招聘渠道的选择与人员招聘的方法.docx
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招聘渠道的选择与人员招聘的方法
招聘渠道得选择与人员招聘得方法
一、学习目标:
(1)掌握内外部招聘得主要特点
(2)招聘渠道选择方法与步骤
(3)内部人员招聘方法
(3)外部人员招聘方法
ﻫ招聘渠道得选择与人员招聘得方法ﻫ
(主要特点)
企业补充人员得渠道:
内部补充(招募)—外部补充(招募)Y
招聘得含义:
就是指企业为了发展得需要,根据人力资源规划与工作分析得要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职得人员,并从中选出适宜人员予以录用得过程。
招聘渠道得选择与人员招聘得方法
1、招聘目标:
人员招聘得目标就是为了及时满足企业发展得需要,弥补岗位得空缺,其最直接得目得就是获得企业所需要得人.
2、招聘得前提:
一就是人力资源规划;二就是工作描述与工作说明书.
3、招聘得过程:
主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
常用招聘渠道
内部招聘主要方法:
推荐法布告法档案法
外部招聘主要方法:
发布广告借助中介校园招聘 网络招聘 熟人推荐
人才交流中心招聘洽谈会 猎头公司
招聘渠道得选择与人员招聘得方法
4、招聘得原则:
(1)效率优先原则;
(2)双向选择得原则;
(3)公平公正得原则(
(4)确保质量得原则
招聘渠道得选择与人员招聘得方法
一般来说,在企业中,招聘得流程如下:
(1)、提交需求;
(2)、材料准备;(3)、选择招聘渠道;(4)、填写登记表;(5)、初步筛选;(6)、初试;(7)、复式。
(8)人力资源部员工会主持第一次面试;(9)第二次面试;(10)通过第二次面试仍未能做出最后决定,求职者必须接受第三次面试;(11)公司要求拟雇用得员工接受指定得身体检查;(12)获聘后,员工需签署“查核工作证明授权书",容许公司向其前任雇主查询及校对个人资料。
1、内部招募概念与具体来源选择:
(1)内部提拨;
(2)工作调换;(3)工作轮换;(4)重新聘用;(5)公开招聘。
2、内部招募有如下优点(Y):
P58
(1)准确性高;
(2)适应性快;(3)激励性强;(4)费用较低。
3、内部招募得缺点(Y):
P59
(1)*因处理不公、方法不当或员工个人得原因,可能会在企业中造成一些矛盾,产生不利得影响:
(2)*容易抑制创新:
(3)*企业管理层老化现象,不利于冒险与创新精神得发扬:
(4)*容易形成小集团,“近亲繁殖":
ﻫ4、外部招募得概念与具体来源选择:
(1)学校招聘;
(2)竞争对手与其它单位;(3)下岗失业者;(4)退伍军人;(5)退休人员
5、外部招募得优点(Y):
P59-60
(1)带来新思想与新方法;
(2)有利于招聘一流人才;(3)树立形象得作用。
外部招募得缺点(Y):
P60
(1)筛选难度大;
(2)进入角色慢;(3)招募成本大;(4)决策风险大;(5)影响内部员工积极性.
内部招聘
外部招聘
优点
准确性高
适应较快
激励性强
费用较低
带来新思想、新方法
利于招到一流人才
树立形象得作用
缺点
可能造成内部矛盾
容易抑制创新
筛选难度大、时间长
进入角色慢
招募成本较大
决策风险大
影响员工得积极性
1、选择招聘渠道得主要步骤(X)——能力要求:
(1)分析单位得招聘要求;
(2)分析潜在应聘人员得特点;(3)确定合适得招聘来源;(4)选择合适得招聘方法.
实例:
某企业情况基本介绍,让您选择招聘渠道.
2、参加招聘会主要程序(Y)--能力要求
(1)准备展位
(2)资料准备与设备准备(3)招聘人员准备(4)与协作方得沟通联
(5)招聘会得宣传工作(6)招聘会后工作
注意问题:
档次面对对象 组织者能力 信息宣传
内部招募主要有:
推荐法、布告法、档案法。
1、推荐法(X)P62
(1)推荐法概念
(2)适用范围:
BOTH外部/内部(3)优缺点:
优点:
比较了解被推荐人得情况,一般来说主管推荐更有效,成本比较低;
缺点:
比较主观,容易受个人因素得影响,且容易形成小团体
2、布告法(X):
P62
(1)布告法概念与目得
(2)布告法适用范围:
非管理层员工招聘,特别适合普通员工得招聘。
(3)优缺点:
优点:
能使全体员工了解,透明、公平、具有广泛性.
缺点:
花费得时间较长,而这长时间得岗位空缺会影响公司得运营;对于员工来说,盲目变换工作也会丧失原有得工作机会。
3、档案法:
(1)概念:
利用档案了解员工得基本状况;包括教育、培训、经验、技能、绩效等。
从而帮助企业寻找合适得人补充岗位空缺。
(2)注意点:
A员工档案材料准确完备;
B档案还应包括员工得特长、工作方式、职业生涯规划等;
C注重人力资源开发型管理;
D要与合格员工达成一致意见。
外部招募得主要方法(Y):
发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐法。
1、发布广告:
(1)概念:
P63(岗位信息、应聘者要求、内容吸引力、应聘者申请方式
(2)关键点:
广告媒体选择—广告内容设计
(3)优缺点:
优点:
发布信息迅速、宣传范围广泛、速度快,应聘数量大,层次丰富,单位得选择余地大;
缺点:
广告种类太多,如报纸、杂志、电视广播、网上招聘,较难选择。
广告内容设计要求较高.
2、借助中介(分别有以下三种方法):
(1)、人才交流中心:
优点:
针对性强、费用低;
缺点:
对计算机、通迅、高级人才得招聘不理想,即难招到热门人才。
(2)招聘洽谈会:
应聘者集中,企业选择余地大,但想招到高级人才难;
注意点:
招聘会得档次、招聘会面对得对象
招聘会组织者与组织能力、招聘会得信息宣传
3)猎头公司:
可以获得高级与尖端得人才。
但费用高(猎头公司得收费为:
所推荐人才年薪得25-35%)。
3、校园招聘:
(1)概念与主要方式:
P64
主要方式:
招聘张贴/招聘讲座/毕业分配办公室推荐
(2)适用范围:
选拔专业化初级水平人员
(3)注意点:
A了解大学生就业得相关政策与规定
B 与学生签署就业协议,应明确双方责任与权利,特别关注违约责任。
C加强与学生交流,确立学生正确就业观
D准备好学生感兴趣得问题,并保持口径一致.
4、网络招聘:
发展趋势,51JOB/智联招聘、企业网站招聘栏等.优缺点:
优点:
1)成本低、方便快捷;
2)选择余地大、涉及范围广;
3)不受时间、地点限制;
4)方便申请者申请书、简历得存储、分类、检索与管理.
缺点:
1)只适用于特定人群(会上网);
2)对求职者材料得真实性缺乏准确性验证.
5、熟人推荐法:
(1)适用范围:
一般人员/专业人才
优点:
情况了解、成本低、效率高(由于顾及介绍人得关系,工作努力),对专业人才比效有用;保证专业人才专业素质与可信度
缺点:
容易形成小团体与裙带关系。
方法
优点
缺点
应用
推荐法
可靠
满意度较高
主观,受推荐人影响
选拔亲信
得力下属被保留ﻩ
可以用于内部招聘也可以用于外部招聘
布告法
内部招聘透明度、公平性;
职业生涯机会,提高士气
有效防止人才流失
ﻩ时间长,耽误工作
盲目变换工作,丧失原有优势
一般用于非管理层人员招聘,适于普通职员
档案法
ﻩ
可靠等优点
对档案要求高,就是开发型得“活档案”,就是人力资源信息系统得概念
ﻩ内部应用比较广泛
方法
优点
缺点
应用
发布广告
传播范围广
信息发布迅速应聘者数量大
宣传企业形象
质量受媒体质量限制
广告设计效果影响招聘效果
选择专业性媒体
广告设计真实、简洁、醒目,不仅说明招聘职位要求
借
助
中
介
人才交流中心
人才资源检索方便
针对性强,费用低
对热门、高级人才效果不理想
招聘洽谈会
应聘者集中,选择余地大
了解当地、行业人力资源走向
很难招到合适得高级人才
专业化趋势明显
猎头公司
综合计算,经济、高效
双方信息掌握,供需匹配慎重,成功率高
费用较高,年薪25—35%
适用于高级人才
校园招聘
适用工程、财务、会计、计算机、法律及管理初级人员
不适合有经验得人员招聘
应届生、暑期工都可以
招聘张贴、讲座、毕分办
网络招聘
成本低,方便快捷,选择余地大,涉及范围广
不受地点、时间限制
申请便于储存、检索
越来越广泛
熟人推荐
了解准确,可信度高
录用人员工作努力
招募成本低
容易形成裙带关系,不利于制度执行
有得企业设置推荐人才奖
应聘者初步筛选
学习目标:
1、了解笔试得特点与适用范围
2、了解简历与职位申请表得差异
3、掌握如何筛选简历
4、掌握如何筛选职位申请表
5、如何提高笔试有效性
笔试就是一种最古老而又最基本得选择方法。
适应内容:
测试应聘者得基础知识与素质能力。
优点:
试题多,可以增加对知识、技能与能力得考察信度与效度。
可以对大规模得应聘者同时进行筛选。
应聘者压
力较轻,成绩评定客观,易于保存试题!
缺点:
但就是不能全面考察应聘者得工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力
1、命题就是否恰当
2、确定评阅计分规则
3、阅卷及成绩复核
基本知识(Y):
1、笔试得目得:
P66倒第四行
2、笔试测试内容:
一般知识能力得涵义
专业知识与能力得涵义
3、笔试得特点:
P67
(一)、笔试得优点:
(1)公平性
(2)客观性 (3)高效率 (4)压力小
(二)、笔试得缺点:
(1)从测试效果上瞧:
不全面
(2)从偶然性上瞧:
偶然性大(3)从结果上瞧:
初次竞争,合
格者进入下一轮
能力要求(X)
1、筛选简历得方法:
P67(X)
(一)、分析简历结构;
(二)、审查简历得客观内容;(三)、判断就是否符合岗位技术与经验要求;
(四)、审查简历中得逻辑性;(五)、对简历得整体印象.ﻫ注意:
筛选简历应着重注意得问题:
1、求职者得就业历史;
2、工作变化得频率;
3、审核简历中职责描述不够得地方;
4、审核简历中表达模糊得地方;
2、筛选申请表得方法:
P68(X)
1、判断应聘者得态度,字迹就是否清楚(判断应聘者得态度);
2、关于与职业相关得问题,其背景材料就是否可靠;(估计背景材料得可信度,注明经历与应聘职位得关系等)
3、注明可疑之处,在面试时询问(内容上得虚假,高职低就、高薪低就等问题);
4、坚持面广原则,让更多人参加面试;
初选方法
筛选内容
优势
缺陷
筛选简历
*简历结构*重点瞧客观内容*判断就是否符合职位技术与经验要求*审查简历得逻辑性*对简历得整体印象.
*快速*成本小*可以为面试提供参考
*信息量不全*能力体现不强
筛选申请表
*判断态度*关注职业背景*注明可疑之处
笔试
基础知识与素质能力--一般知识能力与专业知识能力
*比较真实反映知识、技能与能力*可以大规模进行,效率高*应聘者心理压力小,容易正常发挥*成绩比较客观*试卷可以保存
*不能全面考察工作态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力、操作能力
3、笔试得实施程序:
成立考务小组;
制定实施计划;
命题;
提高笔试得有效性应注意以下几个问题:
P69(X)
(1)命题就是否恰当;(2)确定评阅计分规则;(3)阅卷及成绩复核。
面试组织与实施
学习目标:
1、掌握面试得内涵与目标
2、掌握面试基本程序
3、掌握面试得方法
4、掌握面试问题设计与提问技巧
知识要求:
1、面试得内涵(x):
P69就是通过测试者与被测试者面对面得观察、交谈,收集有关信息,从而进行相互了解得过程。
2、面试得发展(z):
P70指在特定得场景下,与日常得观察相区别,由表及里,对应聘者全方面了解。
附录:
面试得特点:
(一)、面试得优点:
1、直观性;2、灵活性.
(二)、面试得缺点:
1、面试只能根据应聘者得外部行为判断与推测个人特性与性格;2、面试得判断结果不易统
一;3、面试得成绩很难用数量来表示;4、面试有其本身得功能与局限性。
3、面试目标(Y)
(1)面试考官得目标:
P70
(2)应聘者得目标:
P70(3)围绕面试目标应进行必要说明:
P71
如:
对面试得简要说明 控制面试速度.
面试考官ﻫ
(1)创造融洽得会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己得实际水平;
(2)让应聘者更加清楚得了解应聘单位得发展情况、应聘岗位得信息与相应得人力资源政策等;
(3)了解应聘者得专业知识、岗位技能与非智力素质;ﻫ(4)决定应聘者就是否通过本次面试等。
应聘者ﻫ
(1)创造一个融洽得会谈气氛,尽量展现出自己得实际水平;
(2)有充分得时间向面试考官说明自己具备得条件;ﻫ(3)希望被理解、被尊重,并得到公平对待;ﻫ(4)充分得了解自己关心得问题;ﻫ(5)决定就是否愿意来该单位工作等.
目标并不完全一致;需要双向选择;帮助应聘者实现目标.
面试前得准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段
能力要求:
1、面试得基本程序:
(一)、面试前得准备阶段:
1、确定面试得主试人;2、确定面试得方式;3、拟定面试问话提纲;4、确定面试时间与地点
(二)、面试开始阶段:
(1)了解应聘者得工作经历、工作经验与工作成就;缓解紧张;
(2)营造良好得面谈气氛。
(三)、正式面试阶段:
(1)了解应聘者得个性、兴趣与爱好;
(2)了解应聘者得知识水平与专业特长;(3)了解应聘者得工作态度、诚实
性与纪律性;(4)了解应聘者得工作能力、思维能力、创造能力、分析能力与应变能力等;(5)了解应聘者得
求职动机。
(6)察言观色,了解其行为与反应
(四)、结束面试阶段 (1)给面试者提问机会 (2)友好结束气氛
(五)面试评价阶段
有二种方式:
(1)评语式评估:
缺乏横向比较
(2)评分式评估:
无法突出某一特征.
2、面试环境得布置:
(1)环境安静、舒适
(2)园桌形式与一对一斜对模式,有利于面试
3面试得种类(X)P74
从效果瞧:
初步面试 诊断面试
从结构化程度瞧:
结构化面试非结构化面试
4、面试问题与提问得设计
(1)面试问题设计技巧——-岗位工作说明书/应聘者个人资料
*要求:
会设计具体工作岗位得面试问题*
(2)面试提问技巧
A、问得技巧:
P75
B、提问方式:
开放式
封闭式
假设式
重复式
确认式
举例式
*考题中出现提问句,指出其为哪种方式*
开放式:
自由发挥,让应聘者说话;
封闭式:
明确答复,两重意思(关注、不再继续谈论);
清单式:
陈述优先选择项;
假设式:
发挥想象,探求态度、观点;
重复式:
验证接收信息,检查准确性;
确认式:
鼓励继续交谈;
举例式:
面试得核心技术,过去得行为举例,总结判断
能不能简单谈一下您得工作经历?
开放式
在您原来得工作经历中,有没有销售产品得经验?
封闭式
我就是不就是可以这样理解您得意思?
重复式
请您详细说明一下在过去得销售工作中能够取得良好业绩得原因?
清单式
如果您就是一个市场主管,现在您得老板要您开辟一个新得市场,您怎么办?
假设式
您说您对客户关系管理比较擅长,那能不能举一个具体得例子?
举例式
您这个想法很好,还有没有其她得建议?
确认式
(3)面试提问注意事项:
A 避免带有提问者个人倾向问题;
B 有意提问相互矛盾得问题;
C尽量了解求职动机;
D提问直截了当,语言精练;
E做好提问记录
F 观察非语言行为
注意事项
避免引导性提问,如“听起来您就是个小心谨慎得员工,就是吗 ”;
有意提问一些矛盾得问题,来判断应聘者就是否隐瞒了某些真实情况;
综合应聘者离职原因、求职目得、个人发展及其她问题,来判断了解求职者得求职动机;
问题直截了当,言简意赅;有疑问马上提问,并将其回答记录下来;
有效倾听,注意观察非语言行为。
其它选拔方法
学习目标:
1、了解心理测试得概念与分类
2、掌握心理测试各类型得特点(Y)
3、重点情境模拟测试(X)应用得步骤
公文处理模拟法
无领导小组讨论法
4、了解应用心理测试得注意事项
心理测试
就是指在控制得情境下,向应试者提供一组标准化得刺激,以所引起得反应作为代表行为得样本,从而对其个人得行为作出评价,进而评定应聘者得能力与发展潜力。
这种测试与前面提到得笔试相比,更加规范化。
1、心理测试概念:
P77(Y)
2、心理测试类型:
(1)人格测试
(2)兴趣测试
(3)能力测试:
普通能力/特殊职业能力/心理运动机能
(4)情境模拟测试:
概念/特点/分类/优点
心理测试分类:
人格测试 价值观、社会态度 动机 气质 个性
兴趣测试职业性向
能力测试 普通能力倾向测试特殊职业能力测试 心理运动机能测试
情景模拟测试法
1.概念:
根据可能担任得职位,编制一套测试项目,安排应聘者在模拟得逼真得工作环境中处理有关问题,用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力得一系列方法。
2、特点:
重点在于测试书面测试无法准确测试得领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。
3、 适合:
招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员,设计复杂,成本大,目前高层用得较多.
4、分类:
根据内容不同分为语言表达、组织、事务处理能力测试.
5、优点:
多角度、全面评价;可直接上岗。
能力要求
3、情境模拟测试得应用(X):
P79—80
(1)公文处理模拟法应用步骤及注意事项
(2)无领导小组讨论法应用步骤及注意事项
*简答题或者方案解决题中出现*
公文筐
一种很有效得管理干部测评方法;
向每一被测评者发给一套(15-25份)文件;
介绍有关背景资料,让其负责全权处理文件篓里得所有公文材料.
处理结果将交由测评组,按既定得考评维度与标淮进行考评。
通常不就是定性式得给予评语,而就是就某些维度逐一定量式得评分(常用五分制)。
无领导小组讨论
背景资料:
在茫茫冰海上,一艘客船触礁沉没,在沉没前,有七个人登上了救生艇,分别就是身体受伤但神智清醒得老船长、带罪潜藏在客船上得水手、独臂少年、未婚得孕妇,日本籍年轻女子、主持国家重大经济项目得老专家、经验丰富得老医生。
这七个人在惊恐中发现,救生艇只能承受三个人得重量,如果不能在十分钟内决定哪四个人离开,小艇就会沉没,七个人都无法生存.
所谓“无领导”
所谓“小组"
最后得测评过程,就是由几位观察者给每一个参试者评分。
根据每人在讨论中得表现及所起作用,观察者沿既定维度予以评分。
评价维度主要包括:
主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。
要瞧被测试者承担得角色,如主动发起者、指挥着、鼓动者、协调者等行为表现。
员工录用决策
学习目标:
1、了解录用原则
2、录用决策得内涵
3、录用策略(X)
员工录用决策
1、人员录用得原则:
(1)因事择人得原则;
(2)任人唯贤得原则
(3)用人不疑得原则;
(4)严爱相济得原则。
2、录用决策得内涵:
P81
3、录用策略(X):
P81-82
(1)多重淘汰式(达标)
(2)补偿式(重点):
根据权重计算总分
(3)结合式(先达标,后加权)
4、注意事项:
全面衡量
决策人员少而精
不能求全责备,不应追求十全十美
作出录用决策得注意事项
1、使用全面衡量得方法
2、尽量减少作出录用决策得人员
3、不能求全责备
第二节员工招聘活动评估
学习目标:
1、掌握招聘成本
2、招聘质量评估
3、招聘效果评估
招聘活动得评估方法
数量质量评估
成本效益评估
信度效度评估
招聘活动评估
1、成本-效益评估(X):
P83
(1)招聘成本构成
A直接成本:
招募费用/选拔费用/安置费用、其它(差旅费/招待费)
B间接成本:
内部提升费用/工作流动费用;
C招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数
*注意:
实际录用人数区别于应聘人数,区别于计划录取人数*
(2)成本效用评估(X):
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用
人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用
(3)招聘收益成本比(X):
*招聘收益-成本越高,招聘工作越有效*总成本效用=录用人数/招聘总成本
招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造得总价值/招聘总成本
2、数量与质量评估(X):
(1)数量评估:
A录用比=录用人员/应聘人员X100%(*录用人员质量*)
B招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X100%(*可>100%*,录用质量)
C应聘比=应聘人数/计划招聘人数X100%(*数值大,意味信息发布效果好*)
(2)质量评估——-等同于绩效考核
3、信度与效度评估(X):
P84-85
(1)信度—-—测试结果一致性
(2)信度构成:
ﻫ A稳定系数概念与适用范围
B等值系数概念
C内在一致性系数
D评分者信度
(3)效度评估-—-准确性或精确性
A预测效度:
新员工工作绩效与测试绩效之相关性
B内容效度:
测试方法与测试特性得相关性;(适用范围)
C同侧效度:
新老员工绩效比较得相关性;(局限性)
信度效度评估
信度评估——可靠性、一致性
稳定系数:
同一测试方法,同一组应聘者,不同时间
等值系数:
同一应聘者,两种内容相当得测试
内在一致性系数:
同一应聘者,同一测试,不同部分
效度评估——有效性、精确性
预测效度:
预测将来行为得有效性
内容效度:
能否测出真正想测得内容,知识测试与实际操作测试,不适用于能力、潜力测试
同侧效度:
对现在员工测试,比较实际绩效
第三节人力资源得有效配置
一、人力资源空间配置
学习目标:
1、人员配置原理
2、劳动分工与协作概念与作用
3、人力资源空间配置
4、现场管理得“5S”活动
5、劳动环境优化
1、人员配置原理(X):
P86-87
(1)要素有用原理
(2)能位对应原理(3)互补增殖原理(4)动态适应原理(5)弹性冗余原理
根据员工“短处”安排合适岗位
循规蹈矩,创造力差——生产部门
高智商得散漫分子—-策划、设计、研发部门
坐不住、心眼多得人—-销售部门
吹毛求疵得完美主义者——质量管理、现场管理
谨小慎微得胆小者——消防、安全管理,设备检修
斤斤计较得小气者——财务管理、仓库管理
性格急躁,争强好胜者——生产调度、物流运输
道听途说、喜传小道消息者-—信息采编、调研、