制度范例集团投资建设项目管理制度WORD12页.docx

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投资建设项目管理制度（V3.0）

目　录

第一章背景和概要

1.1项目管理概述

项目管理涵盖项目立项、审批、实施、跟踪、初验和终验等环节，涉及项目需求部门、实施部门和管理部门。

项目管理的目的是为了发挥投资效率，合理控制项目投资预算，提高项目建设速度，跟踪项目进度、目标的实现。

本制度旨在加强对公司建设投资项目的管理指导和规范，其目的是规范各阶段的操作流程、项目文档格式和内容、规范验收标准，明确各部门和项目负责人在项目管理和实施工程中应承担的职能，使项目管理更加规范化、制度化。

此项目管理制度只针对投资项目管理使用，集成项目不适用。

1.2项目管理组织结构和部门职能

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　　　华数技术战略委员会职能：

根据公司战略发展方向，审核年度投资计划，并对重大项目进行预审，对重大项目是否立项以及项目资金额度进行决策；

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　　　项目建设领导小组职能：

负责审核项目建设专家小组提交的项目论证意见，对项目投资进行最终审批确认。

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　　　 项目建设专家小组职能：

负责对投资项目的技术可行性、投资回报、实施方案的合理性进行论证，并对项目结果进行验收评审。

超过200万的投资项目或跟华数集团新产品导入、战略规划相关的重大项目，必须先经过华数集团技术战略委员会的预审，再提交网通项目建设专家小组会进行论证。

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　　　项目负责部门职能：

负责项目全过程管理，协调项目相关部门和人员按期完成项目目标；在项目实施过程中定期通报，及时完成项目变更，按时完成项目验收等；

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　　　财务部职能：

包括项目投资效益分析审核、项目编号管理、投资预算管理、投资进度情况管理，定期发送项目投资月报情况说明文档。

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　　　运营管理部职能：

组织项目立项和具体操作、实施跟踪、组织和实施项目初验和终验的具体操作。

1.3项目分类

n　　　 按照项目内容分为：

基础承载网络项目、传输网络项目、数据网络项目、客户接入工程项目、系统建设项目、业务支撑系统项目、研发类项目、办公设施购置项目等。

n　　　 按照项目重要性分为：

重大项目（满足投资大于200万、外部项目、项目建设领导小组认定的项目等条件之一者）和一般项目。

n　　　 按照项目预算分为：

年度投资预算项目和非年度投资预算项目

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　　　年度投资预算项目：

年初董事会批准的投资计划中包含的项目；

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　　　非年度投资预算项目：

年初董事会批准的投资计划中未包含的项目；

第二章项目立项

2.1项目立项简述

项目立项包括立项申请流程和预算控制卡审批流程，项目立项阶段从项目发起到预算控制卡审批完成。

立项申请流程涉及项目建设领导小组、项目建设专家小组、运营管理部、项目负责部门、财务部、商务部等。

预算控制卡审批流程是在项目批准后，由财务部给出项目编号，项目编号是项目流转的核心要素，同时也是项目负责人调度公司各类资源的必要条件。

2.2项目立项申请材料

立项申请材料是项目评审的依据，由项目建设领导小组和项目建设专家小组讨论并出具审核意见。

为了确保立项审核工作的顺利进行，立项部门必须认真准备申请材料。

立项申请材料包括：

立项申请表（重大项目须填写重大项目预审申请表），项目预算控制卡、立项报告、立项PPT。

2.3项目立项流程

（一）　　　　　 重大项目定义

若项目投资预算大于200万、外部项目、项目建设领导小组认定为重大项目，满足以上条件的项目均可认定为重大项目；若投资预算内小于50万元项目，经总工程师批准，可申请走邮件立项流程。

项目审核通过后，运营管理部通知项目负责人提交部门领导签字后的项目的预算控制卡、立项申请表、立项报告交运营管理部走项目审批。

（二）　　　　　 邮件立项

项目投资金额较小（50万元以内），经总工程师批准后，以邮件方式将审核后的立项文档发送项目建设领导小组和项目建设专家进行论证，有关回复意见和立项建议，经运营管理部整理后上报公司领导审批。

被否决的项目将被撤消申请立项，需要修改方案的项目需项目负责人修改文档后重新提交、论证。

第三章 项目实施、跟踪管理

3.1项目实施管理范围

项目实施管理指项目从立项后到验收前期，为保证项目按预定周期执行，并取得预期目标与成果，对项目所进行的一系列管理工作。

项目的跟踪与监控可以使项目实施过程对项目参与人员和项目管理人员是可见的，使他们及时准确的了解公司正在开展的各类项目的实施情况。

3.2项目实施、跟踪管理分工

n　　　 项目负责人

项目负责人负责项目进度计划、项目里程碑、实施方案等工作安排，负责项目协调等工作。

定期填写项目进度报告，如果项目有变更、延期等情况发生，需提交项目变更申请表。

n　　　 运营管理部

运营管理部负责跟踪项目计划中里程碑，对项目进行审查，及时督促项目负责人修正项目实施计划；定期向项目建设领导小组提交项目进度报告；组织月度项目总结汇报会议。

n　　　 财务部

每月提交项目投资说明情况表，反馈项目经费使用情况。

3.3项目实施管理、跟踪流程

3.4项目变更管理

项目在实施过程中如遇到需要调整项目预算、项目目标、进度计划、项目名称等或者项目终止或暂停，都需要项目负责人申请项目变更申请表。

3.4.1项目变更流程

项目审核通过后，运营管理部通知项目负责人提交部门领导签字后的重大项目变更申请表走项目变更。

若审核未通过，项目变更终止。

项目变更完成后，运营管理部送财务部、商务部、项目负责人各一份。

3.5项目管理及项目成员的考核

项目考核可以促进项目负责人在各个时间节点主动提交文档，并形成重大变更及时通报和日常建设定期通报的习惯。

对项目负责人的考核由运营管理部实施，考核内容包括：

项目立项文档的完备性、项目完成的按时性、项目文档提交的及时性等。

考核成绩占项目经理的总考核成绩的比例，原则上参照考核期间，考核人参与项目的工时占总工时比例的1/5。

考核每半年一次，由项目管理部对已经开展的项目进行归纳和梳理，并结合项目的创新性，对每个项目经理的工作进行评价和打分，提交至该项目经理的部门经理汇总入该项目经理的日常考核和年度考核。

项目经理对项目成员有考核的权利。

考核成绩占项目成员的总考核成绩的比例原则上参照考核期间，被考核人参与项目的工时占总工时的比例。

3.6项目实施、跟踪管理材料

第四章项目验收流程

4.1项目验收管理总体要求

项目验收分为初验、终验两个阶段，如果整个项目未达到验收条件，但部分内容需要验收的，可申请项目部分验收。

部分验收包括设备项目验收、工程项目验收和软件项目验收。

项目的验收组织工作由运营管理部主持，会同商务部、财务部进行，项目相关部门成立验收小组。

项目验收完毕后，由运营管理部出具项目初验/终验报告，领导签字后，由运营管理部盖章备档，并作为商务和财务付款的凭据。

4.2项目验收条件

验收项目存在下列情况之一者，不能通过验收：

未能实现项目目标；

提供的验收鉴定文件、资料、数据不真实；

擅自修改实施方案中考核目标、内容、技术路线；

超过实施方案中实施截至期限半年以上未完成任务，事先未作说明。

4.2.1项目目标是否实现

项目验收以立项时确定的项目目标和实施方案中约定的内容为验收依据，涉及合作的项目需对照商务合同，对项目产生的应用效果、项目实施的组织管理情况、经费使用的合理性等应做出客观的、实事求是的评价。

初验通过，试运行3－6个月后，项目负责人凭初验备案记录和终验申请表申请项目终验。

4.2.2项目验收材料是否完备

项目验收材料包括项目验收申请表（初验/终验）、项目实施方案或相关技术文档、项目测试方案及报告、项目初/终验备忘录（工作遗留问题及其解决方案）、各类合同、协议等商务文件复印件、财务提供的该项目所有材料出库清单等。

4.2.3项目遗留问题是否解决

对于项目验收中存在的问题，项目负责人须以书面形式对遗留问题解决方法做详尽描述，或以备忘录形式与厂家签订补充协议。

（注：

未通过验收的项目，项目经理接到通知后，必须立即着手进行项目整改和继续推进的工作，待满足要求后，可再次提出验收申请。

如再次未通过项目验收，将在年度考核中对相关责任人给予必要的处罚。

）

4.3项目验收申请材料

4.4项目初验、终验流程

项目验收流程为强制流程，所有在运营管理部立项的项目原则上必须在规定时间内申请验收。

所有初验项目须召开项目初验会议，项目负责人提交项目验收申请表（初验），运营管理部主持，会同商务部、财务部、项目负责部门、相关业务和技术部门组织初验会议。

初验会议通过后，项目负责人搜集项目实施中相关部门的意见和签字，会同项目实施过程中产生的其他文档一同交运营管理部备案，运营管理部出具项目初验报告，领导签字后，由运营管理部盖章备档，并作为商务和财务付款的凭据。

若项目初验未通过，需项目负责人根据会议要求重新提交初验申请。

终验项目，视项目情况、项目建设领导小组和项目建设专家小组意见召开终验会议，验收流程同初验流程。

项目部分验收的初验和终验流程同上。

4.5项目归档

　 运营管理部将验收后的项目文档，包括验收申请表、项目测试报告、相关设备技术文档、合同等纸质材料和电子文档一并妥善保管，以便今后项目管理和查询。