管理.docx
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管理
管理学
第一篇总论
第一章管理活动与管理理论
第一节管理活动
管理概念的引出：
西蒙：
管理就是决策
孔茨：
通过人们把事情办妥
法约尔：
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制
路易斯﹒布恩：
管理就是使用人力及其他资源去实现目标
管理的概念：
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理概念的含义：
v管理的载体是组织
v管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程
v管理的对象是相关资源
v管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
v管理的目的是实现既定的目标
管理的性质：
v管理的自然属性和社会属性
v管理的科学性与艺术性
管理的职能：
决策与计划、组织、领导、控制、创新
管理学的研究对象与方法：
v研究对象：
研究各类组织、各种管理活动中的共性的、基础性问题。
v研究方法：
权变的方法、系统的方法、案例的方法
管理者的角色和技能：
角色：
人际角色、信息角色、决策角色
技能：
技术技能、人际技能、概念技能
第二节中外早期的管理思想
中国早期的管理思想：
★以“仁”为核心的儒家管理思想
★以“法治”为基础的法家管理思想
★《孙子兵法》中的管理思想
孔子的管理思想：
v“仁”是管理者的首要因素，居于道德“五常”之首。
v提出“修身、齐家、治国、平天下”即“天下之本在国、国之本在家、家之本在身”
v“举贤才”
v对于人民，应先“富”之，然后再“教”之。
代表作：
《伦语》、《中庸》、《大学》《礼记》
孟子的管理思想：
（1）行“五道”施“仁政”
“王如施仁政于民，省刑罚、薄税敛；深耕易耙”就可以“王天下”
（2）贤能政治与“定于一”原则
应使“贤者在位、能者在职”
（3）提出“民贵君轻”的观点
“民为贵、社稷次之，君为轻”
（4）以“和”为贵
（5）“仁义”思想
在孔子“仁”的思想基础上增加了“义”的伦理思想，鼓励人们“舍生而取义”
老子的管理思想：
《老子》哲学的最高范畴是“道”
“道”本义指道路，后引申为法则、规律的意思
无为的特点：
1.不是让人什么都不干，而是必须符合于自然的要求
2.不仅不是让人什么都不干，而是对做事要求非常认真、审慎和严格
3.“无为”要求管理者要善于抓大事，把工作分配给具体的机构和人员去做，分工协作、权责明确、各展其长，各尽其力
以“法治”为基础的法家管理思想：
法家代表人物：
韩非子
形成了以专制主义为特色的管理思想体系。
反对“人治主义”或“贤能政治”主张“立法为教”，只要“法不败”就能保持政治的常轨。
《孙子兵法》中的管理思想：
v《孙子兵法》共十三篇，它的管理思想包括管理职能的计划、组织、指挥、协调、监督和领导艺术等方面。
v“凡治众如治寡，分数是也”
v对人管理问题强调上下协调一致。
外国早期的管理思想：
v亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点
v小瓦特和博尔顿的科学管理制度
v马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离
v欧文的人事管理，欧文被称为“人事管理之父”
v巴贝奇的作业研究和报酬制度
v亨利·汤的收益分享制度
v哈尔西的奖金方案
第三节管理理论的形成与发展
一、古典管理理论：
（一）、科学管理理论：
1.泰罗—科学管理之父：
①搬运生铁块的试验
②确定铁锹的大小
③提出计件工资制
2.吉尔布雷斯夫妇：
吉尔布雷斯：
对砌砖的动作进行了仔细的分析和试验，提高了效率。
把动作研究扩展到了疲劳研究领域并从建筑业扩大到一般制造业。
莉莲·吉尔布雷斯：
心理学家和管理学家，是美国第一个获得心理学博士学位的妇女，被称为“管理第一夫人”。
著作《管理心理学》，关心工作中人的因素，而她的丈夫关心效率。
关于人的行为，他们得出的结论：
引起工人不大满意的并不是工作的单调乏味，而是主管部门对工人的不关心。
3.亨利·甘特：
①发明了任务和奖金制度。
②强调对工人进行教育的重要性，重视人的因素在科学管理中的作用。
③制定了甘特图
（二）、组织管理理论：
1.法约尔的管理理论：
v企业的基本活动：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动
v管理的五种职能：
计划、组织、指挥、协调、控制
v提出了14项管理原则：
分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团体精神
v法约尔的14条原则
“组织管理理论”以企业整体为研究对象，着重研究管理的职能作用、企业内部的协调、探求管理组织结构的合理化、管理人员职责分工的合理化等问题。
也适用于企业以外的其他组织。
2.韦伯的管理理论：
韦伯被称为“组织理论之父”
●任何组织都必须以某种形式的权力作为基础
●韦伯设计“理想”的行政组织体系
3.巴纳德的管理理论：
著作：
《经理人员的职能》
他认为在组织中，经理人员是最为重要的因素
组织必须具备的三个条件：
明确的目标、协作和沟通
二、行为管理理论
v梅奥及其领导的霍桑试验
＊前期试验
第一阶段——车间照明试验
第二阶段——电话继电器装配试验
＊后期试验
第三阶段——大规模访谈
第四阶段——接线板接线工作室试验
学习型组织：
指具有不断学习、适应和变革能力的组织。
学习型组织的特征：
v有着在周密计划的基础上敢冒风险、带头实践的领导者
v分层式的决策和对职工的授权
v提倡一专多能、考核学习能力
v有共享学习并把它应用到工作去的系统
v鼓励职工主动精神的工资和机制
v关心长期性成果和对别人工作的影响
v经常运用横向式组织功能作业的团队
v有从日常经验中学习的机会
v提倡信息反馈和信息展示
学习型组织的五项修炼：
v自我超越
v改善心智模式
v建立共同愿景
v团队学习
v系统思考
第二章 道德与社会责任
第一节道德与崇尚道德的管理
第二节管理者道德行为的影响因素
第三节提升员工道德修养的途径
第四节社会责任与利润取向
第三章全球化管理
第一节国际化经营的内涵、特征与动机
国际化经营的内涵：
›如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营
›国际化经营的发展阶段：
初始发展阶段、高速发展阶段、全球竞争阶段、出口阶段、非股权安排阶段、直接投资阶段
国际化经营的特征：
跨国界经营、多元化经营、资源共享、全球战略和一体化管理
国际化经营的动机：
利用优势能力、为了占领日益增长的世界商品和服务市场、获取关键性战略资源、抵御和分散风险、对竞争对手进行反击
第二节国际化经营中的环境
国际化经营的环境要素：
政治与法律环境、经济和技术环境、文化环境、自然地理环境
第三节国际化经营的竞争战略
第四章 信息与信息化管理
第一节信息及其特征
一、信息的定义：
信息：
数据经过加工后得到的结果
数据：
记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。
第二节信息管理工作
一、信息的采集：
指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程
明确采集的目的：
在任何情况下，信息的采集都是为了实现组织特定时期的特定目标，也就是说信息的采集具有目的性。
界定采集的范围；
选择信息源
二、信息的加工：
›指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程：
鉴别、筛选、排序、初步激活、编写
三、信息的存储：
对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。
四、信息的传播：
目的更加具体、控制更加严密、时效更加显著
五、信息的利用：
指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程
1.管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决；
2.对组织目前拥有的信息资源作一梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；
3.如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。
如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。
如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。
六、信息的反馈：
指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程
△反馈信息真实准确
△信息传递迅速及时
△控制措施适当有效
第三节信息化管理
第二篇决策与计划
第五章决策与决策方法
第一节决策与决策理论
决策的定义：
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
对定义的理解：
⑴决策的主体是管理者
⑵决策的本质是一个过程
⑶决策的目的是解决问题或利用机会
科学决策的原则：
（满意原则而不是最优原则）
v重要性原则
v靠近问题原则
v目标准确原则
v职责明确原则
决策的依据：
信息
决策理论：
古典决策理论、行为决策理论
程序化决策与非程序化决策：
1.程序化决策：
程序化决策主要是对结构性的问题做决策。
结构性问题一般是指日常的、重复出现的、具有规则性的问题。
2.非程序化决策：
非程序化决策是针对非结构化的问题和不重复出现的复杂情况。
管理者的地位越高，所面临的非程序化决策的数量和重要性都逐步提高，面临的不确定性增大，决策的难度加大。
3.非程序化决策的转化：
由于非程序化决策的不确定和难度的增加，管理者愿意将这些非程序化决策的问题经过分析、解剖，转化为若干程序化决策的问题，下达到下级单位去研究解决。
第二节决策过程
一、诊断问题
二、明确目标
三、拟定方案
四、筛选方案
五、执行方案
六、评估效果
第三节决策的影响因素
一、环境因素：
1.环境的稳定性：
v当环境相对来说比较稳定的情况下，组织在过去所做出的决策对目前的决策有一定的参考价值。
这时决策不会很难，通常也都是由中低层管理者进行。
v当环境剧烈变化的情况下，组织所要做的决策通常是非常紧迫的、及时的，否则就可能被环境所淘汰。
为了适应环境的变化，组织要及时的调整决策的内容。
通常这种决策由组织的高层领导者来做出。
2.市场结构：
v如果组织目前在市场中占有很大的份额，面对的是具垄断性的市场，企业就要考虑怎样改善生产条件、降低成本，扩大经营规模。
v如果组织面对着很多竞争对手，这时企业要考虑怎样扩大营销网络，怎样提高质量，还要十分关注竞争对手的动向，尽可能的创新，推出新产品。
3.买卖双方在市场的地位：
▲卖方市场（供小于求）
▲买方市场（供大于求）
二、组织自身的因素：
1.组织文化：
☆保守型组织文化
☆进取型组织文化
2.组织的信息化程度：
快速、准确的信息使企业做出及时有效的决策
3.组织对环境的应变模式：
在一定程度上环境的变化是有规律可循的，当总结了环境的变化规律后，组织逐渐适应这一模式，根据这一模式采取适应的决策
三、决策问题的性质：
1.问题的紧迫性：
如果组织面临的问题急需处理，这时进行决策的速度要快，决策的速度的要求高于决策质量的要求。
2.问题的重要性：
问题十分重要，决策时要高层领导者亲自进行，并要更多层面的管理者参与达成一致
四、决策主体的因素：
1.个人对待风险的态度：
风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型
2.个人能力：
对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力
3.个人价值观：
决策者有什么样的价值观就会做出什么样的决策。
4.决策群体的关系融洽程度：
决策的群体若关系融洽，很容易获得一个较好的决策方案。
第四节决策方法
一、定性决策方法：
（一）、集体决策方法：
⒈头脑风暴法：
这是一种定性化的方法。
具体做法：
请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况作出判断。
通过专家面对面的信息交流，各自阐述自己的观点，将所有人的观点集合在一起，引起思维的共振，产生组合效应，进行创造性思维，在较短的时间内取得较为明显的成果。
2.名义小组技术：
管理者先选择一些对要解决的问题做过研究或有经验的人作为小组成员，向他们提供相关的信息。
让小组的成员先自行进行思考和提出建议，彼此之间不进行交流。
并让其把意见写成书面材料，在开会时，让他们各自陈述下自己的意见。
然后对全部备选方案进行投票，票数最多的为最后选择方案，提交给管理者以作为决策的参考。
⒊德尔菲法：
①选择和邀请做过与问题相关研究的有经验的专家
②提供信息，并让他们将各自的意见写成书面材料
③管理者阅读他们的意见，将综合意见反馈给各位专家，请他们根据意见再次发表见解。
如果分歧很大，就再集中讨论。
如果分歧不大，管理者分别与每位专家联络。
4反复多次，最后形成代表专家组的意见的方案
（二）、有关活动方向的决策方法：
⒈经营单位组合分析法：
“瘦狗”型、“幼童”型、“金牛”型、“明星”型
⒉政策指导矩阵：
二、定量决策方法：
（一）、确定型决策方法：
线性规划、非线性规划、动态规划
（二）、不确定型决策方法：
⒈决策矩阵：
决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制下的自然状态和决策结果组成的矩阵。
运用这种方法进行决策比较简明。
2.决策树
第六章计划与计划工作
第一节计划的概念及其性质
动词：
Planning名词：
Plans
计划：
计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。
5W1H:
What——做什么？
目标与内容
Why——为什么做？
原因
Who——谁去做？
人员
Where——何地做？
地点
When——何时做？
时间
how——怎样做？
方式和手段
计划与决策的关系：
◆区别：
☆决策是对组织活动方向、内容及方式的选择。
☆计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，规定不同部门和不同成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
◆联系：
☆决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
☆二者是相互渗透的，有时是不可分割的。
计划的性质：
1.计划工作为实现组织目标服务
2.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导、和控制等活动的基础
3.计划工作具有普遍性和秩序性
4.计划工作要追求效率
第二节 计划的类型
计划的层次体系
1.使命：
为了实现组织的宗旨，组织可以为自己选择一项使命。
这项使命的内容就是组织选择的服务领域或事业。
2.目标：
具体地说明了组织从事这项事业的预期结果。
组织的目标包括组织在一定时期内的目标及组织各个部门在具体两个方面的内容。
3.战略：
为实现组织的目标去选择一个发展方向、行动方针及各类资源分配方案的总纲，这就是组织的战略。
组织的战略重点是要指明方向和资源配置的优先次序。
4.政策：
政策是管理者决策时考虑问题的指南，政策的制定是为了规定组织行为的指导方针。
5.程序：
程序也是一种计划，它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。
6.规则：
规则是一种最简单的计划，它规定了某种情况下能采取或不能采取某种具体行动。
7.方案：
方案就是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要利用的资源等。
方案的重点在于划分总目标实现的进度。
8.预算：
预算是一种“数字化”的计划，把预算的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。
第三节计划编制过程
一、确定目标：
v明确主题
v期望达到的数量或水平
v可用于测量计划的数量或水平
v明确的时间和期限
二、认清现在：
v考察环境、对手与组织自身随时间的变化与相互间的动态反应。
分析目前的发展形式，发展的机会与威胁等。
三、研究过去：
v研究过去的发展历史从中得到启示和借鉴，总结经验，探讨过去组织的发展规律。
四、预测并有效地确定计划的重要前提条件：
v在计划的实施过程中，组织内外部环境都可能发生变化。
如果能够及时预测内外部环境的可能变化，对制定和实施计划来说将十分有利。
所以，计划人员应设法预见计划在未来实施时所处的环境，对影响既定计划实施的诸环境要素进行预测，在预测后，设计可行的计划方案。
（最常见的对重要前提条件预测的方法是德尔菲法）
五、拟定和选择可行性行动计划：
具体的方式有头脑风暴法、提喻法
六、制定主要计划
七、制定派生计划
八、制定预算，用预算使计划数字化
第七章战略性计划与计划实施
第一节战略环境分析
一般地愿景和使命由两部分组成
核心意识形态核心价值观
核心目标
远大的愿景宏伟、大胆、冒险的目标
生动逼真的陈述
核心价值观：
可以说确定组织的使命是一项重大的决策，必须有一个核心的价值观。
组织的价值观是组织的选择倾向性，表明的是组织强调什么？
崇尚什么？
鼓励和提倡什么？
核心目标：
核心目标说明了企业存在的理由和目的。
反映了为企业工作的内在动力，描述公司的产出、目标顾客以及表达了公司的灵魂。
10～30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标（BHAG）：
目光远大的公司，经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。
一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引；这个目标非常明确，能使人受到鼓舞；而且一目了然，无须任何解释。
生动逼真的描述：
当确立了核心价值观、核心目标及宏伟大胆冒险的远大目标后，要用生动逼真的语言将他们表达出来。
不要用过于繁长冗杂的语句。
一、外部一般环境：
1.政治环境：
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质、政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有不同的社会性质，不同的社会制度对组织的要求也不同。
2.社会文化环境：
风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯等构成了一个组织所处的社会环境
3.经济环境：
指组织运行所处的经济系统的情况，如国内外的经济形势，政府财政和税收政策、银行利率、物价波动、市场状况等。
（经济环境一般分为：
宏观经济环境、微观经济环境）
4.技术环境：
技术的含义很广，它既包括生产技术、管理的技术也包括生活技术、服务技术、营销技术等。
5.自然环境：
自然环境因素与企业的厂址选择、原材料供应、产品输出、设备和生产技术的应用等许多方面有着紧密的联系。
二、行业环境：
美国学者波特分析：
一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力
1.现有企业间的竞争研究
2.入侵者研究
3.替代品生产商研究
4.买方的讨价还价能力研究
5.供应商的讨价还价能力研究
三、竞争对手：
与本企业竞争资源的其他组织就是竞争对手。
企业的竞争不仅局限于生产同类产品或提供同类服务的不同企业之间，竞争是广泛存在的。
四、企业自身
五、顾客（目标市场）：
1.总体市场分析
2.市场细分：
☆一般消费品市场细分：
地理因素、人口统计因素、心理特征、行为因素
☆工业品市场细分：
地理因素、生产运行变量、采购方式因素、状态因素
3.目标市场确定
4.产品定位
第二节战略性计划选择
vSWOT分析：
S：
strengths优势
W:
weaknesses劣势
O:
opportunities机会
T:
threats威胁
优势：
组织擅长的活动或者专有的资源构成了组织的优势
劣势：
指组织不擅长的活动或非专有的资源
机会：
评估机会，分析外部因素的积极趋势
威胁：
负面趋势
成本领先
基本战略特色优势
目标集聚
一体化战略
核心能力企业内扩张多元化战略
成长战略加强型战略
战略联盟
核心能力企业外扩张虚拟运作
出售核心产品
收缩战略
防御型战略剥离战略
清算战略
第三节计划的组织实施
一、目标管理：
目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克在1954年提出的。
著名管理学家孔茨认为：
目标管理是一个全面的管理系统，它采用系统的方法将许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标并有效地和高效率地加以实现。
目标管理的含义：
目标管理（ManagementbyObjectives，简称MBO），是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作目标的管理方法或管理制度。
目标管理的重点是让组织中的各层管理人员与各自的下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通。
（一）目标管理基本思想：
v企业的任务必须转化为目标
v目标管理是一种程序
v每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求。
v管理人员和工人是依据组织的目标进行自我管理。
v企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（二）目标的性质：
（1）层次性：
（2）网络性：
目标网络的内涵：
◆目标和计划很少是线性的
◆主管人员必须确保目标网络中的每个部分互相协调
◆组织中的各个部门在制定自己部门的目标时必须要与其他部门相协调
◆组织制定各种目标时必须要与许多约束因素相协调
（3）多样性：
组织的目标通常是多种多样的。
同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的。
（4）可考核性：
目标可考核就是在最后如何知道目标已经完成
（5）可接受性：
目标如对于被接受者来说是可接受的，就会对其产生激励作用。
如果目标超过了其能力所及的范围，则该项目标对其没有激励作用。
（6）富有挑战性：
目标如对于接受者来说是轻而易举的事情，那么接受者就没有动力去完成该项工作；如果俱挑战性就会激发接受者。
（7）伴随信息反馈性：
信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让他们时刻了解目标的实现状况。
（三）目标管理的过程：
1.定目标：
目标的制定与展开是目标管理的第一阶段。
首先，对组织内外影响因素进行调查研究，在综合分析的基础上然后以组织的使命为指导，确定组织的整体目标。
在确定组织的整体目标的过程中，需要与基层组织员工进行沟通，集思广益，使组织目标的确定比较切合实际，符合组织的根本利益和要求。
2.明确组织的作用：
目标的展开也就是把组织的总目标，逐级分解落实到每一部门、岗位、个人。
每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任，但事实上很难协调好，因此，组织常采用设立一名产品主管人员来统一协调各种职能。
3.执行目标：
依据目标组织的各部门都要各自围绕自己的目标因地制宜、因时制宜采取措施，以保证目标顺利完成。
这一阶段应做好以下工作：
第一、咨询指导
第二、反馈控制
第三、协调平衡
（四）评价成果：
按照事先制定的目标值，对照工作成果进行评价。
一般实行自我评价与上级评价相结合，共同认定成绩或目标的完成情况。
评价工作是进行奖罚的基础，如果评价不公、不实，就会带来奖惩不公、不实的问题，就会导致挫伤员工积极性的严重后果。
（五）实行奖惩：
依据各部门、个人的目标完成情况和预先规定的奖惩制度，进行相应的奖惩，以激励先进、鞭策后进，有利于下一期目标管理工作的顺利进行。
（六）制定新目标并开始新的目标管理循环：
对目标实施中存在的问题和经验进行认真总结，分析原因，吸取教训。
为下一阶段的工作提供参考和借鉴。
在这一基础上再制定新的目标，展开循环。
二、滚动计划法：
（一）基本思想：
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
（二）评价：
–计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；
–滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；
–滚动计划方法大大加强了计划的弹性
三、网络计划技术
升级会员 