权变组织设计.ppt

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权变组织设计11/5/20221主要内容一、组织的含义与作用二、组织结构设计的基本工作三、组织结构的基本类型四、影响组织结构设计的因素11/5/20222一、组织的含义与作用

（一）一般意义上的组织1,泛指各种各样的社会组织或事业单位、企业、机关学校、医院、工会等等。

2,美国切斯特巴纳德的观点：

由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的或组织的共同目的，就必须合作，于是形成群体，即组织。

11/5/20223

（二）管理学意义上的组织指按照一定目的和程序而指按照一定目的和程序而组组成的一种成的一种权责权责角色角色结结构。

构。

1,1,职职权权（authorityauthority）：

经经由由一一定定的的正正式式程程序序所赋予某项职位的权力。

所赋予某项职位的权力。

2,2,职职责责（responsibilityresponsibility）：

指指某某项项职职位位应应该该完成某项任务的责任。

完成某项任务的责任。

3,3,负负责责（accountabilityaccountability）：

反反映映上上下下级级之之间间的一种关系。

的一种关系。

4,4,组组织织结结构构图图（organizationalorganizationalchartchart）：

反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系11/5/20224（三）组织的作用nn设计设计、建立、保持一种、建立、保持一种组织结组织结构，并构，并结结合合组织组织内部人内部人员员素素质质状况合理地配置人力状况合理地配置人力资资源，是主管人源，是主管人员员的的组织组织作用。

作用。

1,1,根根据据组组织织目目标标设设计计和和建建立立一一套套组组织织机机构构和和职职能能系系统统。

2,2,确定确定职权职权关系，从而把关系，从而把组织组织上下左右上下左右联联系起来。

系起来。

3,3,与与管管理理的的其其他他职职能能相相结结合合，以以保保证证所所设设计计和和建建立的立的组织结组织结构有效地运构有效地运转转。

4,4,根根据据组组织织内内外外部部要要素素的的变变化化，适适时时地地调调整整组组织织结结构。

构。

55，把把组组织织内内部部的的人人力力资资源源合合理理地地配配置置到到相相应应的的组组织结织结构中。

构中。

11/5/20225nn所谓组织结构（OrganizationalStructure），是指表现组织各部分排列顺序空间位置，聚集状态，联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它决定工作任务如何进行分工、分组和协调合作，是执行管理任务的基本体制。

nn组织工作的中心任务就是设计、保持和变革组织结构,组织设计指的就是组织结构的设计。

11/5/20226二、组织结构设计的基本工作nn工作专业化nn部门化nn管理跨度nn职权关系nn规范化工作机械与有机模型11/5/20227

（一）工作专业化nn工作专门化也称作工作划分或劳动分工，即把工作专门化也称作工作划分或劳动分工，即把组织中的工作任务划分为若干任务的细化程度组织中的工作任务划分为若干任务的细化程度nn经济上和技术上的优势经济上和技术上的优势:

第一，能有效地利用员工的技能。

第一，能有效地利用员工的技能。

第二，有利于员工掌握专业化的技能。

第二，有利于员工掌握专业化的技能。

第三，有利于提高培训效率第三，有利于提高培训效率nn弊端弊端:

分工会带来工作的单调化分工会带来工作的单调化分工会阻碍组织内部人员的流动，降低分工会阻碍组织内部人员的流动，降低对组织变化的适应能力对组织变化的适应能力分工会助长组织内部的冲突分工会助长组织内部的冲突11/5/20228

（二）部门化nn部部门门化化的方式：

的方式：

（自我完整组织）（自我完整组织）11、按职能组建部门、按职能组建部门22、按产品组建部门、按产品组建部门33、按地区组建部门、按地区组建部门44、按顾客组建部门、按顾客组建部门55、按生产过程组建部门、按生产过程组建部门nn进进入入9090年代，有两个年代，有两个倾倾向向较为较为普遍：

普遍：

第一，按顾客组建部门的方法日益受到重视。

第一，按顾客组建部门的方法日益受到重视。

第二，坚固的职能性部门被跨越传统部门第二，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。

界限的工作团队所替代。

11/5/20229（三）管理宽度nn管理宽度也叫管理跨度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。

11/5/202210影响管理宽度的因素nn主管人员与其下属双方的素质与能力主管人员与其下属双方的素质与能力素素质质好好-可加大管理可加大管理宽宽度度nn面对问题的种类面对问题的种类问题问题复复杂杂管理管理宽宽度不宜度不宜过过大大nn工作任务的协调工作任务的协调工作任工作任务务相似相似-协调协调的的频频数数-管理管理宽宽度可加大度可加大nn授权授权适当的授适当的授权权-可减少可减少协调频协调频数数-管理管理宽宽度可适当加大度可适当加大nn计划的完善程度计划的完善程度计划完善计划完善-可减少协调频数可减少协调频数-管理宽度可适当加大管理宽度可适当加大11/5/202211上下级之间可能存在的工作关系法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1933年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出可能存在的人际关系数的数学模型。

C=n2n-1+（n-1）cc可能存在的人际关系数：

可能存在的人际关系数：

11，66，1818，4444，100100，-5210-5210nn管理跨度：

管理跨度：

11，22，33，44，55，-10-1011/5/202212管理跨度和管理层次的关系11/5/202213扁平型结构管理跨度宽，管理层次少管理跨度宽，管理层次少优点：

第一：

管理所需的管理第一：

管理所需的管理人员少，管理费用开人员少，管理费用开支低。

支低。

第二：

管理层次少，第二：

管理层次少，便于上下信息交流，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹的才干，灵活而有弹性。

性。

缺点：

管理跨度宽也可能降管理跨度宽也可能降低组织的有效性。

低组织的有效性。

管理者不能有效地为管理者不能有效地为下属提供指导和支持，下属提供指导和支持，同级之间工作关系复同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权容易突出下属的特权和部门的利益。

和部门的利益。

11/5/202214垂直型结构管理跨度窄，管理层次多管理跨度窄，管理层次多nn优点：

具有高度的权威性和统具有高度的权威性和统一性；一性；可以对员工实行严密的可以对员工实行严密的控制。

控制。

nn缺点：

不便于垂直沟通，使决策和不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；行动速度减慢；管理人员多、管理费用大；管理人员多、管理费用大；容易造成对下属监督过严，容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主妨碍下属的灵活性和自主性。

性。

11/5/202215（四）职权关系nn职权（Authority）是指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力，居其位者，可以拥有指挥、监督、控制、惩罚和裁决等权力。

nn职责（Responsibility），即占有某职位，担任某职务时应履行的责任。

nn组织中的职权主要有直线职权，参谋职权和职能职权三种类型。

11/5/202216处理好组织内的职权关系，应当遵循的原则1、命令统一原则2、集权和分权相平衡原则3、有效授权原则4、职权和知识相结合原则11/5/2022171、命令统一原则为了保证命令链的统一和连续，要求组织中的每为了保证命令链的统一和连续，要求组织中的每个人都必须明确：

个人都必须明确：

nn自己的岗位、任务、职责和职权；自己的岗位、任务、职责和职权；nn自己在命令链中所处的位置，上级是谁，下级自己在命令链中所处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责；是谁，对谁负责；nn自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处获息，从何处取得需要的决策和指示，从何处获得所需的合作；得所需的合作；nn下级只能接受一个上级的命令和指挥，下级只下级只能接受一个上级的命令和指挥，下级只能向直接上级请示工作，不能越级汇报工作，能向直接上级请示工作，不能越级汇报工作，上级不能越级指挥下级。

上级不能越级指挥下级。

11/5/2022182、集权和分权相平衡原则（11）集权与分权的含义）集权与分权的含义:

nn集权表示职权集中到较高的管理层次集权表示职权集中到较高的管理层次nn分分权权表表示示根根据据职职务务上上的的需需要要将将职职权权分分散散到到整整个个组织中去。

组织中去。

（22）集权与分权的程度）集权与分权的程度根据各管理层次所有的决策权的情况来衡量根据各管理层次所有的决策权的情况来衡量nn决策的数目决策的数目nn决策的重要性及其影响面决策的重要性及其影响面nn决策的审批手续决策的审批手续11/5/202219（3）影响集权与分权的因素决策的代价政策一致性要求规模组织历史管理哲学分散化的绩效控制技术与手段组织的动态性和职权的稳定性主管人员数量和管理水平环境影响11/5/202220（4）集权与分权的比较11/5/2022213、有效授权原则

（1）什么是授权:

nn上上级级委委托托给给下下属属一一定定的的权权力力，使使下下属属在在一一定定的的监督之下，有相当的自主权和行动权。

监督之下，有相当的自主权和行动权。

授权授权授责授责授权授权分工分工授权授权分权分权授权授权代理职务代理职务11/5/202222

（2）授权应遵循的基本原则因事设人，视能授权明确所授事项不可越级授权:

不可越级授权授权适度:

授权过度等于放弃权力适当控制相互信赖:

用人不疑，疑人不用11/5/202223（3）有效授权的基本步骤nn明确任务要求nn授予实现任务所必需的权力nn将授权之事公之与众nn建立反馈机制11/5/2022244、职权和知识相结合原则nn随着管理活动的日益复杂，为了充分发挥职能随着管理活动的日益复杂，为了充分发挥职能部门的专业知识和技能，提高决策和指挥的效部门的专业知识和技能，提高决策和指挥的效率，主管人员将一部分直线职权授予职能部门率，主管人员将一部分直线职权授予职能部门或有关专家，使其拥有职能职权或有关专家，使其拥有职能职权nn将职能部门的职权加以扩大的方法主要有三种：

将职能部门的职权加以扩大的方法主要有三种：

强制性磋商强制性磋商赞同性职权赞同性职权功能性的职权功能性的职权11/5/202225处理直线职权和职能职权的关系时，要做到：

限制职能职权的使用范围限制职能职权的使用范围一方面，职能职权应是由组织关键的业务或参谋部门一方面，职能职权应是由组织关键的业务或参谋部门的负责人来行使的，而不是所有的参谋部门或人员。

的负责人来行使的，而不是所有的参谋部门或人员。

另一方面，职能职权的运用范围小于直线职权，它主另一方面，职能职权的运用范围小于直线职权，它主要解决的是关于怎么做和何时做的问题，他不能包揽直线要解决的是关于怎么做和何时做的问题，他不能包揽直线的一切权力。

的一切权力。

限制使用的级别限制使用的级别职能职权不应越过上级下属的第一级。

职能职权不应越过上级下属的第一级。

11/5/202226（五）规范化nn规范化是指组织中各项工作的标准化程度。

nn具体来说，就是有关指导和限制组织成员行为的政策，规章制度，工作程序，工作过程的标准化程度。

11/5/202227nn麦当劳把每项工作都标准化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册。

”1、Q&Tmanual即麦当劳营运训练手册。

2、SOC即岗位工作检查表。

StationObservationChecklist3、PocketGuide即袖珍品质参考手册。

4、MDP即管理发展手册。

11/5/202228规范员工行为的方法nn制定相应的规章制度、工作程序和政策nn在工作