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将相之道如影随形或貌神离
第三章将相之道:
如影随形或貌神离
许久以来，有很多团队一直秉承“一号人物”独揽团队全权的局面。
如此一来，团队中凡事由一人说了算便是再“正当”不过。
孰知事无巨细，“一号人物”要顾及方方面面的事情太多，轻重缓急不可能都能运筹帷幄，久而久之，就会显出力不从心，甚至造成顾此失彼的尴尬。
“一号”权力的分配与享用
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许久以来，有很多团队一直秉承“一号人物”独揽团队全权的局面。
如此一来，团队中凡事由一人说了算便是再“正当”不过。
孰知事无巨细，“一号人物”要顾及方方面面的事情太多，轻重缓急不可能都能运筹帷幄，久而久之，就会显出力不从心，甚至造成顾此失彼的尴尬。
也就是说，由老板一个人“统全”一个团队，其结果只能给团队带来支离破碎的无序后果。
日本有一家叫技研工业公司的家族式企业，该公司的董事长本田宗一郎在他创业后25年时，时年60岁，自感需要让贤了，于是他把这份事业交给当时才45岁的河岛喜好。
10年后，河岛又把接力棒传递给51岁的久未是志。
正是他们几位奠定了本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业中第三把交椅的占有者。
本田宗一郎压根儿没有想过由他的儿子来接手他的事业。
他自有他的经营哲学：
“家庭归家庭，事业归事业。
”为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。
而同样是在日本，团队“一把手”自始至终都独揽大权的事却远比田宗一郎家族的让贤传统多得多。
说到这里，一个不可回避的问题出现了：
在现代各种类型的团队里，“一号人物”究竟是搞集权式的独裁好，还是走民主分权、让权的道路好？
也许不同的团队，不同的领导人，情况千差万别。
但已经有太多的事例可以证明：
“一号人物”把决策中心下移，却是全球化时代团队应对复杂多变环境下的势必所趋。
分权、让权也已是各类团队调整团队结构的关键词。
那么怎样分权、让权呢？
分权的艺术
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分权是一门艺术。
尤其分权予团队的“二号人物”，在给予权力的依据、运作、收效等诸方面，都要有精确的判断。
诸多的事实表明，伟大的团队除团队本身和治理以外，还必须有其组织规模、团队文化，以及管理者责权的考评。
而团队基层管理者按角色定位来分当这种考评的角色则再恰当不过。
美国著名人力资本专家马斯洛曾提出人的需要层次论，即生理需要、安全需要、社交需
要、尊重需要及自我实现需要，其中自我实现需要是最高层次的需要。
每个人都有潜在的能量，都有
自我实现的渴求。
在一定时期内，让下属最大限度地发挥自己的潜能，要比发一个“红包”更能激发工作热情。
团队实行分权管理，便可使那些平时绝少有机会相互交流的下属、中层管理者等都能有机会参与团队的管理，使之确立自己的价值，满足自我实现的需要，从而为团队尽心竭力，创造更多的财富。
认证系列：
高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监国际认证、市场总监国际认证等系列。
颁发证书：
高级经理资格证书＋MBA高等教育研修证书（随证书附带全套学员学籍档案与中英文成绩单）
证书说明：
证书电子注册查询、全国通用、国际互认并可直接学分转移对接教育部承认的国际学位。
就以美国微软公司的比尔?
盖茨来说，过去一直身兼董事长和执行长两职，直至本世纪初，适逢微软的领导力受到各界的严重质疑，人才纷纷外流，比尔?
盖茨经过再三考量，终于认清“一号人物”独揽全权必是弊大于利，于是他毅然选择卸下执行官职务，改由巴尔默接任。
这样，有了“二号人物”之誉的巴尔默负责呗怨婊托邢孀虐投压ぷ髯龅镁刑酰榷?
盖茨受质疑的频率急剧下降，而且，他还因此腾出更多的精力专注于自己的专长，致力于提升产品的研发。
除微软外，最近很多原来“一个集权制”的团队逐渐开始流行董事长与执行官权责区分和由不同主管任职的趋势，但需提醒的是，这种分离后，团队所要面临的问题是“一号人物”与“二号人物”的配合是否默契。
如果两人能够默契，无疑能为团队向心力带来显著效果；如果连这一点都做不到，甚至在很多决策上两个人产生太大的分歧，这样的分权就只能适得其反了。
分权的关键在于权力分解后的落实与履行，但无论怎样做，最重要的一点就是要关注基层“掌权”后的实施效果。
韩国有一家工厂曾尝试过“一日厂长制”的分权办法。
分权后的一日厂长如真的厂长一样，拥有处理厂内一切公务的权力。
当一日厂长对工厂有意见时，就详细地记录在工作日记上，并让各部门员工收阅。
各部门主任要依据批评意见，随时改正自己的工作。
实行一日厂长制后，这个工厂大部分当过“一日厂长”的职工对工厂的向心力大为增强。
更为重要的是，这种方式增强了他们对公司经营的参与意识，使他们的积极性得以极大的发挥。
结果，这个工厂的管理收到显著效果，节省生产成本二百多万美元。
厂方把部分资金发给全厂职工，全体职工皆大欢喜，同业望尘莫及。
从如上的分析来看，团队首脑的分权应该是积极的，但又是灵活的。
它要视团队的历史底蕴与文化积淀而定。
有一些团队“一号人物”身兼创始人与管理者，在团队成长的初期和中间过程，的确具有稳定团队信心的功效。
然而，团队持续发展后区分为董事长和执行长的角色，可以一方面在整个人事培育上，懂得释权或放权，并让后继者有发挥的空间，是留住人才的要件；另方面，也是所有权与经营权分离，完成公司治理改革的一大步。
像前面谈到的比尔?
盖茨，当初他独揽“全权”未必就是错，但当微软成为国际品牌时，他若是再不分权，那就给他自己为难了。
现在的情况是，许多团队为了适应行业的竞争而兼并或重组。
兼并重组后的新团队无疑要向着旗舰式的大团队发展。
在这样大环境下，若是仍实行某一个人（董事长）独揽“全权”，兼并或重组便失去了真正的意义。
惟有“一号人物”和新任命的“二号人物”权力责任分立才是明智之举。
“一号人物”卸下管理之责，让“二号人物”有充分的发言权和管理决定权，这样，“一号人物”除了更能将其理念得到充分发挥外，“二号人物”乃至其他基层管理者的能力也有了更多的用武之地。
让权的艺术
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这个话题应该针对团队的创业者更为合适。
曾几何时，成功的创业者几乎成了在西方国家的商界最受人崇拜的风云人物。
然而，时至今日，在人才竞争愈演愈烈的在环境下，创始人适时地把他们在团队中的关键管理决策让给“二号人物”来主抓，几乎已成了惯例。
比如在美国商界中，成功的创业者自然会受人尊敬，白手起家创建团队的思想对美国人开拓者精神的理解极具吸引力。
然而令公众陶醉的特征可能使投资者感到厌烦，他们经常把创始人视为有好主意但不具备成熟能力监管大型团队的人。
美国以外的其他国家的情况也是如此。
最近发生在中国的联想、华为、海尔以及众多民营家族团队中的“接班人”问题，也成了商界的一大热门谈资。
无疑，团队的创始人是理所当然的“一号人物”，然而尽管创始人有创业精神却未必有丰富的管理能力，把打下的江山托付给最信任的有能力的人去管理，这正是创始人的一种英明之举。
问题是，创始人应该如何让位，让位给什么样的人？
这倒是团队“一号人物”必须用理性去面对的。
当2000年微软的创始人比尔?
盖茨把自己的CEO职位让给斯蒂夫?
巴尔默后不到四年，IT界另一家巨人企业戴尔公司的掌门人迈克尔?
戴尔也公布了自己的交班计划：
现年39岁的他将于2004年7月把自己的CEO的职务交给52岁的总裁兼首席运营官凯文?
罗林斯，自己保留董事长的职务。
这与盖茨当年的禅让事件如出一辙。
用戴尔的话说，年富力强长期在位的创始人兼CEO很有可能成为企业的一个巨大隐性负担——他们会变得自负，绞尽脑汁也不能贡献新主意，也不能接受新的商业实践，团队也会失去活力。
戴尔同时又强调，在受强烈自我意识驱动的美国企业界，根据不平等的“合伙关系”所制定的权力分享计划绝大多数行不通：
对组织和个人的忠诚度是一回事，人性和野心则是另一回事。
他们或许并没有注意到，创始人禅让事件不但能使被选中的人的能力发挥到极致，而且还可以使自己也不用为团队纷纷扰扰的人事纠葛而苦费心神。
1985年，冰淇淋公司与杰瑞公司并购上市后不久，联合创始人及后来的首席执行官本？
科亨接受媒体采访时，被问道是否相信今后5年中他可以达到每年15%的增长率。
他回答说：
“我不知道。
”当被问及资本的使用时，他回答：
“和那个问题一样，我也不知道。
”最后，采访者问起科亨先生的爱好，科亨有一搭没一搭地回答：
“大吃大喝和乒乓球。
”此话何意？
当然是告诉你，他正在轻闲地享福。
科亨也许感觉严肃地谈论财务状况不适合他作为自由精神和冰淇淋人的形象，但就像科亨真的不感兴趣一样，他的本事和兴趣蕴藏在创造冰淇淋口味和营销公司上，不在筹划利润上。
公司上市后不久，他就已经将公司的日常经营权交给了以实现利润为目标的高层主管拉加先生。
在美国，像科享这样理智让位的“一号人物”还有很多。
网景公司作为麦尔？
安得利生和吉姆？
克拉克的构想，在其诞生后不久，就由富有经验的管理者吉姆？
巴克斯代尔接管；在互联网新的服务商点公司成立3年后，大卫？
多曼从创始人克里斯托弗？
哈赛特手中接管了它。
这些事例无不都印验了巴布森学院的创业关系学教授艾伦在一本书中所说的：
“创始人极少是在长期经营中管理公司的最佳人选”，因为“十多年掌权并保持有效率，对任何人来说都挺困难”。
不过，话说回来，团队创业者也作为团队的“一号人物”，在让权的时机和对象的把握上也十分重要。
尤其在时机上，更要讲求适时的艺术。
像美国数据仪器公司的创始人肯？
奥尔生，因长期呆在公司“一号”位置上不走，导致1992年被公司董事会驱逐出界。
可是从某种程度上说太晚了，因为这时候的公司已经被他拖得筋疲力竭了。
但是创始人太快让位也许会危害团队。
即使缺乏日常经营技能，创始人也能成为团队很有效力的招牌，尤其是在消费者行业。
麦当劳的创始人雷?
克洛克做了大量的团队品牌广告，他的名字曾一度与麦当劳产品牌子齐名。
雷?
克洛克经营麦当劳二十多年后才让位，是因为麦当劳当时特殊的经营理念长期以来无人敢接管。
那么既让团队的创始人保留在董事会“一号人物”的位置上，同时又引入有经验的日常经营管理者是否可行？
也许可行。
创始人也许渴望快步走出大家的视线，将大公司的管理留给别人，而自己去追求当初创办公司时做过的有意思的事情。
比如科亨让权给“二号人物”拉加，但自己却仍在公司继续发明新的冰淇淋口味，既不妨碍拉加的管理，又增加了冰淇淋品牌的品种，何乐不为？
在西方国家绝大部分团队里，创始人和管理者同时存在是难以事业有成的。
当新的管理方式将他们的团队引向一个新的方向时，几乎没有哪个创始人会坐到后座上去成为不重要的角色。
但在中国，情况就比较特殊。
用哈佛商学院的教授沙赫曼说：
“当团队运转良好时，那些自以为是的创始人没有看到任何离开的理由；当事情变糟时，他们又不能让自己离开。
对于仍然留在公司的人来说，往往是进行一场宫廷叛乱后，以创始人被装在尸袋中运出去来结束的。
”相比之下，中国团队的运营比较西方国家团队的运营更加困难也就在情理之中了。
集权的贻害
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团队“一号人物”如果没有长远的危机意识，就很可能会囿于自负。
有些团队的首脑觉得自己制定决策比委任自己的助手制定决策更可行、更安全。
当然，有些首脑的集权行为有很多合理理由作为依据：
他可能比助手更加训练有素，技术更熟练；如果他亲自制定决策，就可以确保决策合他的心愿。
但是有一点他不一定能意识得到，那就是将全部决策职能集中在自己一个人身上，实际上是让自己的工作量加倍，使得助手无事可做，成了多余的人。
孰知有能力的人成了多余的人，自然就会引发“叛变”团队的危机。
一些团队“一号人物”集权意识相当浓烈，在团队生活中，他总是喜欢说一不二，独断专行，惟我独尊。
认为惟有如此，才可在团队中巩牢自己的“一号”地位，但常常事与愿违。
因为集权意识强的人往往都是很霸道的，而霸道只会引起人们的畏惧和消极抵抗。
以这样的心态工作，团队还能出成绩那才叫咄咄怪事！
最近（2004年6月份）新闻炒得凶的迪士尼，争议的焦点之一，就是“二号人物”——创办人的侄子罗伊?
迪士尼因和“一号人物”——董事长兼执行长艾斯纳理念不合，欲辞去副董事长一职。
3月3日的股东会议中，罗伊协同其他投资人，以43%近半数的表决的结果，声明对现任“一号人物”没信心，促使迪士尼决定艾斯纳将结束董事长的集权制，专注于执行长一职，并将未来董事长与执行长的职务独立开来，由两位不同的人接掌，这样才稳定了投资人的信心。
由此可见，团队高级管理层是否有活力，关键还在“一号人物”是不是主动放手。
如果不是主动放手，放手后的“一号人物”很可能就会成为最爱挑剔的人。
比如因为助手犯了错，就免他的职，或削弱他的权限，或责令他以后都服从高层权威的控制，等等。
这样的放手，和实质上的集权又有什么两样呢？
集权的贻害最主要的因素来自“一号人物”的“三不放”。
所谓“三不放”，意指不放心、不放手、不放权。
如此一来，团队的运作就有如家庭作坊式，在潜意识里好高骛远，在决策上表现出盲目和“夜郎自大”。
这样的企业能走高走远吗？
一旦大败，便垂头丧气，六神无主了。
有些团队的“一号人物”嘴上说自己不再搞集权，但他的个人意志总会时不时地凌驾在董事会之上，致使董事会在考虑决策性方案时，或多或少地总要看看他的脸色而裁定。
这叫形式上的分权或放权，实质上比干干脆脆的集权还要可怕。
M公司曾经是美国商界排名前50的团队之一，该公司的一切收益来自于公司对其工程技术的信心与依赖。
但是竞争对手很快就赶上了技术方面的水平。
现在该公司正在寻求差异化的经营道路，使其与市场走得更近一些。
这涉及到批发委托项目，品牌塑造问题，同时加上一体化的服务问题。
这个公司的“二号人物”——高级执行总裁有一次忿忿地讲述了公司的一次管理会议。
在会前，要做很多的分析工作，准备一个接一个地演示和说明。
这是典型的大公司会议，每一个会议都是为下一个更高层的会议在做准备。
也就是说，一个20人的高层会议主要是为一个更高层的5人会议做准备的，而最终的会议内容是要拿给已经分权了的公司“一号人物”看的。
在那个20人的会议当中，有很多的报告都相当精彩，里面有涉及到很多的激进变革的提议。
其实，提议才是会议里最关键的内容。
等到为准备最高层会议的第二次会议时，所有的改革建言全都没有了。
这个“二号人物”说这是个“文化”问题。
比如说，一个中层管理人员向公司“一号人物”解释一个问题，他说：
供不应求的工程和技术驱动的社会文化已经过去了，现在是一个供过于求的时代，是顾客在推动团队的发展，团队是以品牌为核心的。
“一号人物”对“文化”这个字眼十分反感，他不置可否地说：
“这都是作秀。
”这个管理人员满腔热血的建言被化成了一盆冰水，第二天就“知趣”地离开了公司。
很明显，像这类的“一号人物”都只是在形式上进行了权力的分配，但实际上他自己仍然在耍弄着集权主义的把戏，所不同的只不过是把“堂前”改成“垂帘听政”罢了。
实质上实行集权的“一号人物”大都喜欢好看的图表和来自助手的动听的恭维话。
结果呢？
这种意愿当然容易得到满足。
因为做报告的人都背离了自己的意愿，不再提先进的观点了，都学会在会议上讲一些无伤大雅的话来取悦自己的“一号”。
“二号”“变脸”天不塌
对一些大公司，特别是在不同程度上依赖“二号人物”的大公司，如果其“二号人物”“发脾气”，可能会给公司造成不同程度的损失，甚至会引发公司人事震动乃至运行危机。
在这样情况下，要想挽留“二号”，钱对他们已没有吸引力，因为他们要的是团队的决策权、指挥权，用以满足其成功欲，否则他们将有可能掀起跳槽浪潮。
硅谷公司高级主管沙伦?
加德贝里对大公司总裁提出如下建议：
对于智慧和能力明显超过“一号”的“二号人物”们，一把手最好主动让贤，并把接班安排和时间表告诉二把手，使后者安心工作并让其多考虑本
行业的发展趋势以及本公司的对策。
硅谷“印象公司”总裁马丽?
沃斯说，一个公司的总裁应当尽量让二把手以下的所有雇员都能够在公司的经营活动中实现自己的人生价值。
聪明的公司总裁遇到这种事情只有两种选择：
要么主动让贤，要么慷慨大方地让自己提拔和培养起来的“精英助手”远走高飞。
总之，不管“二号”发生什么变化，“一号”作为“一家之主”，如何理智地调整团队的策略，才是当下重中之重。
毕竟，只要天没有塌下来，日子还是要往下过的。
“一号”阴影下的“二号”
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团队“一号”总是想要而且也确实需要一名称职的“二号人物”充当配角。
但分担职责的其他方式终究还是存在的。
通用电气董事长杰夫?
伊梅尔特手下有三位副董事长，还有各分部的主管。
“副董事长”这个职位具有某种令人宽慰的安全感：
一方面，它显示有老手在提供高见；另一方面，如此德高望重的智者不致制造麻烦。
许多事实表明，“一号”和“二号”之间的合作伙伴关系往往布满不确定因素：
前者既
需要后者，又有理由防备后者；而后者只要想留在团队中继续混，除了必须对老总忠诚，别无他路。
举个中国古代的例子。
三国时期的诸葛亮可谓股肱治世之能臣。
隆中一对，三分天下；出师一表，奠定蜀中——诸葛亮的治世之才，无人存有异议。
特别是刘备与诸葛亮之间亲密无间的君臣关系，更是令世人赞不绝口。
刘备白帝城托孤之时，曾当面告诉刘禅：
“你与丞相之间的关系，就像子与父的关系一样，凡事应多咨询他后再作决定。
”诸葛亮受此重托，亦不敢懈怠，事事亲历亲为，“政事不管大小，都由来裁决。
”诸葛亮北伐前夕，刘禅已年满22岁，正是少年才俊、英姿勃发之时，而诸葛亮还是一百个不放心，说“后主年少无知，是非难辨。
”并特派心腹大臣董元“监管”刘禅，“后主益严惮之”。
刘禅在诸葛亮面前只是谨小慎微，噤若寒蝉。
而在刘备逝世前，诸葛亮却曾感叹刘禅“智量甚大，增修过于所望”。
刘备虽半信半疑，但还是宽心地表示“如果真是如此，我又有什么可忧愁的呢？
”可是，一晃几年的功夫，诸葛亮对刘禅又作出另一番天壤之别的评价，把刘禅的智商贬得一塌糊涂。
从上例来看，尽管诸葛亮对蜀国功不可没，但他为取悦刘备不惜昧着良心夸奖刘禅，刘备“放心而去”，诸葛亮却让蜀国的大好江山着着实实地毁于这个阿斗之手。
刘备“人亡而政息”，后继无人，诸葛亮作为原“二号人物”，他不注重人才的培养这一点是难咎其责的。
诸葛亮的教训还说明，一个具有超凡能力的人掌管的团队，在组织发展过程中由于其具有过人的胆识和高超的管理才能，在一定程度上都会产生权力过于集中、事无巨细的专权专断的现象，而其他具有潜质的管理人才都或多或少地笼罩于他的阴影之中、管理才能无法得到培养，更勿论本领的显现和能力的发挥了。
再比较团队“一号”和“二号”的命运，如果双方出现矛盾，交情尽，意见升级，那么最后的输家通常会是“二号”。
毕竟，老总不高兴了，他自然有权炒掉副手，即便此举会给董事会留下不良印象。
除此之外还有各种手段可以动用，包括缩减副手曾辛勤投入的项目，切断副手的信息管道，以及针对副手的命令下达相反的命令。
最终副手将陷入彻底的苦恼和挫折感，想不走都难。
应该指明的是：
就团队上下级管理而言，忠诚不等于屈从。
但在某种情况下，“二号”这个职位的“终极陷阱”恰恰是过于称职。
能够很好地执行“一号人物”的各项指令，固然可造就理想的首席运营官，但未必能造就卓越的首席执行官。
伦敦商学院组织行为学教授杰伊?
康格在谈到“一号人物”问题时就指出：
“从某些方面来看，假如你的CEO当得太出色了，你就制约了自己。
”
对于一名雄心勃勃的“二号人物”而言，最好的出路是忠实履行职务，但不要在这个职位上呆太长时间。
否则，一方面有被一成不变地看成“副手”的危险；另一方面，不断响应“一号”制定的策略，并为其后果承担责任的苛求，终究会令人厌烦。
到让人讨厌了再被人赶走，还不如趁早自己争取主动。
没有无缘无故的来，也没有无缘无故的走
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竞争时代，各类团队或多或少都会出现来来往往的人才流动。
所谓没有无缘无故的来，也没有无缘无故的走。
何缘何故？
各有各的缘，各有各的故。
但有一点不能否认：
来者无不是兴高采烈；走者无不是遗憾多多。
当下随着人才流动率的方兴未艾，愈演愈烈的“二号人物”跳槽已经成为诸多团队“一号”最头疼的一件事情。
据有关专家预测，在未来10年内，发生在团队高级管理层的跳槽现象将会成倍地增长，到2014年，高级管理层的跳槽将猛增为现在的4倍。
这种潮流，这种不可遏制的趋势，的的确确威胁着许多团队正常的人事运转和经
济利益，以至一些团队“一号”一提起高级管理层跳槽，就像面对自然灾害一般，心焦如焚，但就是苦于束手无策。
在西方国家，团队管理层出现跳槽大都会引发团队乃至业界较大的震荡。
比如法国工业部的首席工程师尼奥?
菲戈德跳槽去空中客车，比如美国纳贝斯克公司的CEO郭士纳跳槽去IBM，比如朗讯公司的“二号人物”跳槽去惠普公司，比如哈斯波罗玩具公司的CEO玛格丽特?
惠特曼跳槽去eBay公司……先不管这些跳槽者“空降”到新团队后所享有的一切是否称心如意，有一点事实不容否认，他们“离队”的动机几乎都是同样的——因不满原来团队的运作而萌生去意。
这和中国团队所存在的高级管理层跳槽还不完全相同。
中国团队高级管理层出现人事震荡算是家常便饭，而“离队”者的原因则五花八门：
有抱怨原来团队的；有自己想换个环境重新打拼的；有追时尚赶潮流的……总之，每个人在离开原来的团队时，都能找到一条自认为是绝对正确的理由，只凭这条理由，就构成了跳槽的完整动机和行动。
据《生活时报》最近（2004年6月）对已获得北京中欧管理学院（即中欧国际工商学院CEIBS的前身）工商管理硕士学位的80名中国经理就其事业抉择和工作态度进行的调查显示，他们从毕业后，曾就职于173个不同企业，在每个企业的任职期限平均为24年。
在他们参加工作的前5年中，约有66%的人从事过一到两份工作，32%的人从事过三份以上的工作。
调查还显示，这些职业“二把手”在作出跳槽决定时，考虑的不只是薪水，也会考虑现任职位的各种不尽如人意之处。
近一半人离职是因薪水低、上司难处或不公正及工作无挑战性。
约有半数的被调查者表示，他们之所以跳槽是因为受到新职位种种诱惑的影响，其中包括新任职的公司是国际知名企业，薪水更高以及与新公司其他员工的私人关系，等等。
更多的被调查者把事业机会、人际关系等“软性”因素作为考虑跳槽的关键，他们很少考虑高工资等“硬性”因素。
团队最不稳定因素是人事不稳定。
中国团队之所以不像西方国家的团队那样相对稳定，其中很大一部分原因，就是高级管理层人事变动（尤其是单方面的变动）的随意性太大、太频、太缺乏职业修养。
这也正是眼下中国团队“一号人物”们难以承受又不得不承受之重。
其实“一号”们忿忿之际，也该想开了——团队的高级管理层出现跳槽是正常的。
因为作为“二号人物”，他们与“一号人物”是有差别的：
前者永远是处在团队利益与自己利益相平衡的点上；而后者永远是把自己
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