非人力主管人力管理.ppt.pptx

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“所谓企业管理，说到底就是所谓企业管理，说到底就是人力资源管理，人力资源管理，人力资源管理，人力资源管理，就是企业管理的代名词。

就是企业管理的代名词。

”课程内容一、人本意识与人本管理二、招聘与面试甄选技巧三、员工培训与员工发展四、绩效管理的关键技巧五、有效激励员工的技巧一、人本意识与人本管理一、人本意识与人本管理几个基本概念几个基本概念管理中的“管”与“理”同素异构原理：

石墨与金刚石石墨与金刚石主观能动原理：

工具人最具决定性的人工具人最具决定性的人经理人的工作本质与管理放大经理人的工作本质与管理放大效应效应领导是通过引导、影响和感召他人并领导是通过引导、影响和感召他人并借助他人来达到组织目标的过程；借助他人来达到组织目标的过程；格鲁夫什么是经理人的工作产出？

格鲁夫什么是经理人的工作产出？

你要的是你要的是11nn还是还是NNnn?

期望理论的逻辑与应期望理论的逻辑与应用用动机行为结果奖惩措施经济动机社会动机道德动机休闲动机权威建立&不随意承诺人力资源体系的主要框人力资源体系的主要框架架人力规划人力资源战略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励直线主管是员工管理的第一责直线主管是员工管理的第一责任人任人人力资源管理是一门共同的管理语言人本管理的四大要义p何为“以人为本”：

ll了解人性的特点了解人性的特点ll满足必要的需求满足必要的需求ll基于员工的决策基于员工的决策ll支持员工的发展支持员工的发展二、招聘与面试甄选技巧二、招聘与面试甄选技巧雾里看花水中望月很难分辩这变幻莫测的世界人来人往花开花谢很难把握这招聘选才的时节烦恼最是不专业对答如流难道就是精英人杰精心包装很难看得真切你知哪句是真哪句是假哪一位是西毒东邪借我借我一双慧眼吧让我把这纷扰看得清清楚楚明明白白真真切切彼得彼得德鲁克：

德鲁克：

“没有什么决策比人事决策更难做出。

没有什么决策比人事决策更难做出。

总的来说，经理们所做的人才选聘决总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于策平均成功率不大于1/3，即在多数，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败一的决策彻底失败”。

由此可见，作。

由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。

度很大。

结构化面试的结构性结构化面试的结构性1.操作流程、步骤结构化；2.面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6.选择与布置考场结构化。

被考核人被考核人应聘聘职位位面面试阶段段面试试题示例记录或或评语关系建立关系建立阶段段简单寒暄介绍面试人今天下雨,路上没堵车吧?

导入入阶段段背景你是某某大学毕业的吧（简单与面试者聊聊他毕业的大学）观或听衣着整齐度；精神面貌；坐、立、行等动作和手势语等正式面正式面试阶段段语言表达能力请用35分钟的时间介绍一下自己应变能力当企业的一位重要客户与您谈判时，提出了对企业较为苛刻的要求，您将如何处理兴趣爱好您工作之余有哪些兴趣爱好承压能力谈谈您的工作、生活或求学经历中出现的挫折，并说说您是如何克服的责任感与归属意识您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上级责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么确确认阶段段工作细节你刚才说你担任部门代理主管的时间有3个月?

报到时间所以你在下个月一日才能报到?

结束束阶段段您对企业或者工作还有什么需要了解的吗日期日期年年月月日日评价人价人行为逻辑面试（行为逻辑面试（BBSI）流）流程程确定招聘岗位与用人标准制作面试手册、培训面试人员行为逻辑面试面试评估简历筛选、专业测试录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。

观等是否符合公司所招聘岗位的要求。

行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；或概念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。

行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。

行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。

间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。

确定招聘的六个维度确定招聘的六个维度招聘考察的招聘考察的维度维度K：

专业知识：

专业知识P：

个性特质：

个性特质M：

求职动机：

求职动机V：

价值观：

价值观A:

综合能力综合能力S：

专业技能：

专业技能世界世界500强最看重的能力素质强最看重的能力素质分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工作能力计划与自我管理能力计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情考官提问的比较考官提问的比较序序提提问1你在丽江拍摄过程中发现了什么什么样的细节，而这这些些细节，给了你什么样什么样的感受？

2在纳西的拍摄过程当中，你有没有有没有遇到哪一个人、他做的某一个细节、或者某一件事情，让你很很有感触？

3你在丽江拍摄过程中，有哪一一个个人的哪一一个个细节，让你最最有感触？

以开放式问题为主以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息演练：

试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？

你的团队沟通能力好不好？

你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？

你有处理客户投诉的技巧吗？

有效的问题挖掘技巧：

有效的问题挖掘技巧：

STARSituation:

情景，当时的情况Target:

目标，当时的工作要干什么Action/Actor:

行动，为达到目标采取什么行动Result:

结果，完成的目标，最后的结果如何讨论：

面试人的问题有效吗讨论：

面试人的问题有效吗？

三、员工培训与员工发展三、员工培训与员工发展德鲁克：

把管理者和普通员工区分开来的第一功能是德鲁克：

把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？

那就是管理者首先是教育者。

什么？

那就是管理者首先是教育者。

李嘉诚：

李嘉诚：

“没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本”“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”培培训既是既是对下属的培养，也是下属的培养，也是对自己的解放。

自己的解放。

培训是企业最好的投资培训是企业最好的投资确定培训的方式（种类）确定培训的方式（种类）主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分主要包括：

讲授培训（系统知识/心智训练）、现场会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实战（安全救火）、参观学习、体验营等等。

“惠普认为，人才的成长惠普认为，人才的成长70%70%来自于工作经验，来自于工作经验，20%20%来自于人际网来自于人际网络，络，只有只有10%10%来自培训。

来自培训。

”超越培训指导的教超越培训指导的教练练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。

另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找向前。

另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。

教练的信念永远是：

到方法，而不是直接给方法。

教练的信念永远是：

你你可以做得更好可以做得更好。

一个典型的教练步骤一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施在岗培训的关键在岗培训的关键善用关键事件善用关键事件举一反三与触类旁通举一反三与触类旁通取法上上之道取法上上之道身教重于言教身教重于言教随时随地的培训随时随地的培训检讨习惯性错误检讨习惯性错误员工的职业化训员工的职业化训练练职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，也不可能有真正的企业文化造就职业化员工需要每天的训练与督导员工职业化训练的要员工职业化训练的要素素1.价值观与职业精神2.员工的胜任力3.员工职业形象4.公司工作礼仪5.沟通与交流6.时间管理7.接受工作委派8.工作汇报9.反馈10.10.会议会议11.11.团队合作团队合作12.12.客户服务客户服务13.13.内部人际关系协调内部人际关系协调14.14.情绪管理情绪管理15.15.影响力的运用影响力的运用16.16.冲突的处理冲突的处理17.17.突发事情的处理突发事情的处理18.18.员工职务准则员工职务准则四、绩效管理的关键技巧四、绩效管理的关键技巧绩效管理的本质绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投入资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益结果或产出效益。

绩效管理的功能定位推推进日常日常工作的工具工作的工具提升提升绩效效（组织与个人）与个人）发挥区分区分与与强化功能化功能发挥导向功能，向功能，提高提高员工素工素质绩绩效效管管理理的的四四个个功功能能绩效是任何组织的最终检验标准德鲁克影响绩效管理成败的主要原因1.对绩效管理工作的定位与操作指导思想；2.企业高层的重视程度；3.有无可靠的组织保证体系；4.企业各级主管是否真正支持和参与；5.培训宣导工作是否到位以形成共识；6.与各级人员的沟通反馈是否充分到位；7.考核指标体系的设计是否合理可操作；8.是否注重了绩效的过程管理与辅导跟进；9.是否对绩效考核结果进行了有效的运用；10.是否进行了先行试点与制度完善；11.是否及时进行绩效系统的评审和优化。

能力与情商的关联能力与情商的关联能力强能力强能力强能力强春风得意春风得意春风得意春风得意如有神助如有神助如有神助如有神助生不如死生不如死生不如死生不如死怀才不遇怀才不遇怀才不遇怀才不遇能力弱能力弱能力弱能力弱情商高情商高情商高情商高情商低情商低情商低情商低神鬼莫测神鬼莫测主管为下属制定指标的程序：

主管为下属制定指标的程序：

方法：

方法：

“四傻瓜原则四傻瓜原则”直接配用（独立负责或分享指标）直接配用（独立负责或分享指标）间接改造（范围、数字）间接改造（范围、数字）普遍适用（通用目标）普遍适用（通用目标）日常工作（职能职责）日常工作（职能职责）宣布本部门考核指标发动员工自定指标与员工沟通调整指标备选指标中确定具体考核指标与员工签订绩效合约摩托罗拉的员工五问摩托罗拉的员工五问1.1.我必须要完成的目标、任务是什么？

我必须要完成的目标、任务是什么？

2.2.要完成这些任务，我要做什么计划？

如何行动？

要完成这些任务，我要做什么计划？

如何行动？

3.3.要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？

进计划？

4.4.我个人的职业生涯如何规划？

与公司的目标有无我个人的职业生涯如何规划？

与公司的目标有无抵触？

抵触？

5.5.公司怎样来衡量我的个人绩效？

公司怎样来衡量我的个人绩效？

KPI指标制定的指标制定的SMART原则原则何为何为SMART：

Specific