效能决定执行.ppt

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主讲人：

周永亮博士主讲人：

周永亮博士北京国富经济研究院院长北京国富经济研究院院长北京国富创新管理咨询有限公司董事长北京国富创新管理咨询有限公司董事长效能决定执行效能决定执行关注效能的执行力让执行不再空谈1执行为什么没有效果？

执行为什么没有效果？

中国企业的执行万象：

中国企业的执行万象：

l雷声大雨点小的执行雷声大雨点小的执行不能上下同欲的执行不能上下同欲的执行l虎头蛇尾的执行虎头蛇尾的执行仅仅老板关注的执行仅仅老板关注的执行l仅仅重视制度执行仅仅重视制度执行仅仅重视人本的执行仅仅重视人本的执行l生搬硬套的执行生搬硬套的执行皇帝不急太监急的执行皇帝不急太监急的执行l孔明马谡式的执行孔明马谡式的执行狗熊掰棒子式的执行狗熊掰棒子式的执行l只拉车不看路的执行只拉车不看路的执行飞将军李广式的执行飞将军李广式的执行l这些失败执行方式的通病：

这些失败执行方式的通病：

l忘记了关键执行指标效能忘记了关键执行指标效能2杰克杰克韦尔奇：

韦尔奇：

你可以拥有积极向上的活力，懂得激励你可以拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。

的判断，但你可能依旧不能跨越终点。

执行力是一种专门的、独特的技能，执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。

有执行力的人非常明者意外的干扰。

有执行力的人非常明白，白，“赢赢”才是结果。

才是结果。

3构成执行力的四要素构成执行力的四要素构成执行力的四要素构成执行力的四要素工工具具心心态态流流程程角角色色执执行行4关注效能的执行关注效能的执行1212个关键步骤个关键步骤5步骤步骤1：

明确目标效能：

明确目标效能6何谓效能：

目标的核心真正的目标核心真正的目标无效执行的第一病症：

效能不明无效执行的第一病症：

效能不明执行究竟为什么？

执行究竟为什么？

美国对越战的反思美国进行伊拉克战争的真实目标美国对越战的反思美国进行伊拉克战争的真实目标做大的目的销售额的目的西西弗的伟大而无功白龙马与毛驴做大的目的销售额的目的西西弗的伟大而无功白龙马与毛驴目标效能的失落目标效能的失落效能：

市场份额利润增长现金长远目标品牌效能：

市场份额利润增长现金长远目标品牌一家建材公司的销售目标完成后的困惑一家建材公司的销售目标完成后的困惑前苏联出租车公司的目标与效能前苏联出租车公司的目标与效能7执行案例研究：

执行案例研究：

美国美国GE与中国德隆：

与中国德隆：

偶像级企业与追求偶像者的比较偶像级企业与追求偶像者的比较规模与并购为了什么以及如何进行规模与并购为了什么以及如何进行并购整合的速度：

德隆是并购整合的速度：

德隆是GE的的10倍倍并购整合的效能：

并购整合的效能：

GE是德隆的无数倍是德隆的无数倍GE已活了已活了130岁，德隆仅活了岁，德隆仅活了19年年GE执行力：

执行力：

核心扩散盯紧效能培育高层关键深潜比较评估优胜劣汰核心扩散盯紧效能培育高层关键深潜比较评估优胜劣汰德隆执行力：

德隆执行力：

板块对接效能分裂高层空降全面放权关注近效没有淘汰板块对接效能分裂高层空降全面放权关注近效没有淘汰案例讨论：

怡冠饮料的目标效能案例讨论：

怡冠饮料的目标效能8步骤步骤2：

形成执行共识：

形成执行共识9上下同欲：

执行的关键无效执行的第二病症：

上下想的不一样无效执行的第二病症：

上下想的不一样困惑的现象：

天上鸟在叫，地上猪在跑困惑的现象：

天上鸟在叫，地上猪在跑面对中国这样一个讲究情理而不讲究法规的的民族，我们必须在执面对中国这样一个讲究情理而不讲究法规的的民族，我们必须在执行团队中对执行效能达成共识，从而建立管理三层级的执行链接行团队中对执行效能达成共识，从而建立管理三层级的执行链接强化训练意识与宗教气氛强化训练意识与宗教气氛培育教练与牧师：

愿景规划传播原则以身作则自动自发培育教练与牧师：

愿景规划传播原则以身作则自动自发文化精髓：

行为与习惯文化精髓：

行为与习惯培育良好的执行心态培育良好的执行心态韩信的背水一战与项羽的四面楚歌韩信的背水一战与项羽的四面楚歌10步骤步骤3：

关注流程责任：

关注流程责任11业务流程：

信息的河流管理流程：

责任的河流无效执行的第三病症：

忽视了管理流程中的责任无效执行的第三病症：

忽视了管理流程中的责任不关注效能的责任是空的责任、不关注效能的流程是浪费的流程不关注效能的责任是空的责任、不关注效能的流程是浪费的流程把流程变成系列的责任考核体把流程变成系列的责任考核体日本丰田统计的惊人结果：

日本丰田统计的惊人结果：

90的流程是浪费！

的流程是浪费！

原因在于流程中缺乏对效能的关注原因在于流程中缺乏对效能的关注正确的流程才能产生效能：

速度时间关节责任的合一正确的流程才能产生效能：

速度时间关节责任的合一流程的责任体系建设流程的责任体系建设RB科技公司的流程与责任科技公司的流程与责任12步骤步骤4：

解决关键问题：

解决关键问题13无效执行的第四病症：

不了解真问题与忽视了真的问题无效执行的第四病症：

不了解真问题与忽视了真的问题执行过程是个充满矛盾和问题的过程执行过程是个充满矛盾和问题的过程执行的本质：

持续解决问题的过程执行的本质：

持续解决问题的过程执行的关键：

建立弹性调整与不断完善机制执行的关键：

建立弹性调整与不断完善机制14解决问题问对问题问对问题问题诊断问题诊断找对真问题找对真问题解决问题解决问题技术型领导技术型领导韦尔奇的问题观与韦尔奇的问题观与GE的变革的变革上海家纺企业的问题诊断上海家纺企业的问题诊断发现问题的老兄与解决问题的扁鹊发现问题的老兄与解决问题的扁鹊15解决问题并进行持续的改进需要持续的耐力解决问题并进行持续的改进需要持续的耐力张瑞敏的执行观：

简单与容易张瑞敏的执行观：

简单与容易铁杵磨成针美国推销员的小锤不断逼近成果铁杵磨成针美国推销员的小锤不断逼近成果信息与督导管控信息过滤信息病症信息与督导管控信息过滤信息病症持续的解决问题持续的解决问题-KAIZEN：

PDCA-SDCA什么样的组织构架是次要的，组织中的执行模式是最重要的什么样的组织构架是次要的，组织中的执行模式是最重要的16步骤步骤5：

效能业绩考核：

效能业绩考核17无效执行的第五病症：

忘记了绩效考核的本质而变成了一种游戏无效执行的第五病症：

忘记了绩效考核的本质而变成了一种游戏执行关注执行效能的绩效考核，而不是关注无效结果的绩效考核执行关注执行效能的绩效考核，而不是关注无效结果的绩效考核绩效管理的核心是绩效考核绩效管理的核心是绩效考核执行中绩效考核的最大问题就是忘记了考核的本来面目，仅仅成了执行中绩效考核的最大问题就是忘记了考核的本来面目，仅仅成了对各类结果的评判对各类结果的评判无论是事前诸葛亮还是时候诸葛亮，仅仅是诸葛亮无论是事前诸葛亮还是时候诸葛亮，仅仅是诸葛亮我们需要的是关注效能的曹操！

我们需要的是关注效能的曹操！

18绩效考核的核心：

过程与比较绩效考核的核心：

过程与比较绩效考核的前提：

目标与标竿绩效考核的前提：

目标与标竿绩效考核的基础：

纪律与奖罚绩效考核的基础：

纪律与奖罚绩效考核的原则：

权威与威信绩效考核的原则：

权威与威信绩效考核的实质在于不仅仅依赖于执行者的灵光闪现，而是持绩效考核的实质在于不仅仅依赖于执行者的灵光闪现，而是持续进取的能力过程是个充满矛盾和问题的过程续进取的能力过程是个充满矛盾和问题的过程绩效考核的实质不仅仅在于指标的详细与操作技术，而在于目绩效考核的实质不仅仅在于指标的详细与操作技术，而在于目标导向力与深度沟通标导向力与深度沟通19绩效管理是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。

绩效管理本质上就是考核组织成员对战略执行的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动从组织的经营目标出发进行评价，并使评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统连贯的制度性规范、程序和方法进行评价对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作绩效进行以事实为依据的评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理是公司执行评估的核心绩效管理是公司执行评估的核心20绩效管理是公司战略实施的保障措施，与目标紧密联系绩效管理是公司战略实施的保障措施，与目标紧密联系战略战略目标目标组织组织架构架构岗位岗位定义定义绩效绩效管理管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新必须每年进行回顾和更新支持企业的战略目标并随之进行调整支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和绩效管理决定岗位定义和绩效管理定义岗位、职责、任职资格以及绩效要求定义岗位、职责、任职资格以及绩效要求必须与战略目标和组织架构一致必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新必须每年进行回顾和更新确定绩效指标并将之与薪酬挂钩确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识必须每年进行回顾，更新并达成共识21目标绩效管理流程目标绩效管理流程工作工作输出输出岗位职责说明岗位职责说明关键绩效指标关键绩效指标（KPIKPI）能力指标能力指标挑战性目标挑战性目标可行性分析可行性分析绩效合同绩效合同工作计划工作计划评估最终报告评估最终报告薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平22.建立建立绩效绩效指标指标33.设定绩效目标设定绩效目标44.进行进行绩效评估绩效评估55.确定确定绩效绩效评评估并与薪酬估并与薪酬挂钩挂钩1.1.建立战略目标流程建立战略目标流程宏观差距分析宏观差距分析确定主要问题确定主要问题明确远大抱负和价值明确远大抱负和价值驱动因素驱动因素制定岗位职责说明制定岗位职责说明建立设计原则建立设计原则起草颁布并逐级落实起草颁布并逐级落实衡量标准衡量标准明确远大抱负明确远大抱负评估差距和可行评估差距和可行性性设定目标并签署设定目标并签署绩效合同绩效合同对工作计划取得对工作计划取得共识共识进行透明的评估进行透明的评估与评级与评级将激励与绩效相将激励与绩效相挂钩挂钩确定激励确定激励/薪酬水薪酬水平平召开反馈会议召开反馈会议理解当前的绩理解当前的绩效管理体系效管理体系根据最佳典范根据最佳典范作法确定差距作法确定差距绩效报告绩效报告工作计划工作计划准备绩效报告准备绩效报告每季度审核绩效，每季度审核绩效，讨论差距解决办讨论差距解决办法法制定修改工作计制定修改工作计划划22执行案例研究：

执行案例研究：

广州美林基业与上海广州美林基业与上海XW房地产公司的绩效考核分析房地产公司的绩效考核分析GE的绩效考核标准与考核过程评点的绩效考核标准与考核过程评点23步骤步骤6：

合适人员角色：

合适人员角色24无效执行的第六病症：

派错了人或关键人员不了解执行角色要求无效执行的第六病症：

派错了人或关键人员不了解执行角色要求只有合适的人才能做合适的事只有合适的人才能做合适的事曾国藩的用人术诸葛亮与马谡赵国的赵括绿丹兰的李贵辉用人曾国藩的用人术诸葛亮与马谡赵国的赵括绿丹兰的李贵辉用人关键人就是深刻理解执行以及知道如何执行的人关键人就是深刻理解执行以及知道如何执行的人执行者的角色感合适人员执行者的角色感合适人员我们要了解关键人，培育关键人，使用关键人我们要了解关键人，培育关键人，使用关键人执行者标准范式：

执行者标准范式：

GE标准标准IBM的用人观联想标准天津顺驰标准的用人观联想标准天津顺驰标准25图：

执行者的角色扮演图：

执行者的角色扮演中层执行者中层执行者最高执行者最高执行者现场执行者现场执行者最高管理者最高管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者26如何扮演执