研究生-《高级管理学》-罗宾斯(第7版)第12章.ppt
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1212Chapter沟通与人际交往沟通与人际交往技能技能Copyright2011机械工业出版社华章公司.12-2学习目的学习目的描述管理者需要了解沟通的哪些方面解释科学技术如何影响管理沟通讨论管理者需要的人际关系技能Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-3沟通过程如何起作用？
沟通过程如何起作用？
沟通沟通意思和理解在人与人之间的传递沟通过程沟通过程由7个部分组成的传递和理解含意的过程Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-4沟通过程的组成部分1.发送者信息源2.编码把信息转变为符号形式3.信息要传达的沟通目的4.渠道信息传递的媒介Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-5沟通过程的组成部分（续）5.解码转换接受到的信息6.接受者信息指向的个体7.反馈检验我们传递信息成功的程度Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-6Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.图表图表12-1沟通过程沟通过程12-7书面沟通是否比口头沟通效果更书面沟通是否比口头沟通效果更好？
好？
书面沟通便笺、信函、电子邮件、组织内部期刊、简报等有形的、可复核的，并能保存得更久口头沟通允许接收者对其所听到的东西迅速提出自己的意见提供反馈表明已接收并理解了所传达的信息Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-8“传言传言”是否也是一种有效的沟是否也是一种有效的沟通方式？
通方式？
传言非正式沟通渠道Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-9非语言信息如何影响沟通？
非语言信息如何影响沟通？
身体语言非语言信息如手势、面部表情和其他身体动作语调对词或词组具有含意的强调Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-10有效沟通的障碍有哪些？
有效沟通的障碍有哪些？
过滤故意操纵信息，使信息显得对接收者更为有利选择性感知根据需要、动机、经验、背景及其他个性特征有选择地看或听信息Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-11沟通障碍沟通障碍（续）信息过载信息过载信息超出处理能力时所导致的情况行话技术用语Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-12Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.图表图表12-2有效沟通的障碍有效沟通的障碍障碍描述过滤故意操纵信息，使信息显得对接收者更为有利。
选择性感知接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个性特征有选择地去看或去听信息。
信息过载需要处理的信息量超出了人们的处理能力。
情绪接收者接收信息时的感觉状况。
语言同样的语言对不同的人来说含义是不一样的，接收者使用他所理解的含义。
性别男性和女性对沟通的反应方式可能有所不同，他们拥有不同的沟通风格。
民族文化沟通的差异源自个人用以沟通的语言差异和他们所属的民族文化差异。
12-13克服沟通障碍克服沟通障碍使用反馈使用反馈很多问题可以直接归因于误解使用简单的语言使用简单的语言清晰易懂的术语沟通积极倾听积极倾听倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而听则是被动的Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-14积极倾听积极倾听积极倾听积极倾听听明白全部意思，而不急于做事前判断或解释Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-15图表12-3克服沟通障碍的有效途径运用反馈核对已沟通的信息或者你认为你所听到的信息。
简化语言使用听众能够理解的语言。
积极倾听善于听取完整的信息而不预作结论或解释，也不急于思考如何对所接收的信息作出反应。
抑制情绪认识自己的情绪，情绪激动时，不要沟通，等平静时再作沟通。
注意非语言信息应该意识到行动比语言更有说服力，保持语言和行动一致。
Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-16什么是网络沟通能力？
什么是网络沟通能力？
电子邮件电子邮件互相连接的电脑上信息的瞬时传输即时信息即时信息（IM）电脑使用者之间一种互动的、实时的沟通语音邮件系统语音邮件系统将口头信息数字化，通过网络传递，并将信息保存在磁盘上Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-17网络沟通网络沟通（续）续）传真机传真机通过普通电话线传输包含文本和图片的文件电子数据交换电子数据交换（EDI）组织通过直接的、电脑对电脑的网络交换商业交易文件，如发票和采购订单等的方法Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-18网络沟通网络沟通（续）续）电子电子会议会议允许一群人同时使用电话或电子邮件群沟通软件进行协商视频会议视频会议参会者能够通过电子屏幕互相看见对方的同步会议基于互联网的语音沟通基于互联网的语音沟通诸如斯盖普、沃尼奇和雅虎这样的流行网站可让使用者进行语音聊天Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-19网络沟通网络沟通（续）续）内部网内部网使用互联网技术但仅限于组织员工登录的组织沟通网络内部网是一种组织沟通Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.外部网外部网使用互联网技术并允许组织内的授权使用者与诸如客户和卖主等特定外部人员进行交流的组织沟通网络12-20什么是知识管理?
知识管理培养一种可使组织成员系统地汇聚知识并与组织内其他人共享知识的学习文化，以便获得更好的绩效。
Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-21管理者需要什么人际沟通技巧？
管理者需要什么人际沟通技巧？
积极倾听要求专注移情接受寻求完整含义的意愿移情要求你把自己置身于说话者的位置上Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-22人际技巧（续）接受客观地倾听内容而不作判断寻求完整的含义听者千方百计地从沟通中获得说话者所要表达的全部意思Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-23反馈正面反馈比负面反馈更容易、更准确地感知到负面反馈当负面反馈来自可靠的信息源或其内容客观时，最可能被接受Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-24什么是授权技巧？
什么是授权技巧？
授权将职权授予他人以执行特定的活动在参与式决策中，实行职权共享，而授权则是由下属自己作出决策。
Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-25Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.图表124有效的授权有效的授权12-26Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.图表图表125授权的权变因素授权的权变因素组织的规模组织规模越大，需要做的决策也就越多。
由于高层管理者仅有一定量的时间，也仅能获得一定量的信息，因此，在规模较大的组织中，他们更多地依赖较低层的管理者做决策。
因此，大型组织中的管理者较多采用授权。
责任或决策一项责任或决策越重要（以其成本和对组织未来的影响的重要性来衡量），则越不大可能授权给下属。
比如，部门经理可能会将不高于7500美元费用的任务授权；分公司经理和副总经理则可能分别会将不高于50000美元和125000美元费用的任务授权。
任务复杂程度任务越复杂，高层管理者越难获得充分和最新的技术信息以作出有效的决策。
复杂的任务要求更高的专业知识，与此工作有关的决策应该授权给掌握必要技术知识的人。
组织文化如果管理者信任下属，则支持较高程度的授权。
如果上级管理部门对较低层次管理者的能力没有信心，则只有当绝对必要时才会授权。
也就是说，他们会尽可能减少权力的下放。
员工素质最后一个权变因素是员工素质。
授权要求员工具备一定的技能、能力和接受权力的动机并执行之。
如果缺乏这些条件，高层管理便不愿意将权力下放。
12-27什么是冲突管理？
什么是冲突管理？
冲突冲突可感知的导致抵触或对立的差异传统的传统的冲突冲突观观认为冲突有害，必须加以避免人际关系的人际关系的冲突冲突观观认为冲突自然而不可避免，并可能成为积极力量Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-28冲突管理冲突管理（续）相互作用相互作用冲突冲突观观认为有些冲突是有效提高组织绩效所必不可少的良性冲突良性冲突积极有益的支持组织目标的冲突恶性冲突恶性冲突具有破坏性的突阻碍组织目标实现的冲突Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-29Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.表图表图126冲突与组织绩效的关系冲突与组织绩效的关系12-30冲突管理冲突管理（续）任务冲突任务冲突与工作的内容和目标相关的冲突关系冲突（关系冲突（集中在人际关系方面的冲突过程冲突过程冲突涉及如何完成工作的冲突Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.12-31Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.图表图表127冲突管理：
最佳方式与最佳时间冲突管理：
最佳方式与最佳时间策略最适合使用的情况回避当冲突较小，情绪过激难以平静，或武断的行动所带来的潜在破坏会超过冲突解决后所获得的利益时迁就当争论的问题对你不是很重要或者你希望为以后的工作建立信任时。
强制当需要采取不受欢迎的措施迅速解决重大问题，或他人的支持对你解决问题不十分重要时妥协当冲突双方势均力敌时，希望对复杂的问题取得暂时的解决办法，或者时间紧迫需采取权宜之计时。
协作当时间压力很小，各方均非常
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