大润发绩效考核办法.docx

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大润发绩效考核办法

绩效考核办法

第一条目的

为了保证企业高效运作和健康发展，体现多劳多得的分配原则，通过公平、公正、公开的绩效考核，实行劳动报酬的合理分配，使得公司经营目标的实现能够进行前臵控制，并能与职员工作业绩的提升相结合，从而有效地提高企业的销售和毛利，提高企业的经营管理水平和竞争力，同时职员能够与公司同享发展收益。

第二条原则

1.用最好的人，用最少的人，付更好的工资。

2.公平、公正、公开，关注工作成果及行为表现。

3.预算化的全员考核机制。

4.服从和申诉相结合的原则。

5.预算的可达成原则。

第三条预算的制定与调整一、预算的制订

1.年度经营预算为门店的考核指标和工作目标。

年度经营预算指在公司每个财务年度结束前对下一年度做出的经营指标的目标计划，具有可完成性和科学性，年度经营预算包括年度销售预算及月度与日分解、商品毛利及通道收入指标（返佣、新品、节庆、促销、资源费用等商品的边际收入）、损耗指标、费用指标（包含营运、人力、耗材、办公等）、其它收入指标等。

2.预算的制订原则在进行年度经营预算制定时，应根据下列参照因素设定各个预算指标（目标）：

1）门店上年度同期实际完成指标；

2）门店在预算年度的实际经营状况；充分考虑门店所处的同一商圈市场内可能发生的政策性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整所导致的影响；

3）门店所在城市的经济发展状况及通货膨胀率，包括：

GDP指数（国内生产总值）、CPI指数（消费者价格指数）、通货膨胀指数、GNE指数（国民支出总额）等；

4）门店所处时期（调整期、发展期、成熟期、饱和期、衰退期）所导致的巨大经营性变化差异。

5）预算指标（目标）是门店需要付出一定的努力才能和可以完成和达到的指标，切不可是

不能实现的空中楼阁。

二、预算的制订程序

1.年度经营预算应由公司各分管副总、总监与部门和门店主持工作负责人在上年度最末一

个月5日前提出年度经营预算草案，报公司总经办汇总后提交总经理办公会讨论审核，审核通过后报公司董事会批准，经过批准的年度经营预算由总经办编制成为《公司全年度经营目标责任书》提交由相关责任人签订目标责任，签订后的《公司全年度经营目标责任书》由公司总经办下发至公司各预算执行与管控部门及门店；《公司全年度经营目标责任书》中销售任务应分解至月度与日。

在刚开始实施预算制时，若难以确定年度经营预算的情况，也可先实行月度经营预算进行过渡，月度经营预算应在预算执行月前3日按年度制定程序制定完毕。

2.公司总经理办公会在审核门店年度经营预算时也要充分考虑预算的制定原则，并与门店进行科学的预算分析沟通，以使审批后的年度经营预算具有可操作性，门店也能通过一定的努力达成预算目标。

3.若被考核门店（部门）与公司在年度经营预算指标的沟通上未能沟通一致，应服从公司总经理办公会的裁定；考核门店（部门）有权向公司总经理办公会反映意见及申诉，但应服从对申诉的最终处理决定；公司总经理办公会有调整和修改权，但在调整、修改前，应与考核门店（部门）先沟通。

三、预算的执行中调整根据预算制订的原则，若在年度经营预算的执行过程中出现严重影响经营预算达成的重

大因素（即：

门店所处的同一商圈市场内出现在制订年度预算时未能预估的新的重大的政策

性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整因素），年度中未执行月度的经营预算可以调整，并按下列原则与程序进行审批备案：

1.提前申报及调整未来的原则。

预算的调整须在调整因素出现时提前申报，并只能对未完成的预算指标（目标）进行调整，未提前申报或已执行的月度不得进行预算调整，即不能进行对已过去时间的指标调整的情况。

2.预算的调整由预算执行部门及门店向分管副总、总监提出书面申请，申请中须详细说明需要调整的原因，分管副总、总监评估后签署意见报公司总经办，公司总经办组织召开总经理办公会讨论审核（申请部门与门店负责人参加），审核通过后报公司董事会批准，经过批准后由公司总经办调整年度经营预算并将未执行部分分解至月度与日经营明细，下发公司各预算执行与管控部门及门店。

第四条薪酬结构与考核基数一、薪酬结构

职员的薪酬包括工资类（基本工资、绩效工资及全勤奖励）、津贴类（岗位津贴）、补贴类（延时补贴、工作餐补贴、特殊津贴）、年终绩效奖金类四部分。

其中基本工资、岗位

津贴为职员的管理和工作行为考评部分，按公司各项劳动纪律和规范进行考评。

职员绩效工资与单列的年终绩效奖金两部分为经营业绩指标的考核部分，称为经营业绩绩效考核指标。

全勤奖励、补贴类根据补贴的性质并依照职员考勤及休假状况予以确定。

二、经营业绩的考核基数

1.考核基数为职员薪资中绩效工资的全部以及年终绩效奖金。

2.绩效工资标准为：

职员职级为A类，绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的30％；职员职级为B类，绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的25％；职员职级为C类，绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的20％；职员职级为D类，绩效工资标准为350元；职员职级为E类，绩效工资标准为250元；职员职级为F类，绩效工资标准为200元。

标准薪资指基本工资、绩效工资、全勤奖励及岗位津贴四者标准之和。

第五条绩效考核指标一、考核指标

绩效工资考核分为月度、季度、年度考核指标，包括：

1.月度考核指标：

＊月含税销售预算完成指标：

指对含税商品销售预算达成状况的考核；被考核人为公司本部/分部与门店除非全日制用工、新入职试用期人员外的所有正式职员；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。

＊月商品不含税销售毛利额完成指标：

指对不含税商品销售毛利额预算达成状况的考核；被考核人为公司本部/分部及门店对商品销售毛利具备管控职能的管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。

＊月费用控制指标：

指对费用开支预算控制的考核；被考核人为公司本部/分部及门店对费用开支具备管控职能的部门负责人（不含新入职试用期内的部门负责人）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。

具体考核指标另行公布，在未公布前不考核。

＊通道收入完成指标：

指对月度商业通道收入（后台收入）预算任务达成的考核；被考核人为对商业通道收入具备管控职能的公司本部及驻店采购管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。

＊外租收入完成指标：

指对月度外租收入达成的考核；被考核人为对外租收入具备管控职能的公司本部及驻店招商管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。

＊其它收入完成指标：

指对月度其它收入达成的考核；其它收入包括：

各种罚没收入、纸板收入、附加服务性项目收入等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加（诸如毛利保护、厂商赞助等）的收入；被考核人为公司本部/分部及门店对其他收入具备

管控职能的管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。

2.季度考核指标。

包括：

＊商品损耗指标：

指对商品损耗控制状况的考核；商品损耗指标具体表现：

在一个大盘周期内，各门店的损耗率不应超过预算的商品损耗指标；被考核人为公司本部/分部对商品损耗具备管控职能的管理人员及门店除非全日制用工外的所有人员；具体参与考核人员岗位详见本办法第八条。

注：

①目前大盘周期为一个季度，公司若另行修改大盘周期时间，按通知执行。

②商品损耗率指标为：

新店第一次大盘损耗指标为5.00‰，以后为4.00‰。

3.年度考核指标。

包括：

＊年度营业收入指标：

指对年度营业收入预算任务达成的考核，营业收入包括商品销售利润（前台收入）、商业通道收入（后台收入）、租赁租金收入及其他营业外所有收入；被考核人为公司本部/分部及门店的除非全日制用工、新入职试用期人员外的所有正式职员；具体参与考核人员岗位详见本办法第十条。

二、考核方式

绩效工资、年终奖金是根据职员的业务绩效完成状况确定，遵照各部门（门店）的绩效考核方案，确定绩效工资的计算基数，依据各项考核指标的实际完成情况核算得出。

第六条月度绩效工资的考核方案与办法

一、商品销售额指标的绩效考核办法与计算方法商品销售额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月含税销售额预算达成率—1）

×考核权重

其中：

1.月含税销售预算达成率＝月实际含税销售金额÷月预算含税销售金额×100％

2.销售额达成考核权重如下表：

月含税销额售预算达成率正完成状况

考核权重

月含税销售额预算达成率负完成状况

考核权重

100≤达成率＜105

95≤达成率＜100

105≤达成率＜110

90≤达成率＜95

110≤达成率＜115

85≤达成率＜90

115≤达成率

80≤达成率＜85

达成率＜80

3.销售额指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资标准的100％；二、商品销售毛利额指标的绩效考核办法与计算方法

商品不含税销售毛利额比预算每增加或减少1，绩效工资在绩效工资标准上增加或减少5，具体计算公式如下：

毛利额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月不含税销售毛利额预算达成率—1）

÷1×5×考核权重

其中：

1.月不含税销售毛利额预算达成率＝月实际不含税销售毛利额÷月预算不含税销售毛利额×100％

2.商品销售毛利达成考核权重如下表：

月不含税销售毛利额预算达成率

正完成状况

考核

权重

月不含税销售毛利额预算达成率

负完成状况

考核

权重

100＜达成率≤105

≤达成率＜100

105＜达成率≤110

≤达成率＜99

110＜达成率

达成率＜98

3.毛利额指标达成绩效工资的减项上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩效工资，此前臵项为销售考核）的100％，增项无上限不封顶。

三、费用控制指标的绩效考核办法与计算方法

费用实际支出比预算每超过或下降1，绩效工资在绩效工资标准上减少或增加

，具体计算公式如下：

费用控制指标达成绩效工资增减＝绩效工资标准×（1—月费用控制预算达成率）÷1

×3

×考核权重

其中：

1.月费用控制预算达成率＝月实际费用支出÷月预算费用支出×100％

2.费用控制指标达成考核权重为2.00；

3.费用控制指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩效工资，以下同）的100％。

四、月度绩效工资的考核人员1.门店考核

1）门店考核人员的考核科目

考核科目

人员类别

商品销售额指标

商品销售毛利额指标

费用控制指标

门店负责人

考核

门店销售部门负责人

考核

门店销售部门员工

考核

门店非销售部门职员

考核

门店新入职试用期职员

非全日制用工

2）门店考核人员的考核科目取值

考核科目

人员类别

商品销售额指标

商品销售毛利额指标

费用控制指标

门店负责人

全店值

门店销售部门负责人

部门值

门店销售部门员工

部门值

门店非销售部门职员

全店值

门店新入职试用期职员

非全日制用工

2.公司本部与区域分部的考核

1）公司本部与区域分部考核人员的考核科目

考核科目

人员类别

商品销售额指标

商品销售毛利额指标

费用控制指标

公司总经理

考核

常务及分管副总

考核

公司非经营职能部门负责人

考核

公司营运管理人员

考核

公司采购管理人员

考核

公司招商管理人员

考核

公司财务预算管理人员

考核

公司其他正式职员

考核

考核科目

人员类别

商品销售额指标

商品销售毛利额指标

费用控制指标

区域总经理

考核

区域营运管理人员

考核

区域非经营职能部门负责人

考核

区域财务预算管理人员

考核

驻店采购管理人员

考核

驻店招商管理人员

考核

驻店其他人员

考核

新入职试用期职员

非全日制用工

2）公司本部与区域分部考核人员的考核科目取值

考核科目

人员类别

商品销售额指标

商品销售毛利额指标

费用控制指标

公司总经理

公司值

常务及分管副总

公司值

所辖部门值

公司非经营职能部门负责人

公司值

所辖部门值

公司营运管理人员

所辖部门值

公司采购管理人员

所辖部门值

公司招商管理人员

公司值

公司财务预算管理人员

公司值

公司其他职员

公司值

区域总经理

所辖区域值

区域营运管理人员

所辖区域值

区域非经营职能部门负责人

所辖区域值

所辖部门值

区域财务预算管理人员

所辖区域值

驻店采购管理人员

所辖部门值

驻店招商管理人员

所辖区域值

驻店其他人员

所辖区域值

新入职试用期职员

非全日制用工

五、月度通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的考核方案与办法1.通道收入完成指标的绩效考核办法与计算方法

1）通道收入是公司给予供应商对价服务后的最重要边际收益，也是公司是否赢利的关键，而采购部门对此承担直接责任，采购人员必须在保障销售的前提下为合理增收通道收入而努力工作，通道收入的重点在与销售同步增减的相关返利上（诸如：

销售返佣、损耗返佣、配送返佣等）。

2）考核办法与计算方法

考核指标

考核办法

计算公式

备注

通道收入完成指标考核权重为2

通道收入指标的超过部分，予以超过部分10％的特别贡献奖励

月绩效工资增加额度

＝（实现通道收入—通道收入预算）×10％

通道收入指公司商品边际利润收入。

通道收入指标达成率＝实现通道收入÷通道收入预算×100％

通道收入指标达成率每降低1％，扣减5％的绩效工资扣减上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩效工资，以下同）的100％

月绩效工资扣减额度

＝绩效工资标准×（通道收入指标达成率—1）÷1％×5％×考核权重

3）通道收入的考核人员及取值

考核科目

人员类别

通道收入完成指标

公司本部采购管理人员

所辖部门值

驻店采购管理人员

所辖部门值

2.外租收入指标的绩效考核办法与计算方法

1）外租收入是公司是否赢利的关键，而公司招商部门对此承担直接责任，招商人员必须在保障为超市服务配套的前提下严格按公司采购招商程序努力工作，外租收入的增收重点在为超市服务配套的前提下进行招商整合与挖掘（诸如：

季节性花车增加、外租宣传费用等）。

2）考核办法与计算方法

考核指标

考核办法

计算公式

备注

外租收入完成指标考核权重为2

外租收入指标的超过部分，予以超过部分5％的特别贡献奖励

月绩效工资增加额度＝

（实现外租收入—外租收入预算）×5％

外租收入指对租赁的收入。

外租收入指标达成率

＝实现外租收入÷外租收入预算×100％

外租收入指标达成率每降低1％，扣减5％的绩效工资扣减上限为当月绩效工资

（指前臵考核后）的100％

月绩效工资扣减额度＝绩效工资标准×（外租收入指标达成率—1）÷1％

×5％×考核权重

3）外租收入的考核人员及取值

考核科目

人员类别

外租收入完成指标

公司本部招商管理人员

公司值

驻店招商管理人员

所辖区域值

3.其它收入指标的绩效考核办法与计算方法

1）其他收入包括：

各种罚没收入、纸板收入、附加服务性项目收入、营运提交的临时性补损等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加的诸如毛利保护、厂商赞助等的收入，是公司利润累积的重要组成部分，而门店负责人对此承担直接责任，门店负责人必须做好深入的挖掘。

2）考核办法与计算方法

考核指标

考核办法

计算公式

备注

其他收入完成指标考核权重为1

其它收入指标的超过部分，予以超过部分5％的特别贡献奖励

月绩效工资增加额度＝

（其他外租收入—其他收入预算）×5％

其它收入包括：

各种罚没收入、纸板收入、附加服务性项目收入等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加的诸如毛利保护、厂商赞助等的收入。

其他收入指标达成率＝实现其他收入÷其他收入预算×100％

其它收入指标达成率每降低1％，扣减5％的绩效工资扣减上限为当月绩效工资（指前臵考核后）的100％

月绩效工资扣减额度＝绩效工资标准×（其它收入指标达成率—1）÷1％

×5％×1

3）其他收入的考核人员及取值

考核科目

人员类别

其他收入完成指标

门店负责人

门店值

4.通道收入、外租收入、其他收入指标的确定

根据公司的年度通道收入、外租收入、其他收入指标，由收入考核所属部门负责人参考上年度的相关指标在各月度的占比，提出月度通道收入、外租收入、其他收入计划指标的指标分解表（要求在业务开始前提出），经公司总经理办公会审核同意，经总经理办公会批准后交权限人力资源部门备案，作为通道收入、外租收入、其他收入任务指标和绩效工资的计算依据。

5.通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的计发方式

1）通道收入、外租收入、其他收入绩效工资原则上汇同月度绩效考核一起进行，且绩效考核计入该月度绩效考核之中。

2）对通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的增项部分（指正向特别贡献奖励部分），公司财务汇算完毕后计发于公司采购部门，由公司分管副总与部门总负责人汇同公司人力资源部门分管负责人依据贡献奖励发放原则，并根据具体采购人员贡献大小及工作态度制定人员分配方案（对外埠门店应充分尊重驻店负责人的意见），经公司分管副总、部门总负责人、公司人力资源部门分管负责人审批后计发。

六、月度绩效工资的计发方式

1.月度各项绩效指标达成绩效的计发月绩效工资总额＝月绩效工资标准+Σ（月各项绩效指标达成绩效工资增减）

＊月各项绩效指标达成绩效工资增减指月度各项绩效考核指标达成绩效工资增减及季度体现在月度计发的绩效工资增减。

2.公司本部及区域分部职员的月度绩效考核按所管辖门店分别对应取值再进行加权平均汇算，具体取值方法详见本办法第十一条。

第七条特殊专业岗位人员月度绩效工资的考核方案与办法一、特聘高管人员月度绩效工资的考核方案与办法

对于经公司董事会特别聘任的专业高管人员绩效工资的考核，已另行签订的聘用协议的，按聘用协议中相关薪酬约定考核计发，未另行签订聘用协议的，按本办法考核计发。

二、收银员绩效工资的考核方案与办法1.考核办法与计算方法

收银员以个人月收银金额为绩效考核基数，收银员工每月绩效工资以月收银金额与收银绩效比例及考核权重之积计发，具体计算公式为：

收银绩效工资＝月收银业绩×收银绩效比例×考核权重

其中：

①收银绩效比例为0.8‰～1.8‰，各连锁门店绩效比例由总经理办公会根据门店的市场定位、门店的规模确定，并在考核方案实施前通知公示；②考核权重原则上为1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。

2.考核人员与考核取值

1）前台经理及前台助理经理、前台主管及前台助理、前台组长及服务台职员等其他不持续参与收银工作的职员（注：

不持续参与指间断参与或临时性参与收银的人员），不参与收银绩效考核，而参与门店绩效考核；

2）精品柜收银职员，不参与收银绩效考核，而参与其商品所属部门绩效考核；

3）大宗商品收银由前台当班值班负责人指定收银人员在指定收银机上收银，收银金额不计入收银人员绩效考核的汇算金额之中；

4）收银人员的绩效工资的增减不设上下限；

三、发展投资职员发展投资指标的绩效考核方案与办法

1.发展投资工作是公司持续并向规模化发展的最重要保证，也是公司在后期是否赢利的第一步及关键一步，而发展投资部门对此承担直接责任，发展投资人员必须经过科学的投资分析，在保障公司投资能够获得持续收益的前提下严格按发展投资程序努力工作，发展投资的重点在对项目选址、商圈分析、购买力分析等投资分析方面进行真实、准确的可行性分析判断，并对达到发展投资条件的项目促成签约及建设；发展投资人员每月除参加公司本部非经营部门的绩效考核外，还将参与公司对发展投资人员进行的发展投资指标增项奖励考核。

2.发展投资指标增项奖励考核办法与计算方法

1）发展投资职员以每月开发或投资完成的物业面积作为此类人员的发展绩效增项奖励考核基数，开发或投资完成的物业面积以所签订作为开办卖场的物业租赁合同中约定的租赁面积为准（包括物流配送中心、中央厨房物业租赁，但不含因卖场经营之需要另行在商场外的租赁场外仓库、办公、住宿面积）。

2）发展投资职员增项奖励考核以团队绩效为绩效考核，即每月开发或投资完成的卖场面积实现的奖励为团队增项奖励；

3）增项奖励计算方法：

每月团队绩效增项奖励以月完成的物业面积与开发绩效奖励基数及考核权重之积计发，具体计算公式如下：

发展投资团队月增项奖励＝月完成的物业面积×开发绩效奖励基数×考核权重

其中：

1）开发绩效奖励基数为：

0.2～1.0，具体基数由总经理办公会根据开发规模、每平米平效确定，并在考核方案实施前通知公示；

2）考核权重原则上为1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。

3.增项奖励计发方式

1）对增项奖励的计发，由分管总监依据贡献奖励发放原则，并根据具体职员贡献大小及职业态度制订提交部门的团队绩效工资人员分配方案，报分管上级与公司人力资源部门进行贡献评估，行政人事总监签字确认，作为发展投资部门个人的月度增项奖励的计发依据。

发展总监提出的分配比例方案时，应充分考虑各人员对任务达成的贡献，同时兼顾分配的公平原则，杜绝人情分配；分管上级与公司人力资源部门在进行贡献评估时，主要评估个人贡献及分配公平；符合原则的，支持由发展总监提出的分配比例方案；发现违背贡献及分配公平的，应即时与发展总监沟通确定（必要时进行各人员的业绩贡献调查）；仍有争议的，交由公司总经理确定。

2）发展投资的增项奖励不设上限；

4.发展投资人员的绩效工资计发发展投资人员的绩效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励

其中：

月度绩效工资

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