工程总承包项目管理培训讲义1.ppt

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工程总承包基础知识工程总承包基础知识前前言言工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一，工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一，目前在国际工程建设市场中大约占有目前在国际工程建设市场中大约占有30%40%的份额。

的份额。

在我国，在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改工程总承包市场还不够发育，随着我国改革开放政策的不断深入和我国加入革开放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总的推动，工程总承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。

承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。

EPC工工程总承包项目管理涉及的面很广，内容很丰富。

程总承包项目管理涉及的面很广，内容很丰富。

什么是什么是EPC工程总承包工程总承包

（1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。

进度和造价全面负责。

（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。

间签订。

（3）分承包商对工程项目承担）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对的义务，通过总承包商对业主负责。

业主负责。

（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。

的协调和控制，对具体实施工作介入较少。

（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。

成工程，最终按合同规定验收和结算。

讨论：

讨论：

1）EPC工程总承包是业主项目管理风险的转移。

工程总承包是业主项目管理风险的转移。

什么是什么是EPC工程总承包（续）工程总承包（续）项目管理主体之间的关系项目管理主体之间的关系雇主雇主（业主）（业主）雇主代表雇主代表争端裁决争端裁决委员会委员会总承包商总承包商ECTVEPCTEEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendor讨论：

讨论：

1）业主角色。

）业主角色。

2）雇主代表角色（）雇主代表角色（PM、PMC、工程师）。

工程师）。

3）争议裁决委员会角色。

）争议裁决委员会角色。

4）总承包商角色。

）总承包商角色。

5）分承包商角色。

）分承包商角色。

什么是什么是EPC工程总承包（续）工程总承包（续）FIDIC推荐的项目管理模式推荐的项目管理模式1999年版年版FIDIC合同条件合同条件FIDIC合同条件名称合同条件名称承包模式承包模式

（1）施工合同条件（红皮书）施工合同条件（红皮书）平行承包平行承包ConditionsofContractforConstruction

（2）生产设备和设计生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）施工合同条件（黄皮书）工程总承包工程总承包ConditionsofContractforPlantandDesign-Build（3）EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）交钥匙工程合同条件（银皮书）工程总承包工程总承包ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects（4）简明合同条件（绿皮书）简明合同条件（绿皮书）适用简单工程适用简单工程ShortFormofContract讨论：

讨论：

FIDIC推荐的推荐的3种模式中有种模式中有2种属工程总承包性质。

种属工程总承包性质。

什是工程总承包（续）什是工程总承包（续）

（1）创造项目产品过程的综合管理）创造项目产品过程的综合管理

（2）项目管理过程的综合管理）项目管理过程的综合管理讨论：

项目综合管理的重要性。

综合创造价值和效益。

讨论：

项目综合管理的重要性。

综合创造价值和效益。

MEPCT项目经理负责综合管理项目经理负责综合管理设计经理负责设计管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车服务管理开车经理负责开车服务管理项目经理负责综合管理项目经理负责综合管理设计经理负责设计管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车服务管理开车经理负责开车服务管理MEPCT什么是什么是EPC工程总承包（续）工程总承包（续）关于工程总承包和施工总承包关于工程总承包和施工总承包

（1）工程总承包是指）工程总承包是指EPC、D-B、TURNKEY承包。

承包。

（2）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包商来完成。

商来完成。

（3）如果施工单位有能力承包）如果施工单位有能力承包EPC、D-B、TURNKEY工程，同样也属工程总承包；不能称工程，同样也属工程总承包；不能称为施工总承包。

为施工总承包。

讨论：

讨论：

1）工程总承包能否把设计分包出去？

）工程总承包能否把设计分包出去？

2）工程总承包是否可把全部工程分包出去？

）工程总承包是否可把全部工程分包出去？

3）区别：

）区别：

工程公司把全部工程分包出去；工程公司把全部工程分包出去；“皮包公司皮包公司”；PMC。

工程项目管理模式的演变和发展（续）工程项目管理模式的演变和发展（续）工程总承包的经济增长点工程总承包的经济增长点讨论：

讨论：

1）工程总承包业主是最大的受益者。

包括费用、进度和质量。

）工程总承包业主是最大的受益者。

包括费用、进度和质量。

2）“假业主假业主”更多关心自身利益。

更多关心自身利益。

设计费用设计费用施工费用施工费用开车费用开车费用材料费用材料费用业主管理费业主管理费承包管理费承包管理费业主管理费业主管理费管理费管理费管理费管理费设计费用设计费用材料费用材料费用施工费用施工费用开车费用开车费用协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费投资节省投资节省业主管理模式业主管理模式总承包管理模式总承包管理模式

（1）经济增长点：

）经济增长点：

1）工程公司经验；）工程公司经验；2）内部协调；）内部协调；3）深度交叉；）深度交叉；4）综合质量控制。

）综合质量控制。

5）费用控制的主动性。

）费用控制的主动性。

（2）效果：

）效果：

1）协调费用减少；）协调费用减少；2）返工减少；）返工减少；3）工期缩短；）工期缩短；4）质量提高；）质量提高；5）浪费减少。

）浪费减少。

承包商利润承包商利润工程总承包和项目管理的市场准入工程总承包和项目管理的市场准入工程总承包的市场准入工程总承包的市场准入建设部建市建设部建市200330号号关于培育发展工程总承包关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见指出：

企业和项目管理企业的指导意见指出：

“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、机构、项目管理体系项目管理体系，充实项目管理专业人，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务的工程项目范围内开展工程总承包业务”。

讨论：

讨论：

1）工程总承包不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。

）工程总承包不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。

2）建设部关于地方建设管理部门要求设计单位有施工资质）建设部关于地方建设管理部门要求设计单位有施工资质才能承担工程总承包的答复。

才能承担工程总承包的答复。

工程总承包和项目管理的市场准入（续）工程总承包和项目管理的市场准入（续）项目管理的市场准入项目管理的市场准入建设部建市建设部建市200330号号关于培育发展工程总承包关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见指出：

企业和项目管理企业的指导意见指出：

“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、相适应的组织机构、项目管理体系项目管理体系，充实项，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。

的工程项目管理业务。

”讨论：

讨论：

1）工程项目管理不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。

）工程项目管理不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。

EPC工程总承包项目管理的主要内容工程总承包项目管理的主要内容创造项目产品的过程创造项目产品的过程项目管理过程项目管理过程项目管理的主要内容项目管理的主要内容2.1项目报价管理项目报价管理2.7项目启动项目启动2.12项目综合管理项目综合管理2.2项目初始阶段工作项目初始阶段工作2.8项目策划项目策划2.13项目范围管理项目范围管理2.3设计管理设计管理2.9项目实施项目实施2.14项目进度管理项目进度管理2.4采购管理采购管理2.10项目控制项目控制2.15项目成本管理项目成本管理2.5施工管理施工管理2.11项目收尾项目收尾2.16项目质量管理项目质量管理2.6开车管理开车管理2.17项目人力资源管理项目人力资源管理2.18项目信息沟通管理项目信息沟通管理2.19项目风险管理项目风险管理2.20项目合同管理项目合同管理EPC工程总承包项目过程和内容的交叉关系工程总承包项目过程和内容的交叉关系产产品品实实现现过过程程项项目目管管理理过过程程项项目目管管理理内内容容项项目目报报价价工工作作初初始始阶阶段段工工作作采采购购（制造）（制造）设设计计施施工（建筑、安装）工（建筑、安装）开开车车启动启动过程过程策划策划过程过程实施实施过程过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程项项目目综综合合管管理理项项目目范范围围管管理理项项目目进进度度管管理理项项目目成成本本管管理理项项目目质质量量管管理理项项目目人人力力管管理理项项目目信信息息管管理理项项目目风风险险管管理理项项目目采采购购管管理理创造项目产品过程（产品实现过程）创造项目产品过程（产品实现过程）2.1项目报价管理项目报价管理2.2项目初始阶段的工作项目初始阶段的工作2.3设计管理设计管理2.4采购管理采购管理2.5施工管理施工管理2.6开车管理开车管理2.1项目报价管理项目报价管理2.1.1项目报价管理组织系统项目报价管理组织系统2.1.2项目报价经理项目报价经理2.1.3项目报价程序项目报价程序2.1.4项目报价估算项目报价估算蒙特卡罗模拟技术确定未可预见费蒙特卡罗模拟技术确定未可预见费费用风险分析（概率分布曲线）费用风险分析（概率分布曲线）XXXX装置装置估算：

估算：

63.47百万美元百万美元63.4762.4761.4760.4759.4764.4765.4766.4767.4768.4769.4770.4771.4772.4773.47费费用用（百百万万美美元元）未未可可预预见见费费（百百万万美美元元）未可预见费为未可预见费为0时超出净估算值的概率为时超出净估算值的概率为92.3%100908070605040302010010.09.07.08.06