第四章：供应链合作伙伴选择与评价.ppt

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第四章：

供应链合作伙伴选择与评价第四章：

供应链合作伙伴选择与评价供应链战略合作伙伴关系供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作伙伴的选择供应商关系管理与客户关系管理1供应链合作伙伴选择与评价供应链合作伙伴选择与评价思考思考传统的上下游企业间的关系？

传统的上下游企业间的关系？

买卖关系零和博弈价格谈判物流管理2相关链接：

相关链接：

本田美国公司与供应商的合作伙伴关系本田美国公司与供应商的合作伙伴关系本田美国公司的供应商大部分来自美国，它与本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系，如达到其业绩标准，可成为其终身供应商，本田也在一些方面帮助供应商成为一流供应商，如：

派员工协助供应商改善管理、生产和技术，定期检查供应商财务和运作计划，加强高层间的交流等。

与传统供应商的关系有何不同？

与传统供应商的关系有何不同？

3第一节第一节供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系o概念概念supplychainpartnership,SCP定义：

供应商与制造商之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

亦称之为供应商-制造商关系，卖主-买主关系，供应商关系。

4第一节第一节供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系理理解：

解：

是长期稳定的合作，强调高度信任和战略合作，不仅是操作层面的合作；彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括研发、信息、物流，在技术、生产、管理等方面相互支持和帮助；目的是双赢（win-win）。

5第一节第一节供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系o与传统供应商关系的与传统供应商关系的区别区别传统供应商关系传统供应商关系供应链合作关系供应链合作关系交换对象交换对象物质物质物流、信息、服务、物流、信息、服务、研发、管理技术等研发、管理技术等选择供应商标选择供应商标准准强调价格强调价格多多标准并行标准并行稳定性稳定性变化频繁变化频繁长期稳定长期稳定供应商数量供应商数量多多少少共享程度共享程度专有，点对点专有，点对点信息、技术等共享信息、技术等共享质量控制质量控制输入控制（质检通过）输入控制（质检通过）质量保证质量保证6相关链接：

相关链接：

产品研发设计的供应商早期介入（产品研发设计的供应商早期介入（ESIESI）ESI则强调供应商介入制造商的产品设计。

由于产品成本大部分在设计阶段就决定了，所以在设计阶段供应商的介入使新产品开发流程更有效率，成本更低，成功率更高。

Minco是一家打印机制造商Lexmark的塑料件供应商，它接手新打印机的部件设计即塑模制造后通过集成了29个部件，节省了40的开发时间，并节约了很多成本。

7第一节第一节供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系o影响影响合作伙伴关系的合作伙伴关系的因素因素信任、沟通、化解问题的能力（合作（合作状态）状态）组织文化、管理等兼容性和一致性信息系统、员工的素质、高层的支持（保障合作的条件）（保障合作的条件）利益和风险（动力）（动力）8相关链接：

国美与格力的纷争始末o20042004年年22月下旬，成都国美和成都格力爆发月下旬，成都国美和成都格力爆发争端。

争端。

o20042004年年33月月1111日，国美北京总部向全国各分公日，国美北京总部向全国各分公司发出对格力空调的司发出对格力空调的“封杀令封杀令”。

o1414日，格力也宣布全面从国美电器卖场撤出，日，格力也宣布全面从国美电器卖场撤出，双方正式结束合作伙伴关系。

双方正式结束合作伙伴关系。

9相关链接：

国美与格力的纷争始末o20052005年左右，广州，福建，河南等地区格力代年左右，广州，福建，河南等地区格力代理商向国美供货，但双方否认已经达成共识进理商向国美供货，但双方否认已经达成共识进行合作。

行合作。

o20062006年年33月，格力电器总裁董明珠在央视月，格力电器总裁董明珠在央视对话对话节目中表示，格力并未与国美进行接触。

节目中表示，格力并未与国美进行接触。

o20072007年年33月，广州国美，广州格力宣布达成合作月，广州国美，广州格力宣布达成合作共识，双方在相互尊重的基础上展开全面合作，共识，双方在相互尊重的基础上展开全面合作，双方关系破冰。

双方关系破冰。

10相关链接：

建立统一标准相关链接：

建立统一标准标准的统一可以加快供应链运作运转速度，缩短提前期等。

需要考虑统一的标准包括产品目录、信息系统接口标准、装运单元、包装、条形码、集装箱等等。

奥地利的百货业联盟是由奥地利日用消费品制造商、零售商、分销商等形成的联盟。

其成员承诺采用联盟推荐的装运货盘的限量标准、包装箱和货盘的尺寸标准、EDI标准、目录管理的标准等。

11第二节第二节供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择o合作伙伴合作伙伴类型类型有影响力的有影响力的合作伙伴合作伙伴战略合战略合作伙伴作伙伴普通合作普通合作伙伴伙伴竞争性竞争性/技术技术性合作伙伴性合作伙伴增值率%竞争力高低高12第二节第二节供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择o合作伙伴合作伙伴选择标准选择标准我国企业评价选择合作伙伴的标准调查我国企业评价选择合作伙伴的标准调查13相关链接：

怎样才能成为沃尔玛的供应商相关链接：

怎样才能成为沃尔玛的供应商u商品质量优良，符合当地政府质量标准；u价格在市场中最低；u提供全部的企业及商品资料，首次谈判需带样本；u能够满足大批量定单的要求（三次为限）；u其他有利条件如：

愿意公开财务；致力于降低成本、提高效率；产品竞争力强等14第二节第二节供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择o评价指标评价指标体系结构体系结构评评价价指指标标业绩评价业务结构及生产能力评价质量系统评估企业环境评价15第二节第二节供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择判断：

判断：

o所有合作伙伴都是战略伙伴o选择合作伙伴是指选择供应商o对合作伙伴的评价指标应系统、全面提示：

提示：

有相对重要和次要有相对重要和次要的合作伙伴。

的合作伙伴。

也包括分销商等的也包括分销商等的选择选择正确正确16第二节第二节供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择o合作伙伴合作伙伴选择方法选择方法概述概述直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法层次分析法合作伙伴选择的神经网络算法17第二节第二节供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择合作合作伙伴伙伴综合综合评价评价选择选择步骤步骤18第二节第二节供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择o合作伙伴间连接的合作伙伴间连接的纽带纽带合同（法律层面，有约束性，但不能完全预见未来）信息系统、网络通讯等（信息层面，可以提高企业间的关联度、共享程度）信任（与精神层面有关）等传统观点传统观点权力是传统供应链建立的基础19相关链接：

提高信任度的案例相关链接：

提高信任度的案例Marks&Spencer（零售商）的制造商在产品开发几个月后发现真实成本高于现在零售价。

与零售商讨论协商后，零售商的管理曾帮助下设法降低成本，零售商也放弃了一部分利润。

双方的合作关系加强。

以互利、公正的方式管理关系以互利、公正的方式管理关系20相关链接：

沃尔玛和宝洁的合作相关链接：

沃尔玛和宝洁的合作宝洁和沃尔玛尝试通过联合预测与补给团队创造相互依赖的关系。

沃尔玛提供需求信息，宝洁提供生产能力信息，然后团队共同决定最有利的生产与补给策略。

相互依赖，明确的权责相互依赖，明确的权责21第三节第三节客户关系管理客户关系管理22第三节第三节客户关系管理客户关系管理o客户关系管理客户关系管理customerrelationshipmanagement是种管理策略，也是实现这一策略的软件的名称。

主要目的：

帮助我们分析客户、服务客户、保持客户、赢得客户，提高客户满意度和忠诚度。

23相关链接：

相关链接：

迪克连锁超市客户关系管理迪克连锁超市客户关系管理迪克超市采用数据优势软件，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预测出顾客需求。

根据顾客独特的偏好及购物周期等信息就可以专门设计促销策略。

比如如果顾客养有狗或猫，就可以给他提供狗粮或猫粮优惠。

24相关链接：

相关链接：

TravcoaTravcoa的一对一营销的一对一营销Travcoa是提供豪华旅游的公司，通过向客户提供令人愉悦而难忘的旅游经历来建立知名度。

这个行业新增客户成本非常高（需一次支付4万美金）。

Travcoa通过CRM系统，在已超过三年都没有出游的老客户名单中发现了商机，针对这些客户实现一对一营销，旅游预订量增加了30%。

25第三节第三节客户关系管理客户关系管理o客户关系管理客户关系管理流程及功能流程及功能客户信息管理市场营销管理销售管理服务管理与客户关怀26第三节第三节客户关系管理客户关系管理o成功实施的成功实施的要点要点11、理念：

客户策略先行真正建立以客户为中心的意识，制定相应客户策略应用中的常会出现问题应用中的常会出现问题27相关链接：

应用中的问题相关链接：

应用中的问题u有一家大型食品公司安装了一套CRM，但是一年以后发现只有5%的销售人员使用这套系统。

调查中发现销售人员感觉这套系统除了增加他们的工作量，似乎并没有什么别的好处。

u在跨部门的客户服务中，一些部门“事不关己，高高挂起”，逃避责任。

28第三节第三节客户关系管理客户关系管理2、组织和业务流程应支持CRM比如为方便客户需要统一售前咨询、销售、提货、售后服务等所有面对顾客的接口。

3、其他29相关链接：

美国的相关链接：

美国的USAAUSAA保险公司的组织和业务流保险公司的组织和业务流程转变程转变USAA公司将客户分成6大类。

在充分理解了客户的价值取向后，这6大部门被分成110个业务小组，分别专注于较少的特定客户类别。

在小组中，客户代表又被进一步分成10人一组的团队，协同工作。

通过采用新系统使他们对客户能有更全面的认识。

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