如何做好基层管理培训(PPT)--教材.ppt

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讲师：

汤泽云讲师：

汤泽云如何做好基层管理如何做好基层管理开题开题鹰与雁团队鹰与雁团队群体与团队群体与团队群体与团队v群体群体一群人一群人方向不一致、目标不统一、散漫各干各的、不团结、无协作（一条龙、一根筷子）v团队团队团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

11、目标；、目标；22、人；、人；33、定位；、定位；44、权、权限；限；55、计划、计划v鹰鹰特质特质刚毅，坚强，进取，雄距高山之巅搏击蓝天之上v雁雁特质特质协作，信任，服从，关爱，大雁组队飞行的速度比独自飞行的速度快22%飞行距离至少可增加71%坚强不屈、拼搏奋进、目光锐利、行为果敢永往直前、坚定执着、目标明确、团队合作鹰与雁如何做好基层管理培训内容第一节第一节:

基层管理人员的角色认知基层管理人员的角色认知第二节第二节:

如何利用早会执行管理如何利用早会执行管理第三节：

第三节：

PDCAPDCA循环循环第四节：

基层管理原则与技巧第四节：

基层管理原则与技巧西点名言西点名言一只狮子带领一群绵羊的团队一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜一只绵羊带领一群狮子的可以战胜一只绵羊带领一群狮子的团队。

古语说兵熊熊一个。

将熊熊团队。

古语说兵熊熊一个。

将熊熊一窝，没有无能的员工，只有不合一窝，没有无能的员工，只有不合格的管理者。

格的管理者。

基层管理自我角色认知基层管理自我角色认知基层管理自我角色认知基层管理自我角色认知基层管理真在企业中的地位基层管理真在企业中的地位见识人情技术高层（总经理，老板）高层（总经理，老板）473518中层（车间主任、部门经理）中层（车间主任、部门经理）314227基层（班组一级）基层（班组一级）183547不同管理层的三项权重比例不同管理层的三项权重比例我真的受不了啦。

经营层经营层管管理理层层执执行行层层拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长在企业组织中扮演拉长在企业组织中扮演“兵头将尾兵头将尾”的角色，的角色，在实际工作中，要充分认知自已的角色，在实际工作中，要充分认知自已的角色，角色认知通常指以下四个方面角色认知通常指以下四个方面.充分认识自已职位的规范职责.准确地把握自已的权利，慎防越权.把握好下属对你的期望值.把握好上司对你的期望值拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知v拉长的主要作用：

1.承上启下，上传下达起桥梁作用2.规章的落实和执行者3.生产的直接指挥者和组织者4.做好一线员工管理v拉长的职责：

1.按计划进行生产排配，根据生产计划做好再计划。

2.负责生产进度的控制，随时问自已现在的进度能满足出货吗？

现在的进度能完成今天的人任务吗？

3.负责品质和成本的控制4.负责员工考勤和生产纪律管理5.协调、激励和指导一线员工6.负责现场人、机、料、法、环、能、信的综合管理7.负责安全管理拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知v拉长的重要使命：

拉长的重要使命：

1提高和稳定产品的质量2提高生产效率3减少浪费和降低成本4防止工伤和重大安全事故发生5提高一线员工的素质6减少员工的流失率7维持一个优秀的现场管理拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知v下属对你的期望值，我们每个人都做个下属对你的期望值，我们每个人都做个员工，都希望有个怎样的上司呢？

员工，都希望有个怎样的上司呢？

1奖罚分明，办事客观公正2关心和体贴员工3思路清晰和目标明确4能够及时指导和培训员工5能够准确地发布命令6员工能从你身上汲取到营养拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长对不同阶层人员的不同立场：

随时做好拉长对不同阶层人员的不同立场：

随时做好角色转换。

角色转换。

面对下属，站在代表经营者的立场，用领导的声音说话。

面对经营者，又站在反映下属呼声的立场，用下属的声音说话。

面对直接上司，又站在部下和上级辅助人员的立场说话。

面对兄弟班组，又站在整个班组集体的立场上讲话。

拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知管理的概念运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力,达成公司的目标.运用资源通过努力达成目标人:

Manpower机:

Machine料:

Material法:

Method环:

Environment爱拼才会赢!

团结就是力量!

品质:

Quality成本:

Cost交期:

Delivery效率:

Production安全:

Safety士气:

Morale4M1EQCDPSM六大制程管理目标拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知5大类型：

u生产技术型u盲目执行型u大撒把型u劳动模范型u哥们义气型拉长现状拉长现状基层管理一般的几种现状基层管理一般的几种现状会做不会教，不敢管会做不会教，不敢管会管不会做，不会教会管不会做，不会教会教不会管，不愿做会教不会管，不愿做拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长的管理水平现状生产技术型生产技术型盲目执行型盲目执行型不负责任型不负责任型劳动模范型劳动模范型哥们儿义气型哥们儿义气型业务尖子，对人如对机器缺乏创新和管理能力，态度和作风生硬得过且过，对工作没有责任心踏实勤奋，管理技能与经验不足义气用事，缺乏原则，非正式团体的小头目拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知u奖励权奖励权u惩罚权惩罚权u法定权法定权u非权利因素非权利因素拉长的权力拉长的权力拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知拉长自我角色认知如何当好拉长培训内容第一节第一节:

基层管理人员我角色认知基层管理人员我角色认知第二节第二节:

如何利用早会执行管理如何利用早会执行管理第三节：

第三节：

PDCA循环循环第四节：

基层管理原则与技巧第四节：

基层管理原则与技巧早会的目的早会的目的早会提供领班与员工的沟通管道早会提供教导的园地早会传播企业文化，进而提升员工素质早会可以实施工作事项的追踪，可以对异常品往质进行检讨、分析与矫正早会可用于安排生产，传达指令早会可以培养主管的权威、形象、风范与气质如何利用早会执行管理如何利用早会执行管理早会注意事早会注意事早会要由拉长来做,参会人数为（10-20）人时间控制在5-20分钟以内内容具体化持之以恒早会不是秋后算账，是尊重，是激励如何利用早会执行管理如何利用早会执行管理早会的内容早会的内容前日的品质不良（不良率、重要品质问题、原因、制作者、解决办法）当日生产数量（生产任务）新产品工艺特别注意的事项现场（整理整顿、纪律）公司制度、企业文化如何利用早会执行管理如何利用早会执行管理早会常出现的问题参会人数太多，效果打折扣议题内容太多，操作工记不住口号陈述太多，没有具体数字观念太差，无说服力只陈述问题事故，没有分析和解决对策没有追踪结果只批评没有表扬和鼓励领班表述表情差，操作工难以接受只是个人讲而没有做反馈不拿实物或不到现场机台旁开早会如何利用早会执行管理如何利用早会执行管理如何当好拉长培训内容第一节第一节:

基层管理人员自我角色认知基层管理人员自我角色认知第二节第二节:

如何利用早会执行管理如何利用早会执行管理第三节：

第三节：

PDCAPDCAPDCAPDCA循环循环循环循环第四节：

基层第四节：

基层管理原则与技巧管理原则与技巧数量：

在一个时间阶段完成的工作量数量：

在一个时间阶段完成的工作量质量质量/服务：

结果是怎样达成的，是否合乎标准；服务：

结果是怎样达成的，是否合乎标准；如何处理关系来确保内、外部客户满意如何处理关系来确保内、外部客户满意成本：

达成结果的开销成本：

达成结果的开销,花的钱花的钱,消耗的材料消耗的材料时间：

是否满足时间进度时间：

是否满足时间进度，交货是否及时，交货是否及时关键业绩指标关键业绩指标（KPI）（KPI）的的44个方面个方面PDCAPDCA循环循环PDCAPDCA循环循环原因分析头脑风暴法头脑风暴法v提提出出头头脑脑风风暴暴法法的的中中心心话话题题，取取得得一一致致，写写下下来来让让每每人人都能看到都能看到v每个成员轮流发表想法，不要指责，诘问每个成员轮流发表想法，不要指责，诘问v记下每一个想法，写在写字板上记下每一个想法，写在写字板上v轮流发表意见直到所有成员都轮流发表意见直到所有成员都PASSv整理想法，删除重复部分整理想法，删除重复部分PDCAPDCA循环循环3、确定原因、确定原因针针对对分分析析结结果果，利利用用排排列列图图和和意意见见一一致致法法，选选择择4-6个主要原因作为改善对象。

个主要原因作为改善对象。

ll应评估项目：

应评估项目：

ll时间时间是否在预定的时间内能完成是否在预定的时间内能完成ll成本成本是否能减少或避免是否能减少或避免ll人力人力是否能参加，是否有能力完成是否能参加，是否有能力完成ll效益效益能达到预期的经济效果，有推广价值吗能达到预期的经济效果，有推广价值吗ll可行性可行性可操作吗可操作吗PDCAPDCA循环循环4、制定对策、制定对策Why为什么要制定各项计划和措施为什么要制定各项计划和措施Where在哪里进行，哪个部门负责在哪里进行，哪个部门负责What干到什么程度，目标有那些干到什么程度，目标有那些Who谁来干，谁对措施负责谁来干，谁对措施负责When何时完成何时完成How怎么干怎么干PDCAPDCA循环循环5、实施计划、实施计划v需需要要与与其其他他部部门门协协调调，协协助助和和沟沟通通事事项项要及时反映和上报要及时反映和上报v注意潜在问题的预防注意潜在问题的预防PDCAPDCA循环循环6、检查效果、检查效果v目的达到了吗？

目的达到了吗？

v正确地实行了吗？

正确地实行了吗？

v安全地实施了吗？

安全地实施了吗？

v预算是否对？

预算是否对？

v达到相关人员的协助了吗？

达到相关人员的协助了吗？

PDCAPDCA循环循环7、总结经验、总结经验v根据检查的结果进行总结，把成功的经根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。

和制度，指导今后的工作。

PDCAPDCA循环循环8、遗留问题、遗留问题v这这个个循循环环尚尚未未解解决决的的问问题题，转转入入下下一一个个循环去解决。

循环去解决。

v以持续改进过程和业绩。

以持续改进过程和业绩。

PDCAPDCA循环循环如何当好拉长培训内容第一节第一节:

基层管理人员自我角色认知基层管理人员自我角色认知第二节第二节:

如何利用早会执行管理如何利用早会执行管理第三节：

第三节：

PDCA循环循环第四节：

基层管理原则与技巧第四节：

基层管理原则与技巧第四节：

基层管理原则与技巧第四节：

基层管理原则与技巧管理与领导v管理管理重在重在“理理”管理者的工作是计划与预算，组织及配置人员，控制并解决问题，其目的是建立良好的秩序管：

敢管、会管、善管理：

合理、理顺、道理v领导领导重在重在“导导”领导者的工作是确定方向，整合相关资源，激励和鼓舞员工，其目的是产生变革领：

带领、用领、领先导：

指导、导向基层管理原则与技巧基层管理原则与技巧管理原则办办班前布置，班前布置，中间控制，中间控制，事后检查事后检查基层管理原则与技巧基层管理原则与技巧如何提高影响力？

力服力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。

力服的优点是解决问题迅速、简单，特力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。

力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。

上级权威减弱，下属便会不服并反抗。

才服才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭