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房地产项目运营绩效管理第八章
房地产项目运营绩效管理
随着地产行业的纵深发展，跨地域、多项目开发已成为地产企业最主要的特征，但是如何保障每一个项目的成功运营，依然是众多地产企业面，瞄的管理难题。
我们可以看到，很多地产企业面临着项目内部管理权责模糊、工作关系不清晰、管控效率低下、质量问题层出不穷。
笔者曾经调查过，几乎每个项目都出现过项目赶工、工程质量隐患等问题，例如在某些行业标杆企业出现的“楼脆脆”、“漏水门”等事件。
这些事件无不昭示：
地产企业要实现项目的高效运营，依然需要继续前行。
项目运营绩效管理的现状与问题
项目运营管理，需要从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展（包括项目论证、项目策划）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，因此需要协调设计、成本、工程、财务、营销等不同岗位的人员。
基于项目的绩效管理，无疑是最直接有效的管理方式，其核心目标应该是能够支撑项目高效运营。
目前项目绩效考核的方法有很多利一，如BSC、KPI和工作目标（MBO）等，不同的企业可以根据实际情况选择。
由于地产项目周期长、管理环节复杂，因此在地产企业项目绩效管理的过程中，有三个重要特点：
一是环境多变，需要通过持续沟通来对绩效计划做出适时调整；二是员工需要信息列‘称，了解项目计划任务上下游的协同与进度情况，同时获得一些资源支持，通过获得上级的信息支持，增强对工作的控制以及责任感；三是管理者需要在绩效计划执行过程中了解一些必要的信息，以便实时必要调整，帮助员工解决实际问题，以保障绩效目标的达成。
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通过对部分地产企业进行调查研究，发现目前在项目管理绩效管理体系上，普遍存在着三大困境：
财务类和非财务指标的失衡
大多数企业的项目绩效考核指标，财务结果指标，而缺乏对非财务指标，进行管控。
均注重于项目销售目标、销售净润率等如工程质量达标率、客户满意度等过程
另外，在项目绩效考核中，往往过度关注于实际的项目进度工作计划以及影H向进度的相关工作，却忽视了部门、岗位的学习和发展，而这正是企业长期持续发展的重要支撑。
绩效指标和项目计划的重叠
业内知名咨询公司对某地产企业的绩效指标进行了梳理，其中70％的绩效指标是和项目工作计划相关联。
结果导致在绩效考核过程中，项目相关专业人员均需要为满足项目的运营管控需要，填写和提交项目相关的文档和报表；而绩效管理，也需要相关人员定期填写相关的绩效反馈表格，有些内容甚至是重复填写项目工作计划，由此给项目人员增加了沉重的、额外的工作量。
绩效评估沟通反馈机制滞后
绩效考核，通常以月度、季度、半年度或年度为单位，因此绩效管理评估及其考核，往往无法和以周（甚至以天）为单位的项目运营保持同步，导致考核结果必然会滞后于实际的项目运营，因此难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，难以对项目运营过程中的问题给予及时地干预。
构建高效项目运营绩效管理的三个关键
通过绩效管理可以促进项目内部的规范管理以及提高内部的运营效率。
但诸多地产企业在项目运营过程中，怎样才能快速构建高效的项目运营绩效管理呢?
需要注意三个关键因素。
239
项目绩效指标要契合管理目标
项目绩效管理指标的选取，从其重要性上来讲，无论怎样强调都不过分。
项目绩效指标又可称之为项目成功标尺，体现了公司内部对于项目成功的衡量标准。
选择适宜的项目成功标尺，可以对整个项目运营团队给予明确地引导，充分发挥指标的牵引作用，并决定和指引着后续项目部门、个人绩效的设定。
项目绩效指标的选取，可以参考如图8—2-1所示的设计思路：
图8-2-1
》以工作计划为导向：
适用于地产企业处于创业期，以计划和行为考核为主，可选取项目的工作计划作为主要的考核内容。
》以KPI指标为导向：
适用于地产企业处于快速成长期，则可以考虑以关键KPI指标为主进行指标体系的设计，同时辅之以态度和能力的相关指标。
》以平衡计分卡为导向：
适用于地产企业处于规范化运营或者是成熟期，则需要更多地考虑如何适应企业的长期发展，可以在内部的流程运作效率、客户满意度、员工的学习与成长维度给予一定的比例。
需要注意的是，由于项目一般是作为利润主体，需要尽快实现项目销售，资金回笼，因此其项目绩效指标的选取，可以更多地偏向于选取项目利润和进度指标进行考核。
例如：
与利润相关的指标包括规划指标、成本费用和利润目标；与开发进度相关的指标包括土地权证办理、拆迁安置、方案设计、报批报建、工程建设等项目开发关键节点计划。
项目绩效管理目标的设定，对于保障和支持项目的高效运营有着十分重要的意义，而项目绩效指标，往往和企业的发展阶段和管理能力成熟度密切相关。
在此列举两个不同发展阶段的实际企业案例进行分析。
【甲企业案例】
某个处于成长期的甲企，在本地市场通过合作等方式获取多块项目，其内部定义的项目绩效指标如表8-2．1所示。
编号
关键考核目标
关键考核指标值
l
销售收入
销售收入为一亿元
2
销售净利润
总利润为一万元
3
营销推广费用
全年不超过一万元
4
计划达成率
项目整体进度偏离天数延迟不超过一天
表8-2-1甲企内部项目绩效指标
绩效结果：
该企业最终的项目运营结果不尽如人意，目标成本屡屡失控，导致最终销售净利润大受影响。
点评：
由上表可以看到，该企业更多的是关注短期的财务指标的实现，缺乏对过程的管控，缺乏在项目运营过程中融入企业长期发展相关的指标。
此种项目绩效导向，虽然以财务指标为最终目的，但由于缺失了对支撑财务指标实现过程的管控，如目标成本变动率、客户满意度、投诉处理完成率等，自然也无法真正实现对该项目的运营管控。
【乙企业案例】
行业内某标杆乙企业，该企业注重于全国重点区域的业务快速扩张，注重项目的品质，其内部设定的项目绩效指标如表8-2．2所示。
绩效结果：
在该企业项目绩效管控体系下，其项目的运营在行业内大放异彩。
以该企业初入某市开发的别墅项目为例，在当时全国楼市笼罩在“调控”的大环境下，该项目不仅蝉联该市月度别墅销售冠军，更荣登该市楼市年度累计成交冠军，创造了别墅销售量超越普通住宅销量的奇迹。
242
评价维度
评价指标
项目成功
1项目销售净利润率>20％财务视角（收益类指标）
2．项目内部收益率]RR>69％财务视角（投资效率指标）
3．一次性交房成功率>98％运营视角（质量指标）
4．项目一级计划达成率>80％运营视角（进度指标）
项目管理成功
1．形成满足项目管理运营制度的高标准项目运作模版
2．锻炼出能打硬仗的项目团队：
项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人
公司成功
1．项目品牌知名度进入前5
2．单项目年度销售额进入前5
3．项目品牌、客户满意度达标
乙企内部绩效指标表8-2-2
从该企业年度运营结果看，在该公司有楼盘销售的l0个地区公司中，有6个城市销售名列前十位，5个位列当地市场销售金额前三甲，包括像北京这样竞争激烈的一线市场，重庆连续7年排名第一位。
在新进入的5个城市——无锡、沈阳、常州、杭州、青岛均实现了在当年组建团队快速销售，其中常州公司一举进入当地前二，无锡公司进入当地前三，青岛公司进入前十，别墅市场位列第一。
点评：
从该公司对项目的成功标尺的定义可以看出，项目评价指标中涉及：
财务视角、运营视角、客户视角、学习视角，该公司关注的是企业长期和短期利益的相互结合，考虑了财务和非财务指标的平衡，也充分体现出了项目计划达成率、团队的学习与成长这些非财务指标对最终财务指标如销售净利率的支撑与驱动。
而这种绩效指标的设计，其根本目的在于需要支撑公司对新区域的快速扩张，建立新区域对该品牌的渗透和认知。
正是该企业构建的与企业自身发展目标相适应的项目绩效体系，才能引领该企业快速飞展，实现从优秀到卓越的快速转变。
由上述案例可以发现：
项目绩效指标，往往是和企业的绩效管理发展阶段与应用水平紧密相关。
例如华南沿海多数上市地产企业，以及一些区域龙头企业，一般均逐步步人成熟阶段，他们已经能够充分认识到绩效管理对于企业战略及经营目标的重要支持，大多数已经引入基于BSC（平衡计分卡）的绩效管理体系。
而国内一些处于成长阶段的中小地产企业，基本没有形成成熟的绩效管理体系，内部仅以简单的行为指标或关键指标进行绩效考核，注重短期的经营业绩，忽视或难以兼顾对企业长期运营更有价值的客户满意度、员工的学习与成长等。
对于某些已经走出本地、进行区域和全国运营的企业，需要根据不同区域公司、城市公司的管理成熟度进行选择。
在具体选择时候需要思考该区域公司、城市公司是属于开拓阶段还是稳步发展阶段，该项目的集团定位等等，最终有针对性地制定不同的项目考核指标。
经过对企业发展阶段与项目绩效管理指标两大维度关联性进行梳理，绘制图8-2-2。
图8-2-2
我们可以发现，正是因为企业的不同发展阶段与差异化的管理水平，直接影响了项目绩效管理指标的选取和设定。
244
因此，设定满足企业发展战略需要，设定多维度的明确的项目绩效指标，对于指引项目运营按照既定的目标和方向进行，是设计高效项目运营绩效管理的首要关键环节。
岗位绩效指标要适宜具体岗位
具体岗位绩效指标设立和选择的是否恰当，其最重要的判断标准，应该是能将项目绩效指标的压力和动力传递到具体岗位，从而能确保所有项目运营团队在完成项目绩效指标这一共同目标的情况去努力协作，执行到位（图8-2-3）。
图8-2．3
例如，某企业集团定义了其下属某项目公司的项目绩效指标，如表8—2-3所示。
在其项目绩效指标中，第6个指标是“里程碑与总控前期关注点延误天数”。
这个指标涉及报批报建、设计、工程、营销、成本等众多部门，那么如何保障
维
度
序
号
KPI
年度目标
评估
频率
权
重
计算方法／简要说明
1
销售收入
签约收入≥5.9亿元
年
30％
当年签约实际l{殳人
财
2
逾期未收款率
≤3％
年
5％
年末逾期未收款额／当年销售签约额
务
类
3
目标成本达成率
100％
芷
10％
动态成本／目标成本
营销费用不超预算
5％
当期营销费用
4
营销与管理费
管理费用不超预算
年
5％
当期管理费用
客由
类
5
客户满意度
客户满意度超过70％
年
15％
项目管理中心组织第三方开展
客户满意度凋查}平分
营
还
类
6
里程碑与总控前期关注点延误天数
里程碑每项延误均≤5d；总控前期关注点每项延误≤10d
焦
20％
前期关注点包括完成扩初成果评审／取得基础工程施工许可证，完成主体施工图设计／取得建设工程施工许可证／完成景观施工图设计五个点
7
工程质量评分
≥75分
季度
10％
集团项目管理中心每两月工程质量核查评分平均
表8-2-3某集团下属公司项目绩效指标
这一指标的贯彻执行则成为项目绩效指标能否达成的至关重要的内容。
为此，该企业在众多部门及具体的岗位绩效指标中，均包含了该指标的考核。
首先，是工程设计部经理对该指标的贯彻和执行（表8—2-4）。
其次，其他部门，例如以成本部部门经理的部分考核指标为例（表8-2-5）。
可以看到，成本部经理的岗位中，包含了对项目绩效指标“里程碑与总控前期关注点延误天数”的贯彻和执行。
通过这种方式，可以发挥绩效管理的指导和激励作用，指引各部门、岗位共同努力去实现和完成项目绩效指标。
在实际的地产企业绩效管理实践中，许多地产企业建立了基于岗位的绩效指标库，以指导员工设立适宜的绩效指标，但是使用效果并不理想。
很多企业反馈说绩效指标库不实用：
指标库中的很多指标都不能用，有些时候，员工的个人绩效指标达成了，但项目绩效指标却难以保障。
这种现象的产生，除了需要在项目绩效指标的前提下去设计具体的岗位绩效指标之外，还需要注意不同的岗位指标其构成会存在着较大的差异。
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维度
序号
KPI
年度目标
评估频率
权重
1
限额设计达成率
100％
季度
8％
财务类
2
设计变更比率
所有项目≤1.5％
季度
5％
3
工程签证偏差率
≤1％
季度
5％
客户类
4
营销设计指引达成率
100％
季度
7％
5
设计关注节点延误天数
≤5d
季度
5％
营运类
6
里程碑（工程）延误天数
≤5d
季度
10％
7
工程质量抽检分
≥75分
季度
5％
学习类
8
协作满意度
≥80％
年度
5％
表8-2-4工程设计部经理对该指标的贯彻和执行
维度
序号
KPI
年度目标
评估频率
权重
财务类
l
合同成本达成率
100％
季
25％
营运类
2
里程碑采购节点延误天数
≤5d
季
15％
学习类
3
协作满意度
≥80％
年
5％
表8-2-5成本部部门经理的部分考核指标
例如，某企业针对项目管理部经理岗位，梳理了指标库。
由于该岗位作为管理人员岗位，因此指标库主要以可量化的KPI为主。
该岗位指标库部分内容如表8-2-6所示。
考核目标
指标定义／公式
考核评价标准
指标类型
项目目标成
本变动率
（结算价一目标价）／目标价Xl00％
基准值：
5％；目标值：
3％；挑战值2％
定量
部门预算变
动率
（1一实际费用／预算费用）×100％
基准值：
5％；目标值：
3％；挑战值2％
定最
投诉处理及
时率
（投诉及时处理的数量／总投诉量）×100％
基准值：
85％；目标值：
90％；挑战筐95％
定量
对施工方
案的比较、
优化
剥施工方案的比较、优化
A有施iIj方案比较、优化，并能举证实际成效（100％）；
B．有施工方案比较、优化（60％）；
C．无施工方案比较、优化（0％）
定量
设计变更与
现场签证流
程符合性
设计变更与现场签证审核流程符合流程规定
A．设i_卜变更与现场签证符合规定流程（100％）；
B1次≤发现流程不符合规定次数N≤2次（80％）；
C．2次D．N>4次（0％）
定量
没计变更
与现场签
证内容准
确性、严
谨性
设计变更与现场签
证内容准确性、严
谨性
A．设计变更与现场签证内容准确、严谨100％）；
B．0次≤发现设计变更与现场签证内容不准确、欠严谨次数N≤1次（80％）；
C2次D，N>4次（0％）
定量
安全管理
目标达成
率（控制
型指标）
无重大人员伤亡事故
指标值≥3次，得0分；
指标值=2次，得60分；
指标值=1次，得80分；
指标篚=0次，得100分
定量
项目工程
关键节点
计划完成±
实际完成节点／
计划完成节点×99％
基准值：
90％；目标值：
95％；挑战值100％
定量
部门问协作
对项目管理部运作
的投诉数量，总裁办裁定责任在项目管理部的按标准评分
指标值≥3次，得0分；
指标值=2次，得60分；
指标值=1次，得80分；
指标值=0次，得100分
定量
公司组织
员工培训
汁划完成
实际参训人数／计
划参训人数Xl00％
基准值：
90％}目标值：
l00％；挑战值120％
定量
项目管理部经理岗位指标库部分内容表8-2-6
而对于项目管理部的现场工程师岗位，由于是执行人员岗位，难以设定岗位的绩效指标库，其绩效指标则以具体的工作完成情况为主，定量指标相对较少。
以其某月的绩效工作计划表部分内容示例，见表8-2-7。
247
工作事项
权重
工作要求描述
一期E区室外景观施工
15％
4月15日前全面完成
一期E区分项验收及入伙所需资料准备，达到入伙条件
10％
4月15日前完成
一期D区地下室顶板景观、管网改造
10％
4月底前完成
营销配台工作
10％
按营销部要求完成
项目前期设计总结
15％
4月30日前提交
一期D区入伙整改
5％
客户提出l5天内完成整改
一期D区消防、人防工程施工
5％
4月底前完成施工（施工单位配合为前提）
表8-2-7某月绩效工作计划表部分内容
由此可见，对于具体的执行岗位，难以量化，其绩效的主要构成需要和项目的具体内容相关。
从表8—2-7我们可以清晰地发现，对于占绝大多数的基层项目人员而言，是难以通过量化的KPI指标来衡量，而是需要以具体的项目工作计划为依据，进行评估考核。
需要注意的是，在实际工作中，考核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过对指标进行持续管理，追踪指标的变化情况和实际完成业绩，应该在时间、成本、数量等互相独立的维度设置考核指标，寻求考核中的平衡。
若企业内部已经构建了平衡计分卡体系，则应该基于财务、顾客、内部流程、学习与成长等维度构建指标。
构建绩效管理要基于项目计划
前文已经提到，绩效考核，通常以月度、季度、半年度或年度为单位，因此绩效管理评估及其考核，往往无法和地产项目以周（甚至天）为单位的快速运营保持同步，导致考核结果必然会滞后于实际的在项目运营，因此难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，难以对项目运营过程中的问题给予及时地干预。
房地产企业的项目绩效管理，和常见的其他行业的绩效管理有着较大的差异，房地产的项目运营，强调的是以项目的开发和运营为核心。
地产企业70％绩效指标是和项目工作计划相关联，因此，我们就应该基于项目计划为核心，设计管理层和执行层的绩效管理体系。
因此，基于地产企业项目运营的特定前提下，我们可以考虑基于项目计划设计绩效管理体系。
我们来看一个完整的地产项目计划如何进行分解、执行和反馈。
图8-2-4为常见的地产项目开发计划，有些企业也称之为项目发展计划，或者项目总控计划。
8-2-4项目发展计划
在总控计划中，一般可以细分为多级计划：
集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划以及楼栋施工计划，每级计划均由不同的人员关注。
在有些企业，将项目计划的所有任务分为：
里程碑节点、总控关注点、阶段性成果以及一般工作项等四个类别。
将计划任务根据时间维度分解下达后，根据任务的划分，可以形成部门以及个人的月度工作计划。
在此基础上，我们可将绩效KPI指标及相关行为考核内容列入部门及个人月度工作计划，将项目任务及绩效指标同时下达到部门或个人；当执行人员对计划任务进行反馈时，可以将KPI、绩效任务同时进行反馈，最终实现绩效和计划体系的联动，实现基于项目计划构建绩效管理体系。
249
由图8-2-5可以得知，项目、部门、个人月度绩效计划，均主要由相关责任人依据企业年度经营目标、项目绩效目标、项目计划等为核心内容进行抽取，其顺序依据项目月度绩效计划、部门月度绩效计划、个人月度绩效计划逐级分解。
图8-2-5
因此，要构建基于计划的绩效管理体系，应该采取如下4个步骤（图8—2-6）
图8-2-6
1．编制项目开发计划
根据企业内部的项目开发计划模板，编制符合集团、分公司、项目多级管控的完整的项目开发计划。
由于地产项目开发周期长，过程比较复杂，其任务项一般会超过200项以上，有些地产企业的项目计划甚至多达1000项以上。
该项目开发计划的编制，一般是由项目负责人或计划经理负责，在过程中主要根据企业内部的计划标准模板进行编制。
2．编制项目月度绩效计划
将项目开发计划，按月度切片进行分解，形成项目月度工作计划；此时，列入或增加项目绩效指标，形成项目月度绩效工作计划。
由于项目绩效月度计划，其绩效考核对象为项目负责人，因此项目总经理首先需要编制项目月度绩效计划，在该计划中可列入对项目各职能部门的工作配合及相关需求，并明确各责任部门。
项目月度绩效计划编制的依据主要来源于：
》项目开发计划；
》当月及跨月项目关键任务节点；
》项目年度绩效KPI指标；
》企业相关年度经营目标及相关管理要求。
3．编制部门月度绩效计划
部门经理将项目绩效工作计划，根据责任部门进行按月度分解，形成部门月度工作计划；此时，列入或增加部门绩效指标，形成部门月度绩效工作计划，并明确各责任人、进度与质量目标、任务权重等。
其编制的依据主要来源于：
》部门年度绩效指标；
》项目月度绩效计划。
4．编制个人月度绩效计划
各责任人根据部门月度绩效计划责任归属，编制形成个人月度工作计划；此时，列入或增加个人绩效指标，明确各任务权重配比关系，形成个人月度绩效工作计划。
经过上述步骤后，就已经完成了将项目工作计划、项目绩效融合分解到了部门及个人，形成了项目月度绩效计划、部门月度绩效计划和个人月度绩效计划，完成了项目计划和绩效指标的同时下达。
在绩效计划中，其任务主要包含这些内容：
项目里程碑节点、总控关注点、关键路线任务、部门年度绩效指标、绩效相关的关键任务、学习与成长等内容。
如何清晰有效地分配这些任务构成部门和个人的月度绩效计划呢?
可以考虑采取如下方式将任务进行结构化分类：
Ⅰ类任务：
项目开发计划中的里程碑节点、总控关注点、关键路线任务、部门年度绩效指标、绩效相关的关键任务；
Ⅱ类任务：
为完成项目未来I类计划所需的前导性工作、各项目其他非关键路线工作任务、前期未完成且当期应完成的相关工作；
Ⅲ类任务：
部门持续性发展目标及部门建设工作，如学习与成长类相关任务等。
对工作任务进行结构化分配之后，需要设置工作任务权重分配，具体比例可以根据企业实际情况进行设定。
我们在此分享某标杆企业内部的权重比例设定原则：
Ⅰ类任务累计权重占关键任务指标的40％～80％，其中KPI权重累计限定为0～60％，里程碑节点单项权重至少为l0％；
Ⅱ类任务累计权重占关键任务指标的0～20％；
Ⅲ类任务权重累计限定为0～10％；
三类任务权重相加等于l00％。
对于财务、行政等保障支持性部门或岗位权重设定可以根据实际情况设定。
在反馈任务进度时，通过项目计划体系反馈了KPI指标、绩效任务、项目计划关键或非关键任务的执行、反馈和评估，绩效管理体系通过抽取相关绩效指标及任务，从而汇总形成绩效的考核和评估。
地产企业的绩效管理体系与计划管理体系紧密配合，这两大管理体系之间有着深刻的联系：
绩效管理是以计划管理为基础；计划管理则是以绩效管理为依托推动执行。
如果没有严格的计划管理体系就无法对员工的计划完成情况进行评价，计划经常变化或者项目运作不注重计划性，项目的绩效管理体系也无法发挥作用。
由此可见，将项目计划和绩效反馈紧密结合，不仅可以大大减少绩效填写反馈的工作量，快速提升绩效考核质量，还可以将绩效管理对计划任务的评估实时反馈到项目计划，对项目计划执行提供强有力的支撑和保障。
六步快速构建高效项目运营绩效管理
由上述我们可以看到，企业要破解面临的三大困境，要构建适应项目高效运营的绩效管理体系，基于我们对目前行业的广泛调研和研究，需要重点做好如下三方面工作：
》设定项目绩效指标——设定适宜公司发展期望的项目绩效指标，以此作为构建项目团队绩效体系的根本指引，从而可以确保项目的成功。
》构建计划绩效体系——基于项目的开发计划任务为依托，构建绩效管理体系，在项目开发计划分解形成部门计划、个人计划时，融合相关的KPI绩效指标，设定好工作任务和KPI绩效指标的权重比例，可以构建基于项目开发计划为核心的绩效管理体系。
》计划绩效反馈联动——通过绩效反馈和任务反馈关联，即在完成项目例行汇报时，同时完成绩效指标的填写汇报，通过质量或进度等多个维度进行评估，可以通过绩效实时指导和控制项目工作。
那么企业如何才能快速构建高效的项目运营绩效管理体系呢?
我们根据实践整理了快速实施项目计划绩效联动6步法，而对于绩效评分
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