执行力培训案例分析.docx
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执行力培训案例分析
执行力培训案例分析
执行力培训案例分析，执行力就是在既定的战略和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，以下是由文书帮提供执行力培训案例分析阅读。
寻找管理的最大黑洞
为什么战略不错、思路不错、做起来就错了，说得对却做不对?
策略雷同，绩效大不相同?
为什么企业宏伟的蓝图在执行中显得如此的苍白?
总是议而不决、决而不行、行而无果呢?
为什么企业拥有庞大的队伍在执行中显得如此无助?
经理人变成了思想家，业绩却无提升?
为什么许多看起来必胜无疑的决定，却因执行不力而付之东流?
再好的决策也执行不下去?
究其根源，就是——执行力的问题!
战略决定方向：
做对的事!
执行决定成败：
把事做对!
没有执行力一切等于空谈!
【案例1】
前不久记者采访海信集团董事长周厚健先生也问到同样的问题：
企业最大的问题是什么?
周先生回答：
一是不能将好的思路落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈;
二是安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感;
三是执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。
xx-03-03海信集团总裁于淑珉发表演讲时说：
董事会之所以选我作总裁，其中一个很重要的原
因就是，我有较强的执行力度。
【案例2】为什么实施ISO9000和ERP电脑化结果失败?
我曾在东莞某企业服务，公司高层为谋求发展变革，设计新的战略规划，包括实施ISO9000认证、推行计算机管理信息系统。
但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落实到实际。
ISO9000认证、计算机管理信息系统耗资200
万的没有最终贯彻下去。
说与做的背离。
【案例3】为什么从海尔高薪来的人才三月不到就离职?
从著名集团公司空降义乌某企业的徐副总最后与我说的一段话“太令人沮丧了，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。
设立了企业发展目标。
每个人都觉得这将是一个伟大的战略，而且市场前景也不错。
工作的时候，我们充满力量，信心十足。
而且这一套已经在大公司验证过的。
但我始终搞
不懂，我们怎么会失败呢?
公司也已经对我失去了信心。
我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。
坦白地说，我公司会很可能会解雇我。
”几个星期以后，公司果然把他解雇了。
透过调查研究发现80%的问题归根于：
企业缺乏执行力，好的方案策略不能有效执行，我们的企业像这样的情况还少吗?
眼睁睁地看着好的战略、好的规划，变形、走样、失败;眼睁睁地看着事情朝最糟的方向发展;眼睁睁地看着
企业成功是5%的战略加95%的执行
战略固然重要，可是战略没有得到有效执行便失去意义。
一个没有执行力的领导就不是个有效的领导者，执行力是考察管理者的一个重点标准。
像PDCA管理循环（计划、执行、检查、改善）也着重强调了执行的重要性。
但往往很多管理人员忽视了执行这一关健。
【案例1】为什么制度和策略都不变就扭亏为盈?
某大型国有企业经营不善导致破产，后被日本一家财团收购。
厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。
出乎意料的是，日本只派了几个人来。
制度没变，人没变，机器设备没变。
日方就一个要求：
把先前制定的制度坚定不移地执行下去。
结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
日本人的绝招便是执行力。
可见仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。
失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。
没有执行力，就没有核心竞争力。
世界首富比尔盖茨：
微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力;IBM总裁鲁〃郭士纳认为：
成功企业和经理人具备三大特征：
明确的业务核心、优秀的领导能力、卓越的执行力
我们曾辅导过一家义乌企业，该公司管理水平薄弱，我们为其制定了相关的制度流程，可是运作下来没有明显的效果，后来我们进一步调研发现：
该公司面临最大问题是执行力，后来以执行力为出地点，调整策略与辅导方式，终于让企业迅速提升业绩与管理水平。
执行的定义
执行是按质按量地完成任务，实现既定目标的具体过程。
执行力就是完成执行的能力和手段。
不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程;一门将战略、人员、运作流程相结合，以实现预定目标的学问。
执行的三大关健
执行是纪律，是策略不可分割的一部分
执行是领导者的重要工作
执行必须注入企业文化
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。
【企业现象讨论分析】
企业从上海、北京、深圳来的“空降兵”为何三个月后离职?
1、2、式进行;
3、
4、
企业实施ERP、ISO9000为何失败?
1、
2、
3、
怪圈现象：
上级怪下级，下级怪上级?
1、作。
2、3、
企业执行力不强原因?
1、管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，导致有好的制度、规定也得不到有效的执行;
2、
3、制度本身不合理，缺少针对性和可行性，执行的过程过于烦琐、不合理。
比如处理一个文件只
需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。
4、
5、公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说企业文化没能有效地取得大家的认同。
沃尔玛不断成长壮大的奥秘?
沃尔玛的七大执行原则：
日落原则：
无论是楼下打来的电话，还是其它地方的申请需求，我们都应该当天答复每一个请
求。
日落原则是一种向顾客证明想他们所想，急他们所急的一种做事方法。
三米微笑原则：
每当山姆沃尔顿先生巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：
“。
。
。
我希望你们能够保证，每当你在三米心内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。
”这就是我们所说的“三米微笑原则”，它是山姆先生从孩提时得到了印证的原则。
他总是雄心勃勃并喜欢竞争。
还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。
他曾说过，“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：
要首先向对面走来的路人打招呼……我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。
”“如果我认识他们，我会叫他们的名字;但如果我不认识，我仍然会与他们说话。
不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。
他们认识了我并视我为他们的朋友。
我积极参与竞选每一个社团的领导职位。
”你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学。
共享原则：
“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工”通过员
工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。
检查原则：
沃尔玛的其他人将沃尔顿管理风格称为“让你筋疲力尽的管理”和“仔细检查式的管
理。
”关于管理人员，沃尔顿说，“你必须让人有责任感，你必须信任他们，然后你还必须对他们进行检查。
”
不依赖明星：
“在沃尔玛没有超级明星。
我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公
司。
”——沃尔玛的CEO格拉斯
超越顾客的期望：
“让我们成为最友善的员工——向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑
和帮助。
感谢顾客光临我们的商场是远远不够的——我们期望竭尽全力、以各种细致入微的服
务去表达我们的谢意!
我们想念这将是吸引我们的顾客一次又一次光临我们的商场的关键之所在。
诸葛亮挥泪斩马稷
究竟是什么影响了企业的执行力
化原因导致的执行问题：
用人不疑，疑人不用，能人第一，制度第二执行力要求用人要疑，制度第一，能人第二
以情理服人，情在前，理在后，强调面子执行力要求以理情服人，理在前，情在后
制度原因导致的执行问题：
管理制度变来变去，朝令夕改---执行力要求：
僵化--优化--固化
制度变形，熟人环境没有规则---执行力要求：
对事不对人，制度面前一视同仁
管理原因导致的执行问题：
战略是管理者的事，执行是员工的事---执行力要求：
执行是管理者的重要工作
策略本身不具执行性---执行力要求：
策略必须是可执行的
观念提醒：
当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个goodidea。
每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:
「除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有」这类的话。
总结语：
执行力是企业成败的关健，没有执行力就没有竞争力;
把执行力作为好的企业领导人重要标准;
执行不只是下属的事情，是领导者的重要工作;
提高执行力，从心态开始改变
你好我好大家好―――三赢法则
我的朋友讲起一件亲身经历的事：
一次，我的朋友从某地出差回家，没有公交车，只有坐出租车回家。
坐出租车需要100元人民币，这个朋友是个热心的人，他想反正要花100元了，不如顺便做件好事，找二个同乡一起回去。
当他们坐在车上聊天时，另外二个人得知我这个朋友是政府单位工作，于是不好意思让的朋友付车费，他们争着要付钱，我朋友也不例外。
正当大家都抢着付钱时，司机说话了，你们都不要争了，干脆你各付50元，让我多赚50元好了，同时你们各自都节省50元。
在培训课上，我们经常做一个游戏：
我们要求每个学员和身边的伙伴比手劲，赢者可获一枚钱币，许多人都使劲把别人扳倒，于是赢的机会很少。
高明的人会不使劲会让对手赢，那么对手也让自己赢，这样能获得无数钱币。
从这个游戏当中告诉我们，当你让别人好时，才会让自己更好。
有一次，记者采访亚洲首富李嘉诚的儿子李泽楷先生（盈科公司总裁）说：
“请问李先生，你成功的秘诀是什么?
”李泽楷先生说：
“我没有什么秘诀，如果要说的话，那就是当我与别人合作时，我能拿七分，即使拿八分也不过分，那我就拿六分。
”拿“六分”精神
高效执行，从尽职尽责开始
到自动自发、没有任何借口
在这里给各位推荐一本书，美国总统布什读完这本书说：
太可怕了，它把一切都说完了!
书名为，作者阿尔伯特哈伯德，后来这本书又延伸出讲述一个故事：
在美国和西班牙发生战争时，当时古巴是西班牙的殖民地，美国总统想与古巴将领加西亚结盟，以对抗西班牙的侵略。
但问题是他不知道加西亚身在何方。
在他一筹莫展的时候，有人向他推荐了罗文。
于是总统让罗文去给加西亚送信。
罗文接到总统的信，没有说什么，二个星期后罗文徒步走过一个危机四伏的国家，终于把信交给了加西亚并且带回回信。
罗文是如何把信送交给加西亚不是我们讨论的重点，关健是罗文接到信没有问：
加西亚在哪里?
我怎样才能把信接给它?
对于上级交办的任务而是立即采取行动，不论是自己需要完成的任务还是自己应该完成的任务，都全心全意地完成。
从企业用人的角度考虑，罗文就是真正的人才。
假设一个人，他做事时需要公司提供所有的要件，那么，这个人不是能够给企业创造财富的人，而只是一个机器。
真正的人才是自己想办法克服困难，能够处理老板办不到的事情。
我们的企业需要像罗文这种人，可是企业中这种人太少了，不信我们可以试一下，假设你现在在办公室，并且有其它下属。
你把其中一个人叫来，说：
请你查一下百科全书，找一个人的资料。
那么这位员工会静静地说：
好的。
然后去执行吗?
我敢肯定不会这样，他的反应会问你一大堆的问题：
他是谁呀?
百科全书在哪呀?
或在哪一页里?
现在要找吗?
为什么要找它?
这是我的工作吗?
为什么不叫他去呢。
。
。
。
我们有些主管们回答在这一大堆的问题后，然后说：
好了，算了，我自己去好了;甚至有些员工会这件事找另一个去帮忙，回来向你报告：
根本查不到这个人!
我们痛恨这种人缺乏主动性的人，这种人你还能相信把一个伟大策略执行好吗?
这种人能把信交给加西亚吗?
在美国西点军校流传这样一个故事：
一位将军晚上8：
00时交给下属一个任务，把他的白色手套洗干净并且明早上需要用，这位士兵认真洗好后，可是天气冷又没有哄干设备，但这是上级的命令必须完成，结果这位用手来回摆动的方法合手套完全风干。
在美国西点军校只有四种回答：
“报告长官，是”、“报告长官，不是”、“报告长官，不知道”、“报告长官，没有任何借口”
在公司里每当接起电话，听到这样的回答：
现在是休息时间，你3点打来吧…。
或那不是我的工作…;我太忙了…;这件事我我现在办不了…;他不在…
自动自发就是没有人要求、勉强你，自觉而出色地做好自己的事情。
对工作勤奋、对公司敬业、对老板忠诚、对自己自信。
企业任何人都能够自动自发，没有任何借口把事情做好，那执行就不用谈了。
100%承担责任
【片断1】
总经理：
余经理，你注意一下，我们华东地区的袜子销量最近正在下滑。
余经理：
总经理，这是因为XX最近一直在该地区不停地杀价，我也没有办法呀!
总经理：
最新开发的不太好卖，怎么回事儿?
余经理：
开发时我提醒过您不要进口那些棉丝。
总经理：
还有，余经理，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。
余经理：
那家伙不行，我听说那个家伙在外面“养二奶”……
【片断1】总经理：
余经理，你注意一下，我们华东地区的袜子销量最近正在下滑。
余经理：
对不起，董事长，这是我的错，我马上召集有关人员调整销售策略。
总经理：
最新开发的不太好卖，怎么回事儿?
余经理：
这也是我失察，我尽快找出解决方案。
总经理：
还有，余经理，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。
总经理：
不好意思!
这件事您也知道了，午餐时我再和他聊聊，开导一下…
在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损失之道，归咎别人绝不是办法。
---松下幸之助
100%负责任能让我们不断开发自我潜能，创造更大的效益;因为害怕承担责任，不愿意自己想办法，总是按老一套在操作，遇到问题便等上级或老板来处理，总认为“老板会有办法的或上级会告诉我怎么处理”。
【案例1】
3岁小孩不小心撞桌子摔捯了。
中国妈妈：
乖宝宝，是这个坏桌子撞到你了，妈妈打它，你别哭了…
日本妈妈：
起来，想想刚才是不没有看前方或是想别的去了，来再试一下…
美国妈妈：
摔倒了还哭，是个男人吗?
还说将来要保护妈妈…
【案例2】
在一家服装公司，老板吩咐三个员工去做同一件事：
调查供供应商的材料数量、价格、质量情况。
第一个员工花了5分钟就回来了，他并没有亲自去调查，而是向下属打听了一下情况就回来报告;30分钟后，第二个员工回来报告，他亲自去供应商那里了解情况;90分钟后第三个员工回来报告，亲自了解供应商的价格、质量情况，并与销售经理详谈了解公司最有价值的材料的情
况，一一作了记录，回来的路上又去另外二家作了一些比较，向老板作了一份详细的报告。
第一个员工只是在敷衍了事，完成任务;第二个只能算是被动听命;第三个人才是自动自发、尽职尽责。
如果您是老板你会选择谁?
谁应该晋升加薪呢?
【总结】
执行：
需要自动自发、没有任何借口的人;
加强教育训练培养自动自发、没有任何借口的人;
法则三：
绝不拖延，马上行动
任林的问题出在哪儿
任林为某大公司销售部经理为人诚恳、工作勤奋，事必亲为，每天工作10多个小时，并且节假日不休息，在别人看来确实是位劳模，然而任林心里明白，在这个岗位快10年了，许多美好理想没有付诸行动，一年一年过去了，心中感叹：
实在没有时间呀。
任林的问题出在哪儿，让我们来看看他生活小片断：
一天总经理找任林，跟他说：
“任林，下个月的董事会，我准备让你主讲我们部门的年度总结报告，这是你的好机会，认真准备一下吧!
”
接下来的几星期每天依旧那么忙，但任林心里惦记着大事，还是尽量收集资料。
心里想，还有时间呢，趁现在多收集资料，资料越多报告质量越高嘛，况且真正的构思必须在安静的环境下才行，等几天再正式动手吧!
日子过得很快，资料也收集很多，任林才惊觉明天就是董事会了，“无论如何不能再拖了，今天一整天我必须把报告完成了”。
上午8点，正准备下笔时，电话来了，一位员工生病了，不能到岗请他为处理一些急事，身为主管任林当然不好拒绝，反正损失不过是一个上午，下午还有好几个小时。
忙完急事，任林刚拿起资料准备，老板的电话又接过来了，顾客对销售部投诉，要他马上调查，下班交出调查报告。
老板的命令怎么能不理了，年度总结，下班再写吧，晚上清静，容易构思。
然后任林如今部门员工调查并讨论分析，花了四小时摆平客户投诉之事。
下班了，任林回家晚上写报告，吃完饭已7：
00了，正准备写，电视刚好播放“欧洲足球决赛”，对于忠实的球迷的任林来说，这是不容错过的，反正松驰不下神经，待会有灵感，时间又过了2小时，这下任林觉得有点累，心里有些焦急，越焦急越写不出来，咒骂自已一顿，不该看足球，现在什么灵感都没有了，倒不如睡觉，明早4：
00起来写吧!
闹钟准时响起，任林在床上磨了一会，洗漱完毕，抓紧时间写，却发现有些资料忘记带了，没办法只有到办公室写了，董事会是9：
00开，8：
00钟到办公室，急急忙忙花了1小时就终于完成了，结果可想而知报告的质量如何，机会也失去了。
问题分析图
执行最大的窃贼是“拖延”
很多事情没有做好，大部分因为拖延，当你想拖延时总是找很多理由：
等有足够的压力才能干得更好不到最后期限灵感激发不出来还有时间
仔细思考一下：
拖延的事情迟早要做，为什么要等一下再做?
现在就做，等下可以休息，有什么不好?
现在休息，也许呆会要付出更大的代价。
在日常生活中哪些事情你最喜欢拖延?
请把它写下来!
杜绝拖延最好的办法是：
立即行动，做自己不敢做的事;强化奖励与处罚手段;把要做的事记下来提醒自己;想到就做。
马上行动就是今天的事今天毕，此时的事绝不到彼时。
不可泡时间，而要抢时间
有两个人，到非洲去考察。
他们突然迷路了，正当他们在想怎么办时，突然看到一只非常凶猛的狮子朝着他们跑过来，其中一人马上从自己的旅行袋里拿出运动鞋穿上。
另外一人看到同伴在穿运动鞋就摇摇头说：
“没用啊，你怎么跑也没有狮子跑得快。
”同伴说：
“嗨，你当然不知道，在这个紧要关头最重要的是我要跑得比你快。
”
以下是一个正常人的时间帐目表
项目每天耗时40年耗时结余睡眠8小时13.3年26.7年一日三餐2.5小时4.2年22.5年交通1.5小时2.5年20年看电视上网3小时5年15年看报、聊天3小时5年10年刷牙、洗脸、洗澡1小时1.7年8.3年休假、白日梦、闹情绪2小时3.3年5年
真正工作的时间只有5年!
!
!
!
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计算你的时间价值
法则四：
分清轻重缓急，做最有生产力的事
时间管理专家故事
时间管理专家为一群商学院的学生讲课。
他现场做了演示，给学生们留下了一生都难以磨灭的印象。
站在那些高智商高学历的学生前面，他说：
“我们来做个小测验。
”他拿出一个一加仑的广口瓶放在他面前的桌上。
随后，他取出一堆拳头大小的石块，仔细地一块放进玻璃瓶。
直到石块高出瓶口，再也放不下了，他问道：
“瓶子满了?
”所有学生应道：
“满了!
”
时间管理专家反问：
“真的?
”他伸手从桌下拿出一桶砾石，倒了一些进去，并敲击玻璃瓶壁使砾石填满下面石块的间隙。
“现在瓶子满了吗?
”他第二次问道。
“没满!
”学生们再次回答。
“很好!
”专家说。
他伸手从桌下拿出一桶沙子，开始慢慢倒进玻璃瓶。
沙子填满了石块和砾石的所有间隙。
他又一次问学生：
“瓶子满了吗?
”“没满!
”学生们大声说。
他再一次说：
“很好!
”然后他拿过一壶水倒进玻璃瓶直到水面与瓶口平。
随后，他抬头看着学生，问道：
“这个例子说明什么?
”
一个心急的学生举手发言：
“无论你的时间表多么紧凑，如果你确实努力，你可以做更多的事情!
”“不!
”时间管理专家说，“那不是它真正的意思。
这个例子告诉我们：
如果你不是先放大石块，那你就再也不能把它放进瓶子了。
那么，什么是你生命中的大石头呢?
与你爱的人共渡时光，你的信仰、教育、梦想?
切切记得先去处理这些大石块，否则，一辈子你都不能做!
”
可曾试着问自己这个问题：
我今生的“大石头”是什么?
搭建效率坐标-分轻重缓急
应用8020原理
8020原理是意大利经济学者帕列托最早提出人类普遍存在的效率法则，他况社会80%的财富20%的人创造的，20%的客户带来80%利润;20%的员工创造80%价值等，同样从执行力的角度来说，80%的时间要做最有生产力的事。
企业中什么是最有生产力的事，“培养核心竞争力，确保竞争优势;企业文化建设;改进客户关系等”可以说是也可以说不是，根据各企业情况确定。
唯一决定取舍标准：
是否给企业带来利润及利润大小，这个参数就是8020原理，做最有生产力的事是确保执行效率的前提。
一次做好（零缺失工作制）
投入100%的精力第一次把事情100%做好，会赢得第二件事100%的时间。
零缺失是质量管理专家提出来的，旨在告诉我们精益求精，一次处理好。
执行力领导人时间管理在各象限分布
重要又紧急30%-45%重要不紧急50%-65%不重要紧急15%不重要不紧急1%把主要精力尽量投入重要而不紧急的事把优先处理权留给最重要而又紧急的事
【案例分析】
与华金公司讨论定价----3H中实公司的合作意向书----2H打电话给12家客户----1H
人事部明天要上报新员工试用期表现结果报告
（早确定的）与市场部共进午餐，讨论促销会策略--1.5H上级要求上报三个月的业绩报表----2H完成手头的文件归档----1H周五的业务会议提前----1H
昨天接到一起索赔案，今天商讨处理意见----1H（应到的）天际公司的货未到的问题----?
聆听电话留言----15MIN阅读内部刊物----1H
法则五：
善于授权，人人参与执行
猴子管理法则
经过走道时，碰到一个属下，他说：
老板好，我有个问题能不能和你谈谈?
（肩上找着一只猴子）于是便听他把问题详细介绍，（猴子一只脚悄悄地搭到了你的肩上）帮助属下解决问题一向是我的喜好，我专心听他说，一看手表竟然是30分钟了，可是我还要处理别的事情，从现在情况来看，暂时是没有办法处理好这件事，于是说：
这是一个重要的问题，但我现在没有时间和你讨论，让我先考虑一下，回头再找你。
（猴子全部搭到了你的肩上了，你准备帮助它养猴子了）。
上级已接受下级的猴子：
把问题的责任从对方手上移过来了;并且答应对方向他提进度报告。
上级变成部属的角色了，部属变成监督者了，第二天，他到办公室好几次，提醒：
老板，事情办得怎样了。
如果不是很满意，甚至会强迫你去做原本该他做的事。
这就是为什么有些经理人经常抱怨时间不够用的关健原因，帮助别人养猴子既害人又害已，让属下没有工作主动性和责任感，不会发挥自我潜能解决问题，能力没办法提升，同时时间长了，属下会觉得没有成就感，全是老板或上级教做的。
对于属下猴子必须由属下自已照顾，猴子生病了给予建议并定期检查。
当属下又打算将猴子交由你照顾时，马上问他问题：
“你认为这件事如何处理?
”或“想三种解决办法再和我讨论”
如果属下提出方案了，马上问他问题：
“处理这件事按照你的方法，时间、人员、设备等有问题吗?
”如果没有问题了，你马上去办。
切记，当下属提出方案，主管人员千万别说：
好!
我同意你的方法，没有问题。
这样属下会认为你都认可了，有问题不怪我了。
只有当属下自己许诺没有问题了，属下须承担所有责任，同样他会全力以赴认真完成。
通用电器总裁、世界第一CEO杰克韦尔奇：
以前在通用，我们通常习惯于告诉别人便做些什么，甚至怎么做，而对方也照单全收，不多不少。
但自从我们授权员工自主管理后，却惊讶发现，他们做了很多主管没叫他们的事情。
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