绩效管理.ppt

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第八章第八章绩效管理绩效管理绩效管理概述绩效考核的实施过程绩效考核的方法是什么在困扰我们？

是什么在困扰我们？

l为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？

为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？

l为何我们抱怨问题而不去解决问题？

为何我们抱怨问题而不去解决问题？

l为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？

为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？

l为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？

担责任的行为？

l为什么他们总是犯同样的错误？

为什么他们总是犯同样的错误？

l为什么他们不去思考如何把工作做好？

为什么他们不去思考如何把工作做好？

l为什么我们不能完成更多的工作结果？

为什么我们不能完成更多的工作结果？

l为什么没有人为解决问题出主意？

为什么没有人为解决问题出主意？

l为什么嘴上说做而实际并不兑现？

为什么嘴上说做而实际并不兑现？

l为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？

为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？

我们期望什么？

我们期望什么？

l如果人们真正努力工作提高业绩；如果人们真正努力工作提高业绩；l如果我们不是抱怨问题而是积极解决；如果我们不是抱怨问题而是积极解决；l如果管理者真正关心下属的培养；如果管理者真正关心下属的培养；l如果管理者能够与下属坦诚对话；如果管理者能够与下属坦诚对话；l如果员工对自己的提高负起责任；如果员工对自己的提高负起责任；l如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足是哪里出现了问题？

是哪里出现了问题？

l为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？

为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？

能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。

丧失了工作的意义和存在的价值。

l为何我们抱怨问题而不去解决问题？

为何我们抱怨问题而不去解决问题？

抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。

决问题的动机。

l为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？

过？

管理者有能力吗；组织和制度有保障吗管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。

l为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有却没有更多承担责任的行为？

更多承担责任的行为？

利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。

利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。

责任是一种意识，是需要培养的。

责任是一种意识，是需要培养的。

l为什么他们总是犯同样的错误？

为什么他们总是犯同样的错误？

组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。

同样的错误。

l为什么他们不去思考如何把工作做好？

为什么他们不去思考如何把工作做好？

是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。

工这样的思考。

l为什么我们不能完成更多的工作结果？

为什么我们不能完成更多的工作结果？

组织缺乏支持这样做法的保障。

多一事不如少一事是组织缺乏支持这样做法的保障。

多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。

组织环境下的习惯反应。

l为什么嘴上说做而实际并不兑现？

为什么嘴上说做而实际并不兑现？

有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。

组织在鼓励什么。

l为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？

的工作？

组织鼓励培养下属吗？

制度上有保障吗？

管理者是直组织鼓励培养下属吗？

制度上有保障吗？

管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？

接承担下属的工作还是督导下属的工作？

l结论结论组织和各级管理者要作为业组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定不仅仅是员工业绩和能力的评定者！

者！

一、绩效管理概述一、绩效管理概述11、绩效、绩效l绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。

态度。

其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

l要点：

要点：

（11）绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接）绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起。

联系在一起。

（22）绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直）绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。

接的影响作用。

（33）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。

）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。

（44）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果。

）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果。

2、绩效的特点、绩效的特点l多因性多因性：

指员工的绩效是受多种因素共同影响的。

P=f（K,A,M,E）P（performance），绩效；绩效；K（knowledge），知识，指与工作相关的知识；知识，指与工作相关的知识；A（ability），能力，指员工自身所具备的能力；能力，指员工自身所具备的能力；M（motivation），激励，指员工在工作过程中所受的激励；激励，指员工在工作过程中所受的激励；E（environment），环境，指工作的设备、工作的场所等等。

环境，指工作的设备、工作的场所等等。

l多维性多维性：

指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。

l变动性变动性：

指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。

33、绩效管理、绩效管理l绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。

化过程。

l绩效管理首先要解决几个问题：

（11）就目标及如何达到目标需要达成共识。

）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（22）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

辅导和员工能力的提高。

（33）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

过程。

组织目标分解组织目标分解KPI与绩效计划：

活动：

与员工一起确定绩效目标，行动计划。

时间：

新绩效期间开始绩效评估：

活动：

评估员工的绩效。

时间：

绩效间隔期间绩效辅导实施：

活动：

观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。

时间：

整个绩效期间绩效反馈面谈：

活动：

主管就评估的结果与员工讨论。

时间：

绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：

员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训44、绩效管理的内容、绩效管理的内容完整的绩效管理系统是由绩效计划、绩效沟通、完整的绩效管理系统是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。

绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。

GE的绩效管理流程的绩效管理流程55、绩效管理的目的、绩效管理的目的l第一、员工都会希望通过提高自己的工作绩效来提高自己的报酬水平和获得晋升的机会，所以员工们都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道自己如何才能做得更好。

l第二、绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。

l第三、便于组织进行人事决策，包括提升优秀员工、清退不合格员工、调整薪酬、调配员工、并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质等。

66、绩效管理的意义、绩效管理的意义l绩效管理有助于提升企业的绩效；l绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致；l绩效管理有助于提高员工的满意度；l绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。

案例案例拉绳实验拉绳实验l随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。

这即是社会懒惰现象。

l德国科学家林格尔曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。

如下图：

一个人单干一个人单干小群体小群体大群体大群体活动方式活动方式每每个个人人努努力力程程度度l“拉绳实验拉绳实验”中出现中出现1+11+122的情况，说明人都有与的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。

了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。

这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费社会浪费”。

l一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。

限。

l这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的收获一笔意想不到的“财富财富”。

人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。

责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷制。

责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。

懒的人越少。

这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。

效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。

每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭大锅饭”，更，更不能让不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每，以确保每个人都尽全力个人都尽全力“拉绳拉绳”。

这样，既能在人力资源管理上这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能挖潜节能”，有可，有可让让“南郭先生南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费社会浪费”，最大限度地消除，最大限度地消除“社会懒惰社会懒惰”。

社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释：

社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释：

随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。

社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：

社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：

由于组织中其他成员的存在，个体会感到自由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。

就小了。

消除社会懒惰的途径消除社会懒惰的途径l11、明确每个人的贡献、明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。

（海尔能清楚的识别。

（海尔OECOEC管理）管理）l2