员工培训人大人力资源管理PPT.ppt

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第七章员工培训当今企业组织的变化今天的企业变化迅速，主要体现在：

1）兼并、收购、迅速增长及裁员2）由于计算机化引起技术、工作方法迅速变化3）人力资源多元化，从而引起巨大的冲击4）企业变革越来越频繁管理者面临的问题1）兼并、收购后新的企业如何整合？

2）如何使员工快速适应新技术与新方法？

3）人力资源的多元化，管理者应怎样适应？

要解决这些问题，一条重要的途径就是：

培训与开发！

本章着重讲述培训。

培训的基本概念培训培训是指公司为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这些能力包括知识、技能或者是对于成功地完成工作至关重要的行为。

目的让员工掌握培训计划所强调的那些知识、技能和行为，并且将它们应用到他们的日常工作之中。

培训的类别根据培训对象的不同：

1）新雇员培训新雇员的培训内容在本课程中的“上岗导引”一章。

2）在职员工培训本章所讲的培训专指在职员工培训。

根据培训内容的不同：

1）新雇员：

技术培训、取向培训、文化培训2）在职员工：

纠正性培训、与变革有关的培训、开发性培训。

培训的类别纠正性培训没有一个挑选过程是完善无缺的！

即使是看起来最合格的候选人，在某些技能方面也是欠缺的，从而需要纠正性培训。

对于公司的老职工，在实际工作中也随时可能会表现出与公司要求不一致的地方，这也需要纠正性培训。

与变革有关的培训现在的时代，是一个新技术不断出现、新的法律或程序不断出现、组织变革随时可能进行的时代，公司必须使员工适应这些变化，从而进行与变革有关的培训。

培训的类别开发性培训随着一个公司的成长与成熟，高素质的管理人才对其成功十分关键，因此，公司必须向它们的经理和具有很大潜力的管理候选人提供指导，以帮助这些人极其熟练地完成目前或未来的工作。

这就需要开发性的培训。

开发性培训能够避免出现让那些有管理潜质的人才不经过培训或经过很少的培训就转变成管理人员，而使他们感受到挫折、不适应各灰心，使他们的自尊心、自信心受到打击。

第一节培训过程分析培训流程培训流程图确定培训需求受训人员细分确定人员培训目标培训方法选择编制培训方案培训教师培训培训组织实施初步培训效果评价培训转移培训效果跟踪评价培训总结分析培训需求以下情况产生培训需求1）新员工入职2）绩效考评后，没有达到公司要求的员工3）采用新技术、面临变革等4）公司采用新管理、战略等组织希望达到的目标员工实际达到的结果差距l职位任职资格要求的知识、技能及态度；l年度经营目标的业务重点及相关能力要求；l竞争对手的能力现状；l核心竞争能力；l企业战略发展和创新变革发展；l自我价值实现要求；l个人的知识、技能及态度；l相关部门、人员的能力现状；l个人的能力现状；l个人对企业核心竞争能力的作用；l个人对企业战略的认识；l个人对自己未来的定位；培训需求差距分析1）组织分析组织分析需要考虑的是培训是在怎样一种背景下发生的。

2）人员分析人员分析有助于确定哪些人需要接受培训。

3）任务分析任务分析所要做的则是首先明确雇员需要完成哪些方面的重要任务，然后再来确定为了帮助雇员完成他们的这些工作任务，应当在培训过程中强调哪些方面的知识、技能以及行为。

组织分析组织分析要考虑三个方面1）公司的战略方向2）公司可用的培训资源3）受训人员的上级和同事的支持上级和同事的支持上级和同事可以为受训者提供关于如何将培训中所学到的知识、技能及行为运用到工作实践中去的信息。

如果他们不支持，那么受训员工将培训内容应用到实际中的可能性就不大。

组织分析公司战略公司的一般性战略：

成本领先、目标集聚、差异化1）成本领先如何在成本方面取得优势：

规模经济、相互关系、整合、地理位置、时机选择等成本驱动因素。

培训主要围绕成本进行。

2）差异化公司应如何创新，从而保持与众不同？

培训主要从如何提高雇员的创新能力入手。

3）目标集聚公司应如何确立目标，如何进行深度挖掘？

组织分析公司可用的资源资金预算时间预算专有人才如果公司不具备相关的资源，那么可能聘请专业服务公司。

人员分析人员分析的作用帮助确定哪些人员需要进行培训。

培训的一个主要压力点就是员工业绩不良或低于标准要求。

员工绩效分析模型（三个方面）1）个人特质：

能力和技能、态度和动机2）投入：

为什么要做？

必要的资源3）产出：

判定良好绩效的标准个人特质输入产出任务分析任务分析任务分析是对工作活动所作出的描述，其中包括雇员所要完成的工作任务以及成功地完成这些任务所需的知识、技能和能力。

任务分析的步骤1）选择需要分析的工作；2）通过与有经验的雇员、他们的上级管理者进行访谈和观察，得出一份任务清单；3）查证或确认初步列出的任务清单；4）一旦任务确定下来，很重要的一点就是要确定成功地完成每一项任务所需要的知识、技能和能力。

培训需求除了组织分析、人员分析、任务分析外，还可以采用培训需求调查的方式确定培训需求。

受训人员细分细分这里的细分是指在确定了受训人员后，根据受训人员在组织中的层次、文化水平、业务范围等划分为不同的受训群体的过程。

细分的意义1）因材施教；2）有目标的培训，使受训人员能够更好的理解、接受新的知识与技能；3）培训教师能够更有针对性传授。

案例安利公司的培训受训人员细分细分的依据1）受训人员在组织中的层次2）受训人员的文化水平层次3）受训人员的职业生涯规划4）受训人员的业务范围5）受训人员所在的部门类别培训目标培训目标是培训前拟定的受训人员在接受培训后期望达到的目标、掌握的技能与知识。

培训目标的设定1）与公司的战略相适应2）与人员细分中的依据相适应3）目标设定要有一定的高度：

能够达到但不能轻易达到。

4）目标要与员工的实际工作相结合。

培训方法与培训方案培训方法的选择是指选择一种最利于受训人员的培训方式，从而使知识、技能能够被最有效的接收与掌握。

具体的培训方法见下一节。

所有的以上工作完成以后，成果要得以体现培训方案，还应包括：

1）费用预算2）时间安排3）考核方式等。

培训教师培训目的确保培训教师了解受训人员的细分依据，从而调整相关的培训内容及课堂形式，保证受训人员在计划时间内掌握所有的拟定内容；使培训教师进一步明确公司的要求，从而保证授课内容与公司的战略保持一致；培训教师要注重仪表、表达等。

培训教师的培训也是培训教师相互交流提高的一条途径。

盲点这一环节是最易被忽视的。

培训的组织实施受训人员1）主动参加的，鼓励他们的求知欲；2）骄傲自满的，使其认识到自己不足；3）托辞不参加的，强制参加相关公司编制了人员每年强制受训时间，并与员工的晋升等联系起来。

课堂纪律的维护培训初步评价培训初步评价是指在培训结束后，通过考试、实际操作等形式对培训效果进行考察。

目的考察培训计划是否有效的实施，受训人员是否从理论上理解并掌握了培训的内容，达到了预先设定的目标。

评价形式：

1）笔试2）口试3）现场模拟4）其他形式培训转移培训转移指将培训中所学到的知识、技能等应用到实际工作中，并在实际工作中长期保持。

培训效果可以用培训转移率来表示。

保证培训转移的方法1）过度学习，指在成功地执行了任务之后仍让受训者继续进行练习。

2）将课程内容和工作相结合；3）制订行动计划；4）多阶段培训方案；5）绩效辅助物；6）培训后续资源7）营造支持性的工作环境跟踪评价跟踪评价是指通过受训人员的实际工作跟踪，考察受训人员是否把所学的内容应用到实际问题解决的过程中去。

跟踪评价的方法1）行为观察法2）访谈法3）绩效评价等培训总评经过跟踪评价后，培训的实际效果就可以得出结论了，然后进行分析，以利于下一次培训。

形成文字性资料。

第二节培训方法培训方法综述从体上讲，培训方法分为两大类：

1）传统的培训方法讲授法、在职培训、工作指导培训2）新式培训方法案例分析、角色扮演、行为模仿视频培训、电脑化指导、拓展训练等区别：

传统培训方法注重于培训教师的讲，受训人员是被动的接受；新式培训方法则偏重于互动或新式培训技术的应用。

讲授法讲授法这是最传统、最熟悉、也是使用最多的培训方法。

不足1）被动的学习，只注重对学习者的单向沟通。

2）学习者没有机会对材料加以澄清。

3）不能赢得并保持学生的专心，除非材料变得有内涵，并鼓励提问和讨论。

适用范围1）以简单地获得知识为目标的情形；2）对技能培训不太合适。

在职培训法在职培训（On-the-JobTraining,OJT）指受训者通过对熟练员工进行观察、提问、模仿来进行工作学习。

不足1）很难有充分的时间进行，经常是时断时续的。

2）受训者能够接触到一些有用的东西，但无法使员工得到完整的工作技能。

优点直观，可以随时提问，对于技能性培训非常有效。

在职培训法制订有效的OJT方案的步骤1）列出受训者需要学习的所有信息/技能；2）设定学习目标；3）设计一次OJT经历，以保证受训者有机会观察称职的员工执行每一项重要的工作任务；4）演示任务时，该员工应该向受训者解释原理和方法；5）让受训者有机会执行每一项重要任务。

应该给他/她足够的机会去实践任务，同时得到必要的反馈。

工作指导培训工作指导培训（JobInstructionTraining，即：

JIT）工作指导培训是OJT的一种，是二次世界大战中开发出来的一种方法。

当时由于战备工业急需扩张，企业需要有一种方法快速有效地培训成千上万名新员工，而他们中的许多人从未工作过。

JIT方案开始于工作分解，就是分步骤地列出应如何进行工作。

伴随工作分解的是对每一步骤的关键点进行描述。

工作指导培训如何使用JIT方法使用JIT方法时，培训者首先讲解并演示任务，然后让受训者一步步地执行任务。

必要时给予纠正性反馈。

当受训者能够连续两次执行任务而无须提出反馈时，培训结束。

适用范围JIT对教导受训者如何执行相对简单并可以一步步完成的任务非常有效。

它的有效性归功于受训者有大量机会实践任务并接收有益的反馈。

案例分析法案例分析法案例分析法是将实际发生过或正在发生的客观存在的真实情景，用一定的媒介（如文字、录音、录像等）描述出来，让受训者进行分析思考，学会诊断和解决问题以及决策。

案例分析法基于的假设如果人们通过“受指导的发现”达到了理解，他们才最有可能记住并运用所学到的知识。

案例分析法特点案例一般没有正确或错误的答案，这种方法的目的不在于教会受训者“正确”答案，而是教他们如何发现潜在的问题并提出切合实际的行动方案。

优点案例分析提供了一个系统的思考模式，受训者可以建立起一些先进的思想观念，有利于企业实际问题的解决；可以使受训者在个人对情况进行分析的基础上，提高承担具有不确定结果风险的能力。

通过其他人员的分析，可以从不同的角度看问题。

从而有利于知识的汇总与挖掘。

案例分析法适用范围特别适用于开发高级智力技能，如分析、综合及评价能力。

注意问题为了使案例分析方法更有效：

1）学习环境必须能为受训者提供案例准备及讨论案例分析结果的机会；2）安排受训者面对面的讨论或通过电子手段等方式进行沟通；3）写好案例分析报告。

角色扮演法角色扮演法角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练来理解角色内容，从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。

优点培训者和小组的其他成员就表演给参加者以反馈，这样受训者就能了解到自己的行为对他人产生的影响。

角色扮演法让受训者有机会实践所学到的技能。

角色扮演法适用范围角色扮演法可用来开发涉及任何人际互动领域的技能。

这种方法最适用于教授人际技能和推销技巧。

注意如何进行反馈1）参加者的行为中，有哪些地方做得对？

2）参加者的行为中，有哪些地方做得不对？

3）参加者的行为给其他人造成什么感受？

4）受训者原本可以怎样更有效地处理该情况？

角色扮演法角色扮演法与案例分析法的差别案例分析法仅要求受训者就如何处理某一问题作出决策，但角色扮演法还要求受训者去实践。

与其它方法的结合1）与案例分析法结合：

在分析了某个案例和提出了某个方案后，还要请受训者以角色扮演的形式实施方案。

2）与现代视频技术结合，使受训者自己体会表演中的不足。

行为模仿法行为模仿的基本思想行为模仿法的基本思想是，如果受训者看到任务