供应链管理下的生产.ppt

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第第5章章供应链管理下的生产管理供应链管理下的生产管理第一节第一节单一企业的生产计划单一企业的生产计划第二节第二节提前期战略管理提前期战略管理第三节第三节第三节第三节供应链管理环境下的生产过程管理的特点供应链管理环境下的生产过程管理的特点供应链管理环境下的生产过程管理的特点供应链管理环境下的生产过程管理的特点第四节第四节第四节第四节供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型第五节第五节供应链管理下的生产组织新思想供应链管理下的生产组织新思想延迟制造延迟制造第六节第六节第六节第六节合拢制造系统合拢制造系统合拢制造系统合拢制造系统第一节、第一节、单一企业的生产计划1、生产计划的层次性InventorystatusdataBillofMaterial能力需求计划资源计划ResourcePlanning年度生产计划ProductionPlanning需求管理DemandManagement主生产计划MasterProductionScheduling详细物料需求计划DetailedMaterialsRequirementplanning时间分段的物料需求计划Time-phasedrequirementPlanning物料与能力计划MaterialandCapacityPlanning供应商系统VenderSystems车间生产系统Shop-floorsystems需求市场采购市场生产计划是一个在设施设备的利用率、库存水平和顾客服务水平之间不断进行平衡的活动。

高利用率长的生产班次、集中式的制造和分销设施低库存水平短的生产班次、原材料的及时交货高顾客服务水平许多短的生产班次、高库存水平2、生产计划的方法和基本原理经济生产批量经济生产批量（EPQ：

EconomicProductionQuantity）基本参数C单位生产成本；D年总需求量；S每次生产的生产准备费；Q一次生产的批量；H单位货物每年的存储成本；p生产率（单位时间的产量）；r需求率（单位时间的出库量，rp）；TC年总成本；RL订货点；LT生产提前期LTQRL（1/2）Q1p-rrpQ10tp求得最优解：

Q*=按照EPQ的数量生产产品，平衡了生产准备成本和库存持有成本安排生产以保证消耗时间最短的产品最先生产3、生、生产模式的模式的选择1）影响企）影响企业竞争力的争力的6大因素大因素价格、质量、品种、交货期、信誉和环保是决定企业竞争力的6大因素。

不同历史时期，这6大因素在对竞争力的影响程度是不同的。

不同的产品，这6大因素在对竞争力的影响程度是不同的。

质量质量品种品种环保环保信誉信誉交货期交货期基于成本的竞争基于成本的竞争基于质量的竞争基于质量的竞争基于环保的竞争基于环保的竞争基于柔性的竞争基于柔性的竞争基于时间的竞争基于时间的竞争基于服务的竞争基于服务的竞争价格价格居居民民消消费费水水平平低高因素竞争的方式竞争方式的变化趋势影响企影响企业竞争力的争力的6大因素大因素存在冲突多目标平衡问题2）运作竞争力决策的两种观点）运作竞争力决策的两种观点权衡观念权衡观念6070年代，运作策略集中在运作基本点和对其权衡。

原因：

不可能同时满足所有运作标准。

市场决定重点市场决定重点全球市场，不一定要在不同策略间权衡发现市场需要的竞争重点建立策略去实现重点3）生）生产模式的模式的选择方法方法订单赢得要素、订单资格要素、订单忽略要素生产模式大量生产（massproduction）精细生产（leanproduction）大量定制（masscustomization）敏捷制造（Agileproduction）不同的生产模式有不同的生产管理目标

（1）基于成本的）基于成本的竞争争大量生产模式树大量生产模式树1级2层2级1层0级3层3级大批量生产生产标准化零部件建立标准化检测系统低成本劳动分工论建立职能式组织决策与执行相分离采用专用设备规模经济人的管理幅度是有限的专用设备的固定成本很高减少零部件种类能够提高批量建立层级组织管理人员与工人的分离维持生产的稳定性和连续性按计划生产有利于生产系统的稳定库存将外部需求和生产系统隔离,可以实现生产系统的稳定.连续生产比保证质量更为重要调整准备期很长不同的检测系统有碍标准化建立推式系统维持各种不同类型的库存容许出现缺陷产品；实行生产完成后对成品的检验制度生产单一产品劳动分工论延长生产时间,提高设备利用率大量生大量生产（MassProduction）基本原理（原基本原理（原则、理、理论和假和假设）:

劳动分工论、规模经济理论基本策略：

基本策略：

职能式组织、专用设备和流水生产线、大批量生产标准化产品、推式系统，按库存生产适用范适用范围：

大众化、稳定的市场可以可以满足足顾客低价格和即客低价格和即时化的要求，不能化的要求，不能实现个性个性化的要求化的要求

（2）基于）基于质量的量的竞争争如何同如何同时实现低成本与高低成本与高质量量?

低成本高质量消除浪费（1938-1939）凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零部件和工作时间的部分,都是浪费在所有七类浪费中，产成品和在制品的库存是最大的浪费按需要准时生产（JIT）（1938-1939）生产是为了满足顾客的需要，不是满足计划建立拉式系统（1948）可视化有利于理解拉式系统建立看板系统（1953）同一零部件有不同的来源难以实施看板系统使生产流程标准化存在不同种类的顾客需求实施混流生产不同零部件的生产需要调整准备工作减少调整准备时间（1962）工人的收入为企业的固定成本重新布局机器设备,使一个工人可以操作多台机器.（1963）高质量的产品是生产出来的,而不是检验出来的（before1950）自动停止（Autonomation）（1955）最理想的质量检验是无需检验:

如果所有的机器设备能够良好运行,就能保证质量,质量检验就没有必要（1960）全员参与质量管理（1961）实施不断改进减少看板数量可以暴露质量问题丰田生产系统的生产模式树（部分）丰田生产系统的生产模式树（部分）0级1层1级2层2级3层3级4级5级6层3层4层6级7级7层精精细生生产（LeanProduction）基本原理（原基本原理（原则、理、理论和假和假设）:

凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零部件和工作时间的部分,都是浪费；高质量的产品是生产出来的,而不是检验出来的。

基本策略：

基本策略：

准时生产、混流生产多品种的产品、全面质量管理、拉式系统，按订单生产。

适用范适用范围：

细分市场、稳定性强的市场。

可以可以满足足顾客低价格和高客低价格和高质量的要求，可以量的要求，可以实现多多样化的生化的生产，不能，不能实现即即时化和个性化的要求。

化和个性化的要求。

（3）基于柔性的）基于柔性的竞争争多品种和小批多品种和小批量生量生产如何同如何同时实现低成本与定制低成本与定制?

低成本定制不同的定制产品存在相同或相近的零部件定制产品的生命周期比标准化产品的短.定制不同于多样化按订单生产最终产品（拉式系统），消除产成品库存建立通用性的生产能力,使生产能力与具体产品分离,实现范围经济.按预测大量生产通用件（推式系统）,实现规模经济.产品库存是最主要的浪费之一范围经济模块化在提高通用件数量的同时,还能减少零部件的种类.产品的模块化设计建立具有长期稳定性和柔性的生产系统建立集成运作系统引出顾客需求实施生产系统的模块化设计实施产品族设计产品族设计有利于实现模块的通用化建立产品配置系统按定单生产不同于按预测生产;集成原则.顾客需求引发产品的生产顾客难以明确表达其需求建立集成管理信息系统产品族设计,生产系统的模块化设计,产品配置系统间存在互相依赖的关系.建立集成设计平台存在大量信息;集成原则大量定制生产模式树生产系统的模块化能够增强其稳定性和柔性0级1层1级2级2层3层3级4层4级大量定制大量定制（MassCustomization）基本原理（原基本原理（原则、理、理论和假和假设）:

规模经济理论、范围经济理论。

基本策略：

基本策略：

标准化、通用化、模块化和延迟差异化，拉式系统和推式系统结合，按预测大量生产通用件、按订单生产最终产品。

适用范适用范围：

个性化、不稳定的市场。

可以可以满足足顾客低价格和个性化的要求，不能客低价格和个性化的要求，不能实现即即时化的要求。

化的要求。

（4）基于）基于时间的的竞争争如何同如何同时实现低成本、个性化低成本、个性化与快速与快速?

即即时顾客化定制客化定制（InstantCustomerization）研究前沿研究前沿第二节、第二节、提前期战略管理提前期战略管理产品寿命周期越来越短早期的机械式打字机的寿命周期是30年电动式打字机的产品寿命周期约为10年电子式打字机的产品寿命周期约为4年文字处理计算机的产品寿命周期少于1年对企业响应能力的要求越来越高产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品现在留给企业的时间越来越少从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高在准时生产（JIT）的环境下，提前期越短企业越具有竞争力订单完成周期（Order-to-deliveryCycle）订货周期（Ordercycletime,OCT）：

从接到用户订单起到交货为止的时间。

提前期的可靠性（ReliabilityoftheLeadTime）：

交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要订货周期的构成要素：

用户提出一个订货需求订货信息进入企业系统按订单组织生产按订单完成产品装配运输向用户交货订货-交货周期1、订货沟通3天时间变化1-5天2天时间变化1-3天2、订单处理3、订单生产或进货5天时间变化1-9天3天时间变化1-5天4、运输2天时间变化1-3天5、顾客接收总计3天1525天供应商供应商提前期确认接收零件库存零件和部件的制造零件和部件库存最终装配运输用户订单订单等待订单输入订单传递到工厂作业计划等待加工地区库存确认接收运输确认接收地方库存运送等待用户确认接收应收款支付用户订单订单等待订单输入订单传递到工厂作业计划等待加工时间提前期的组成部分订单接收周期计划周期加工周期物料计划与采购周期供应商的周期厂内运输周期接收检查周期装配准备周期等待时间装配时间工序运输时间发货准备时间向用户运输时间商务与计划时间物料周期装配周期分销周期安装调试周期战略性提前期管理累计提前期（从采购到销售）原材料储存部件装配半成品库存产品装配中心仓库库存运输途中地区仓库库存顾客订货的响应周期（订货-现金）物流渠道管理（LogisticsPipelineManagement）成功控制物流周期的关键是物流渠道的管理。

渠道管理是把制造和采购周期与市场联系起来的一个过程。

目标：

更低成本更高的质量更好的柔性更快的响应速度措施：

将供应链做为一个整体，寻找减少渠道长度的管理方法。

有一个企业发现，从接到订单到交货的全过程中，只有10%的活动是增值的，其余的90%只增加成本。

增加价值和增加成本的时间构成原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间缩小提前期的差距采购制造运送用户的订货周期用户的订货周期生产周期订单生产周期提前期差距不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。

通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间以前的供销联合不了解需求（信息过时）