成功自我管理的29个工具.docx
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成功自我管理的29个工具
成功自我管理的29个工具
第一章 时刻治理——要事第一
工具1：
用〝四象限原理〞规划时刻
工具2：
用〝80／20法那么〞分配时刻
工具3：
用〝ABC操纵法〞使用时刻
第二章目标治理——确定—个清晰而明确的目标
工具4：
用〝SMART〞法确定目标
工具5：
用〝目标多权树法〞分解目标
工具6：
用〝6W3H〞法分析细化目标
第三章 打算治理——凡事都善始善终
工具7：
用〝PDCA工作循环〞实施打算
工具8：
标准化治理
工具9：
有效打算法
第四章 压力治理——适度最好
工具10：
正确评估自己的压力水平
工具11：
压力治理曲线
第五章 思维倒新——是能够训练出来的
工具12：
鱼刺因果图
工具13：
SWOT分析法
工具14：
〝五个什么缘故〞分析法
工具15：
橄榄球定律
工具16：
〝六顶帽子〞思维法
第六章 职员治理——成效最重要
工具17：
依照意愿与能力对职员分类
工具18：
马斯洛的需求鼓舞模式
工具19：
权衡效率与成效
工具20：
情境领导模型
第七章 高效沟诵——只需一颗真诚的心
工具21：
反馈的〝JOHAR1视窗〞
工具22：
沟通反思环
工具23：
如何幸免沟通中显现的问题
第八章 职业规划——某个选择形成某种命运
工具24：
用〝剥洋葱法〞设定职业目标
工具25：
认真做好职业生涯规划
工具26：
理清自己的愿景
工具27：
理清自己的使命
第九章团队学习——超出个人视角来分析问题
工具28：
头脑风暴法
工具29：
深度对话
怎么说什么对我们最重要
题进行了一次大规模的调查研究。
他先后调查了美国的3000名职业经理人，从中发觉，凡是成功的经理都能做到如此两点：
一是限定自己的工作范畴，不把手伸得过长，把职责内的工作尽量做好；二是合理安排时刻，使时刻的白费减少到最低限度。
每个人每天有太多的情况要处理：
响个不停的，接待客户来访，没完没了的会议，朋友聚会，照总管里老人、小孩等等。
就像一首〝忙人的告白〞小诗中写的，〝每件事看起来都专门重要〞，〝每件事都做让我们专门忙碌〞，因此，每天起早贪黑，废寝忘食，忙忙碌碌，挤去了家庭生活和休闲活动的时刻，仍觉得〝时刻不够，忙只是来〞。
这些看似急迫的事看来专门重要，但实际上，正是没有把握时刻治理和高效能工作方法的表现。
时刻治理是指在同样的时刻消耗情形下，为提高时刻的利用率和有效性而进行的操纵工作。
通过对时刻治理，能够克服时刻白费，使你的行动效率和成效最大化。
实践也说明，那些高效能人士都具有强烈的时刻观念和极强的事业心和成就欲，对时刻有极强的紧迫感，他们能自觉、科学地治理好自己的时刻。
哈佛治理百科全书中把〝治理时刻〞作为是不是成熟的治理者的九项条件之一。
闻名治理学家德鲁克在总结有效的治理者应具备的要素时，提出五项要求，其中第一项确实是有关时刻治理的，他说：
〝有效的治理者要明白他们的时刻应花在什么地点。
他们所能操纵的时刻是有限的，他们必须学会系统地工作，才能充分利用职权这有限的时刻资源。
〞德鲁克还大声疾呼：
〝时刻是最为稀少的资源。
除非时刻被妥善治理，否那么，任何其他事物皆无法被妥善治理。
〞可见，时刻的治理是否得当足以阻碍一个人事业的成败以及对社会奉献的大小。
你的时刻值多少钱
罗伯行·列文教授在«时刻地图»一书里指出：
〝当钟表时刻支配一切时刻给予每个人差不多上能运算的固定的量，用一秒少一秒。
因此，我们常说〝人一辈子苦短〞。
在人短暂的一生中，更多的时刻不得不花在睡、吃、行等不直截了当产生价值的活动中，如：
你不得不花将近一半时刻精于睡眠；你不得不吃饭，用餐时问加起来也得几年工夫行走、旅行又几年；再加上平常娱乐、节假日休息、吃饭、哄小孩、侍奉老人，加起来也得几年工夫。
假如从有限的寿命中减去这些时刻，那我们甩予有效工作的时刻能有多少呢？
以全球平均寿命65岁为限，一个人留给自己的时刻只占他全部有生之年的17％。
时刻不等人，逝者如斯夫！
然而，时刻能够被支配和治理。
不同的人在相同的时刻长度和环境下，其效能相差专门大，这就说明。
时刻能够被更好地治理。
通过对时问的治理，能够提高单位时刻的效率，做更多的事，做更重要的事。
高效率地做事，也就相对延长了生命长度。
早在1968年，美国麻省理工学院一位研究人员兢对时刻的利用问时，时刻就成了有价值的商品。
钟表时刻观的文化，将现实中的时刻视为一成不变、直线式，而且是能够衡量测定的。
诚如弗兰克林曾经提出的忠告：
〝要切记：
时刻确实是金钱。
〞
现在，我们常常引用弗氏的那个名言〝时刻确实是金钱〞来表示时刻的宝贵。
我们的古人也以〝一寸光阴一寸金〞来形容时刻的宝贵，时刻怎么说有多贵？
以一个人一年的收入为准，不同年薪的人1小时或1分钟价值不同。
时刻是有价的，时刻也是无价的，因为，时刻是无法用金钱来衡量的，因为它无法蓄积、无法替代、不能失而复得。
正因为如此，古人说〝寸金难买寸光阴〞；如：
处理客户埋怨或投诉；老总要你在改日早上10点钟往常提交一份报告；你的父亲病重住院；房贷赶忙到期，你还没有预备好——这类情况紧急而重要，你必须放下手头的情况尽快把它们处理好，否那么将阻碍你正常的工作或生活。
假如是因为你的拖延而使情况变得紧急，就得不偿失，或使你更加被动。
紧急又重要的事是最重要的情况，而且是当务之急，有的是实现事业和目标的关键环节，有的那么和生活息息相关，它们比其他任何一件情况都值得优先去做。
只有这些情况都得到合理、有效的解决，你才有可能顺利地进行别的工作。
第Ⅱ象限：
重要但不紧急的事项
工作中有许多重要但不紧急的事项，这类情况不是最急迫的，然而关系到你的长远进展。
有的与你的理想有关，有的与你的工作或学习的长期规划有关。
比如：
专业技能培训，你一直想写的文章，你一直想开始的健身打算，你想做的年度健康检查，你想读的几本书，制订奖金提成及发放措施，起草合作意向书等，差不多上专门重要的，然而能够拖延一定时刻。
重要的事项一样有较充足的时刻安排，差不多上能够在一定的时刻内完成的，然而假如每天忙于琐碎的、次要的事，而将重要的事项搁置、推迟，那么这一象限的事项就变得既重要又紧急，成了第Ⅰ象限的工作了。
对这些情况处理的好坏，从一定角度反映了一个人对人一辈子、工作目标及进程的判定能力。
因为，这些情况是生活中经常会遇到的重要而又不是必须赶忙完成的情况。
第Ⅲ象限：
紧急但不重要的事项。
每个人都会遇到专门紧急而且需要赶忙采取行动的事，如：
正在忙于处理专门重要或在打算之内的情况，一位朋友打来，不聊又找不到适当的借口，因此你就与他聊了起来，因此花掉了你宝贵的半个小时，耽搁了你应该做或想做的情况。
类似的情形还有：
为下属解决问题，上司找你了解工作，下属不停地请示工作让你做决定，会议讨论，客人来访等。
这些情况，较紧急但不重要，应列入次优先的事项中。
假如没有安排优先次序，可能会把一些紧急的事项也当成了重要的事项来处理，颠倒了主次。
一样人的适应是按照情况的〝紧急程度〞决定行事的优先次序，而不是第一衡量情况的〝重要程度〞。
假如每天把80％的时刻和精力都花在了〝紧迫的事〞上，无疑会导致效能的降低。
要想有效地解决那个问题，能够兼顾紧急与重要程度，把每日待处理的事项区分为以下三个层次：
·今天〝必须〞做的事〔即最为紧迫的事〕。
·今天〝应该〞做的事〔即有点紧迫的事〕。
·今天〝能够〞做的事〔即不紧迫的事〕。
在多数情形下，愈是重要的事愈不紧迫。
比如长远目标的规划等，然而，假如让看似〝紧急〞的事把这些不紧迫但重要的事无限期地延迟了，这不是成功人士的做法。
成功人士做要事，而不是做急事。
第Ⅳ象限：
不紧急也不重要的事项既不紧急也不重要的事项，可做、可不做。
在生活中，我们会遇到专门多也正因为如此，我们要学会对时刻进行治理。
那些高效能人士通过对时刻的高效治理，在相同的时刻内比别人制造更高的效益。
时刻治理的四个象限
时刻被用在日常工作和生活中，治理时刻要着眼于工作。
要明白，所有的工作不是同等紧急、同等重要的，我们能够按情况的紧急程度和重要程度对工作进行分类：
第一类是按工作紧急程度的不同。
有些工作专门紧急，刻不容缓，需优先处理。
而有些工作是不太紧急或不紧急的，能够另行安排时刻去做。
明显，优先顺序原那么确实是紧急的在前，不紧急的在后。
因此，在工作中要集中精力和时刻将紧急工作做好，不太紧急或全然就不紧急的工作可不做，假如你是一个治理者，能够授权、托付他人去做。
第二类是按工作重要程度来划分。
关于重要的工作要花费较多的时刻和精力去做，关于不太重要或不重要的工作不必去做，或只花费专门少时刻去做。
明显，优先顺序原那么确实是重要的在前，不重要的在后。
因此，在工作中要集中精力和时刻将重要工作做好，不太重要或全然就不重要的工作可不做，或授权、托付他人去做。
如何确定工作的重要性与紧迫性呢？
能够参考下面列出的指导性内容：
·重要的——必须完成的，假如不完成，就会有严峻阻碍。
·不重要的——假如不完成，可不能有严峻阻碍。
·紧迫性专门高——今天工作的要点，不能拖延。
·没什么紧迫性——什么时候做都能够，可不能有严峻阻碍。
事实上，在实际工作中，所有的工作都既有紧急程度的不同，同时也有重要程度的不同。
那么，决定优先顺序的就要看这两个维度：
优先顺序=重要性X紧迫性
依照这两个维度，我们能够将工作分成四类：
·第一类：
紧急又重要的工作〔位于第Ⅰ象限〕
·第二类：
重要但不紧急的工作〔位于第Ⅱ象限〕
·第三类：
紧急但不重要的工作〔位于第Ⅲ象限〕
·第四类：
不紧急也不重要的工作〔位于第Ⅳ象限〕
第Ⅰ象限：
紧急又重要的事项
〝紧急〞是必须赶忙就要做的事项，〝重要〞是对公司、部门或者个人有重大阻碍的事项。
在工作和生活中，有许多是既紧急又重要的事项，比如此的情况——不需要即时处理，甚至不需要处理的情况。
比如，买一件新衣裳。
假如把精力放在这些情况上面，无疑是白费时刻。
你的时刻花到哪里去了
在工作和生活中，你能分清每件情况所处的象限吗？
你把大部分时刻花费在哪个象限了呢？
假如是Ⅰ，说明你总是忙于应对那些无穷无尽的紧急事，被这些事弄得你焦头烂额、狼狈不堪。
你始终忙忙碌碌，却效率低下。
假如是Ⅱ，说明你有着〝做要事而不是急事〞的良好适应，这正是成功人士的摸索方式和行为模式——把时刻用在重要的情况上。
这些情况虽不紧急，但它却决定了以后的进展、受教育程度、工作业绩等。
有了那个良好的适应，你会始终保持良好的状态。
假如是Ⅲ，说明你的工作自主性与效率都不高。
你盲目地追随纷杂的事务，而不考虑它对你是否有益。
你会发觉自己的时刻紧紧束缚在别人的议事日程上。
假如不努力改变，你的生活和工作都将陷入被动局面。
假如是Ⅳ，说明你是一个专门情绪化的人，大量的时刻花在毫无价值的情况上面，既没有工作效率，也没有工作效能，长期下去，难成大业。
你想做一般人依旧成功人士
人的精力与时刻差不多上有限的，能否高效的分配、使用好自己的精力与时刻，是一般人与成功人士的分水岭。
一般的人一样把要紧的时刻与精力放在紧急但不重要的第三象限，成功人士的要紧时刻与精力那么在重要但不紧急的
第二象限。
如以下图所示：
没有高效使用好自己的精力与时刻，会产生什么结果呢？
下面以图示的方式说明：
要事第一
曾担任美国国务卿的基辛格博士，将其以往担任哈佛大学教授工作与后来做总统顾问的职务互相对比时，说过这么一段话：
〝往常，我经常按我认为合理的方式去处理问题，就某件情况一直工作完为止。
后来，我明白必须把许多问题放在优先次序中，并期望优先做那些重要的事。
〞
美国纽泽西标准石油公司一位前董事长也说过如此的话：
〝你所做的，是以你认为的顺序为依据，先办重要的情况。
〞
要想高效使用好自己的精力与时刻，第一要合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中，遵从重要性优先的原那么，将大部分时刻和精力用于做属于第Ⅱ象限——重要而不紧急的工作，先完成重要而不紧急的事项即属于第Ⅱ象限的工作。
需要注意的是，许多第Ⅰ象限的工作，实际上也是由于没有及时处理第Ⅱ象限工作而产生的，要注意纠正。
不要把重要的事项最后都推到第Ⅰ象限，也不要整天集中精力在第Ⅲ象限上，去做一些看上去专门紧急却不那么重要的情况。
要做好第Ⅰ象限的工作，但不要太多，留出一定时刻处理紧急事项而不是陷在紧急事务中。
注意区分第1、第Ⅲ象限，确实紧急且重要依旧只是紧急，不要被紧急的假象所困惑。
依照第Ⅱ象限的工作制订打算，把80％的时刻用于做第Ⅱ象限的工作，20％的时刻做其他象限的工作。
依照四象限的原那么安排工作、完成任务时，一定要遵从重要性优先的原那么，合理地将自己的工作和情况划分到不同的象限中。
先完成重要而不紧急的事项即属于第Ⅱ象限的工作。
在做销售的王经理的一天中，要紧工作有看报告、接、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、批阅下属的市场调研报告、向营销总监汇报工作、关心下属解决困难、与人事经理谈某下属的奖金问题、接顾客投诉并进行处理、老总召见、撰写聘请打算、预备销售人员的财务预算报告等。
这一天，王经理必须提交预算费用报告和向营销总监汇报工作。
事实上预算费用的工作，财务总监一周前就让他预备了，只是他推迟到了今天，成了紧急和重要的事项。
而向营销总监汇报工作是一项定期的工作，且这一报告直截了当阻碍到某一产品的设计和生产、销售等问题，由于销售经理没有引起足够的重视而预备不充分，销售经理在这一天必须集中时刻和精力预备费用预算报告和汇报材料。
我们来看一看王经理一天工作中处于第Ⅰ象限的事项：
提交预算费用的报告和向营销总监汇报工作，由于这两项工作重要且有时刻限制，必须今天完成。
撰写聘请打确实是销售经理的重要工作，但还不是专门紧急，能够略微往后推一下，但不能使之成为紧急事项，在一周时刻内应起草聘请打算、拟定聘请原那么，给予下属必要的工作辅导。
因引，撰写聘请打算属于第Ⅱ象限工作事项。
其他一例行性的工作事项、或者下属能够完成一些报告、事务性工作等，是一些不重要而看似紧急的事项，能够交由下属完成或者放在次要的位置上去处理。
按照优先顺序原那么，这些工作应为第Ⅲ象限工作事项。
第Ⅳ象限那么是王经理自己散漫和躲避的活动，或忙于一些琐碎的事项。
工具2：
用〝80／20法那么〞分配时刻
80/20法那么的启发
80/20法那么是意大利经济学家帕雷托提出的，他认为：
缘故和结果、投入和产出、努力和酬劳是由少数的缘故、投入和努力产生的。
……
5why分析法（五个什么缘故分析法）
所谓5why分析，也称〝5-WHY〞，也确实是对一个问题点连续以5个〝什么缘故〞来自问，以追究其真正缘故。
〝5-WHY〞，名称虽为5个什么缘故，但使用时不限定只做〝5次什么缘故的探讨〞，要紧是必须找到真正缘故为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。
案例分析:
丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正缘故
问题一:
什么缘故机器停了？
答案一:
因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二:
什么缘故机器会超载？
答案二:
因为轴承的润滑不足。
问题三:
什么缘故轴承会润滑不足？
答案三:
因为润滑帮浦失灵了。
问题四:
什么缘故润滑帮浦会失灵？
答案四:
因为它的轮轴耗损了.
问题五:
什么缘故润滑帮浦的轮轴会耗损？
答案五:
因为杂质跑到里面去了。
通过连续五次不停地问〝什么缘故〞,才找到问题的真正缘故和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。
假如职员没有以这种追根究底的精神来挖掘问题，他们专门可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题依旧没有解决。
案例分析:
华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦建成之后不久，墙面显现裂纹。
最初大伙儿认为损害建筑物的元凶是酸雨。
进一步研究，却发觉对
墙体腐蚀最直截了当的缘故，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物
有酸蚀作用。
而每天什么缘故要冲洗墙壁呢？
是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。
什么缘故会有那么多鸟粪呢？
因为大厦周围集合了专门多燕子。
什么缘故会有那么多燕子呢？
因为墙上有专门多燕子爱吃的蜘蛛。
什么缘故会有那么多蜘蛛呢？
因为大厦四周有蜘蛛喜爱吃的飞虫。
什么缘故有这么多飞虫？
因为飞虫在那个地点繁育专门快。
而飞虫在那个地点繁育专门快的缘故，
是因为那个地点的尘埃最适宜飞虫繁育。
什么缘故那个地点最适宜飞虫繁育？
因为开着的窗阳光充足，大量飞虫集合在此，超常繁育……
〝橄榄球〞定律提示人们，有许多事物的分布规律呈如下图的橄榄球状。
其中，
A部分：
是核心内涵，具有关键阻碍力，占20%左右。
B部分：
是对情况有相当阻碍力的内容，占60%左右。
C部分：
对情况有一些阻碍力，但它的作用比较有限，
甚至小到几乎能够忽略不计，占20%左右。
〝橄榄球定律〞有些类似于〝二八定律〞，但它比〝二八定律〞更清晰地告诉我们如何处理问题。
像〝二八分布〞现象一样，现时中出现〝橄榄球〞分布现象的事例也是随处可见的：
●世界上20%最顶尖的有大约占80%的总财宝，然而最低层的20%的人所占有的财宝几乎能够忽略不计。
●你公司最优的20%左右的业务员，会完成公司80%左右总业绩，但最糟糕的20%左右的业务员，几乎没制造什么业绩。
●选举中，会有20%的人不管如何都铁定支持你，但另外有20%的不管你如何努力做工作都铁定支持你的竞争对手，中间60%的选民才是你应努力争取的对象，不要错误地把精力白费在错误的对象上。
●阻碍你公司产品销售的因素可能有好几十种，但其中处于A部分20%因素是决定性的，B部分60%因素你也应该关注，而至于C部分20%因素，你就不能地它身上白费太多的宝贵时刻。
一件情况，你抓住20%核心要素，你就有八成把握；要想获得更大的把握，你可能要付出一倍以上的精力去照管60%的关联因素；要想打算成功到100%的把握。
你得为最后20%的一样因素付出数倍以上的努力。
工程师都专门清晰所谓的〝运算平方率〞的内容。
它说的是，关于系统的每一个组成部分〔也确实是问题中的每一个增加的方程〕，所要求解决的系统的运算量的增加至少要高于方程数的平方。
换句话说，假如你的问题的复杂性增加了一倍，解决那个问题所要耗费的时刻会达4倍，除非你进行了某种简化。
举例来说，我们的太阳系由几百万个物体组成，所有的物体之间都有重力阻碍，但在分析行星运行时，天文学家是从忽略这其中绝大多数物体开始的。
就像大晴天出门逛街，尽管有突然下雨的可能，但假如你确实在行囊中装上雨衣、雨鞋等什么的，人们是不是会认为自己有点问题？
打算，专门重要；周密的打算，更重要。
所有的确良打算百密一疏，等于没有打算。
然而，也有人因此走向另一个极端，整天都在摸索，整天都在追求完美，乃至舍本，而不记得自己的本来目的。
有时为了将情况做到万无一失，你必须作好预备为任何一个看似无关紧要的细节付出艰辛的努力；而有些时候为了效率，你完全能够对那最后的20%因素忽略不计。
橄榄球定律并非告诉我们不要去周密打算，而是提示我们在处理问题时，先解决关键性问题，而不是枝节问题。
比如，有人曾看见一只大雁在天上飞，因此开始摸索大雁打下来的，是蒸着吃依旧烤着吃，以及打算请哪些朋友来分享。
等一切都想好，抬头看看天空，大雁差不多不见了，直截了当深入问题的核心，应该先把〝大雁〞打下来再说，至于如何个〝吃〞法，那不是现在就必须考虑的事。
大部分时刻我们应该直截了当深入问题的核心，而不是将所有问题作同样的考虑。
专门是能够临时忽视那些作用不大的非关键性因素，幸免走入死胡同。
有时考虑过多会让你承担不必要的〝负担〞。
学会有效舍弃那C部分20%的因素，以节约你的时刻，节约你的精力，发挥最大的效能。
注意：
你不能按照〝二八定律〞忽视80%的因素，但你完全能够按照橄榄球定律忽视20%的C部分因素。
要更明智地工作，而不是更辛劳地工作，别试图分析所有的情况，跟你的问题相关的因素太多了。
你也能够做出许多分析与努力，但如此会无谓地花费许多时刻和精力，〝就像〞为了一把盐而去煮沸大海一样。
用〝ABC操纵法〞使用时刻
每个人每天都在工作，但所做工作项目的重要程度不同，因此，完成这些工作所取得的成效和阻碍因此也不同。
何谓〝ABC操纵法〞
〝ABC操纵法〞是依照事物在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要三种情形，分成A、B、C三类，有区别地治理实践的一种分析方法。
一个
工作日
A——最重要的
C——次重要的
B——较重要的
据说，查尔斯·史瓦在担任美国伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向治理顾问李爱菲提出如此一个不平常的挑战：
〝请告诉我如何能在办公时刻内做妥更多的事，我将支付给您任意的顾问费。
〞
李爱菲因此递了一张纸给他，并向他说：
〝写下改日必须做的最重要的各项工作，先从最重要的那一项工作做起，并连续地做下去，直到完成这项工作为止。
重新检查您的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。
倘假设任何一项着手进行的工作花掉您整天的时刻，也不用担忧。
只要手中的工作是最重要的，那么坚持做下去。
假如按如此方法您无法完成全部的重要工作，那么用任何其他方法，您也同样无法完成它们，而且倘假设不借助那个优先顺序，您可能甚至连哪一项工作最为重要都不清晰。
将上述的一切变成您每一天工作日里的适应。
当那个建议对您生效时，把它提供给您的部署采纳。
〞
数星期后，史瓦寄了一张面额25000美元的支票给李爱菲，并附言她确实为他上了十分宝贵的一课，伯利恒公司后来之因此能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说李爱菲的那句真言可能是缘故之一。
事实上，李爱菲给查尔斯·史瓦的建议采纳的确实是ABC操纵法的差不多思想。
〝ABC法〞具体说明
A〔最重要的工作〕：
这类情况为〝必须做的事〞，是关键事务，比如：
约见重要客户，重要的限期临近，能带来领先优势甚至成功的机会等等。
B〔较重要的工作〕：
指〝应该做的事〞，是具有中等价值的事务。
这类事务较重要，但相对A类而言，不是十分重要。
C〔次重要的工作〕：
指〝能够去做的事〞，相对前两类情况，是价值最低的一类情况。
这类情况能够靠后，或安排在精力不是专门旺盛的时候进行，假如的确无暇顾及，可授权或托付他人代办、甚至忽略。
通过上面的说明，具体到工作中，我们先要对所有事务按其重要性进行分类，对A类工作，毫无疑问要进行重点治理；对B类工作，要进行重点治理，对C类工作要一样治理。
如此做的好处确实是在有限的时刻里处理好最重要的工作。
如此做尽管像是在推测和估量，当你把这些工作项目进行比较归类后，就能够更清晰地认识每一项工作的重要性与重点所在，减少工作的盲目性。
如此不仅会高效使用好有限的时刻，也会使工作变得轻松。
工作分类与时刻安排
每个人每天都在工作，但所做工作项目的重要程度不同，因此，完成这些工作所取得的成效和阻碍因此也不同。
科学地运用ABC时刻治理法的核心，在于对所从事的工作项目按重要程度不同进行分类。
设定一项工作怎么说是A项，依旧B、C项，要依照你的具体情形、你的需求和这项工作对你阻碍的大小以及重要性进行比较后具体确定。
成功人士对每天的工作做如此的划分:
类型
简述
具体描述
A类
规划与进展
A类工作项目具有重要性和紧迫性,占总工作数量的15～20%,每天1～3件；所费时刻应占总工作时刻的60～80%。
在分类时，你能够依照时刻把A项分列：
〝A-1”、〝A-2”等等。
B类
连续性项目
相对A类而言，B类工作项目较重要，这类工作项目应占总工作量的30～40%，每天5件之内，所费时刻占总工作时刻的20～40%。
假如你运用得好，你的时刻更多地会放到B类情况
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