复旦考博组织行为学经典文献汇编.docx
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复旦考博组织行为学经典文献汇编
组织行为学经典文献
一、心理契约
1、契约违背和变更
心理契约是由组织形成的个体信念，是有关组织与个体之间的一个互惠交换协议的条款及条件。
契约的违背主要有三种，一种是疏忽所致，愿意并能够履行契约，但理解分歧导致一方做出与对方理解和利益不相符的行为，一种是契约中断，愿意但没有能力履行契约，比如企业倒闭。
还有一种是契约破裂，能够但不愿意履行契约，说好本工作不加班却频繁要求加班。
什么时候最有可能发生契约违背：
有冲突的历史，存在低信任；存在社会差距；外界存在契约违背的样例；契约违背物质回报高；一方没什么重要性。
当契约被违背时，员工的反应受情境和个人特质影响。
情境方面，比如其他人都选择辞职，员工往往也选择辞职，或者其他人通过抱怨解决了问题，员工往往也会抱怨。
个人特质方面，男性多属于权利敏感性，而女性则更多属于利他型。
就反应类型来看，主要可以分为以下两种，一种是辞职，如果交易是契约型的，企业获得有潜力的员工很容易，双方关系相对简单，或者尝试弥补已违背的契约但无效，那么员工往往会选择辞职。
而不辞职的员工会有三种应对：
提意见，忠诚或者忽视。
提意见是积极向上级反映契约的违背；没有反应的沉默代表了一种忠诚，疏忽分为主动或者被动两种，被动地疏忽例如磨洋工，主动的疏忽包括故意破坏等。
契约违背并非契约的终止，人们对契约违背的反映方式取决于对违背者动机，行为及造成多大的损失的归因。
双方关系的紧密度和质量不仅影响对契约违背的容忍度或者契约的解除，而且影响双方改善关系的能力。
2、人是组织成功的第一要素
苹果公司将员工分为3类，希望吸收和保留更多A类员工，辞退C类员工，先后裁员20%，10%，14%，并降薪。
。
。
导致恶性循环，直到乔布斯开发了新的产品并且重视人的力量才得以扭转困境。
研究表明，高参与，高绩效、高承诺管理会带来巨大的经济回报。
成功组织的其中做法：
1）就业保障，即通过牟宗方式来确立保留员工的承诺。
2）选择性雇佣，确保从一开始就雇佣到合适的员工。
这就要求企业要有大量可供选择的应聘者，组织知道在应聘者中什么是可供选择的关键技术及其特征，仔细考虑员工与职位的匹配性，并主要通过培训难以改变的重要特征来选拔员工。
3）自我管理团队和分权化是组织设计的基本因素
4）基于组织绩效的相对较高的权变薪酬
5）广泛的培训
6）减少地位的差异性
7）共享信息
以常熟开关厂为例，就业保障方面，公司承诺不解雇员工，只要员工进入到企业，愿意在企业继续工作，就不会被解雇。
对于一线工人，常熟的技校有专门培训的学生，技术过硬即可进厂。
对于技术层管理层人员，要首先进入公司的博士后工作站，参与企业的研发项目，双向选择之后进入企业。
公司采取扁平化组织，分权化设计，对于研发部门，设计多个不同的研发项目部门，每个部门都有一定的话语权。
员工的工资除了基本工资之外，还有月度奖金，半年度奖金和年度奖金，权变薪酬较高，激励员工努力工作。
培训方面，公司对于新入职的员工都要进行一定的培训，使其熟练掌握上岗所需的技术。
扁平化的组织本身就减少了地位的差异性，同时，每年年终，管理层的所有分红的15%要捐赠出来分发给全体不是股东的员工，一定程度上减少了地位的差异性。
在最初的全员持股计划中，是全员参股，员工一人一股，管理层不过才一人三股，差异非常小。
共享信息方面，常熟开关厂设有常开报，且有专门的部门和责任编辑，每月两刊，确保让员工了解公司正在进行的各项事务。
最后，常熟开关厂对人的重视还体现在员工学习方面，只要员工能够通过任意学校的入学考试，便可全脱去读书，公司负责读书期间所有的费用，工资照发，外地学习的住宿费用等全部报销，以此激励员工接受更高的教育。
寒暑假期间，员工可将自己的孩子带到常开的幼儿园，企业负责安排专门的老师帮助员工看孩子。
第二章：
管理者的工作
1、关于管理者工作的四个神话和事实
善于思考，系统规划——活动具有短暂性多样性不连续性，不善于思考，行动导向
没有常规职责——大量常规职责，如典礼庆典谈判以及处理弹性信息
管理者需要综合信息，正式的管理信息系统——管理者偏爱，媒介语言，电话和会议
管理成为科学和职业——管理者的程序是安排时间，处理信息，制定决策，不能明确其要学什么，何以称职业
2、对管理工作的基本描述
管理岗位上的人：
经验，价值观，心智模式决定了管理风格
管理工作的架构：
战略，愿景和展望
管理工作的议程：
一系列当前的问题和更具体的进度安排
情境的核心：
内部，外部和部门之间
3、三个层面的管理
信息层面：
沟通和控制（包括制定制度，设计结构和法号施令）
人员层面：
对内是领导（管理者对个体的领导，群体的领导和单位的领导）；对外是联系（双向联系，即是单位在外部影响的倡导者，也是单位外部作用的接受者）。
行动层面：
内部做事（如项目和问题）以及外部做事（交易和谈判）
4、全面的管理工作
演绎法：
从核心向外进行
归纳法：
从外部向核心进行
第三章：
个体学习与组织学习关键知识点：
学习型组织
学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
学习型组织的主要观点是强调不断提高适应的能力。
1、“学习”——适应性学习与内生性学习。
适应性学习是第一步（20实际90年代的成功公司），内生性学习是根本动力，需要用新的方式看世界，日本的全面质量管理表明从适应性学习向内生性学习的转变。
由最开始更好地了解顾客需求到现在更强调满足顾客的潜在需求。
2、领导者的新工作：
建立共同愿景，解释并挑战现有心智模式，培养更系统的思考模式，即负有学习的责任。
领导力以创造性张力的整合原理为起点：
创造性张力即现状与愿景之间的差距，解决途径有两个，意识根究愿景改变现状，而是根据现状降低愿景。
、
3、领导者的新角色
设计师：
三项任务：
设计有关宗旨、愿景及核心价值观的这些治理理念，二是将指导性理念转变为业务决策的政策、战略和结构；三是设计责任。
案例：
20世纪70年代初的壳牌公司：
石油规划小组预见到世界石油市场的变化后，通过改变管理者的心智模式来使得管理者从思想上为这一转变做好准备，从而成为世界顶尖石油公司。
教师：
帮助人们对现实情况形成更正确、更深刻和更有力的看法，以将认对重要问题的心智模式提到表面开始。
服务员：
是一种对学习型组织非常关键的态度。
服务意识体现在两个层面：
一是为所领导的人服务；二是为构成企业基础的较大目标或者使命服务。
4、新技能
1）建立共享愿景：
鼓励个人的愿景；沟通和要求支持；融合外在与内在的愿景；将积极愿景与消极愿景相区分
2）显现并检验心智模式：
理解抽象的跳跃性（比如顾客体粗更高的价格折扣很可能是对公司现有服务不满，而未必是真的希望要更低的价格）；平衡意见征询与倡议；区分信奉的理论和应用的理论（比如说人们是值得信赖的但是却不敢借钱给别人）；认识并消除防卫性习惯。
3）进行系统思考：
看到相互的关系而不是事务，认识过程而不是概况；消除责备；区分细节复杂性与动态复杂性；关注高度杠杆作用的领域；避免对症的解决方案。
5、新工具
1）系统原型。
一些系统原型具有普遍的关联性：
平衡过程滞后；增长极限；转移负担；目标侵蚀；不断升级；常识的悲剧（牧羊人）；增长与投资不足
2）描绘战略困境：
解析困境；确定位置；处理；架构/情景化；连续性；波动/循环；协同
3）左手栏：
左边是正在思考的，即隐藏的假设；右边是所说的话。
左手栏可以帮助我们显示隐藏的心智模式
4）学习实验室：
管理团队的实践领域。
管理团队如何共同学习。
首先学习实验室必须将有意义的业务问题和人际动态性相结合；其次，在学习实验室必须消除阻碍复杂性业务问题学习的因素；最后，必须开发学习技能。
6、开发领导者与发展学习型组织
组织的学习的7项智障
局限思考：
切割分工导致只关注自身职务，对所有职务互动产生的结果没有责任感。
归罪于外：
局限思考的副产品，内/外有相对性。
缺乏整体思考的主动积极：
Proactive+整体思考的方法工具。
专注于个别事件：
进化中人们习惯专注短期事件。
煮青蛙的故事：
无法察觉构成最后的重大威胁的渐进过程。
从经验学习的错觉：
从经验中学习有时空限制。
管理团体的迷思：
管理团队害怕追根究底、面对真相所带来的威胁。
第一项修炼是自我超越。
自我超越是指突破极限的自我实现【比如在某一专业上达到某一水准的精熟程度】,是个人的学习与成长,是建立学习型组织的前提。
除非每一个人都学习自我超越，否则无法建立学习org。
每项修炼的精髓部分其实已经涵盖在我们最初讨论过的基本假设和思想基础，这里不再重复，重点放在原理和演练上。
原理方面：
首先每个人都会有自己的愿景，一种强烈希望达到的景象。
相对于愿景，又会有一个现状，这之间就会有差距，人就会产生想要弥合这种差距的驱动力，叫做“创造性张力”（自我实现的核心原理）。
但是创造性张力往往伴随着焦虑、担忧、可能的失望、气馁等等负性情绪，造成“情绪性张力”。
情绪性张力会使得我们想通过降低目标来减缓负面情绪。
看清这种结构性的冲突，有利于我们保持创造性的张力。
最后一项原理有关于潜意识，潜意识活动有着惊人的强大力量，应努力将自我超越的有意识学习逐渐发展到潜意识层面。
基于上面的原理，具体的演练方法可以归结为：
首先厘清个人愿景，也就是搞清楚自己真心追求的终极目标是什么。
要追问自己上层目标是什么（最终关于为什么而活），上层目标具象化，就是我们的愿景。
强调愿景不是那些竞争性的（比如：
打败行业内的其他对手，那么你做了第一，愿景有是什么？
），本质上愿景是内在的不是相对的。
其次，是通过诚实勇敢滴面对真实现状，挑战自己隐含的假设、专注于想达到的愿景，保持创造性张力。
最后，自我超越是自己的抉择，不是外界能push来的，组织管理方面能做的只是建立一种氛围和以身作则，最终是个人自己的选择。
第二项修炼是改善心智模式。
什么事心智模式呢？
就是深植人们心中，对周遭世界如何运作的看法。
它会影响我们的认知和行为【作者举了中国古代一个寓言的例子：
比如你怀疑邻居偷了你的斧子，他的一举一动都越看越像偷斧子的人，但是你后来自己在家又找到了斧子，再看，就怎么都不像了】。
心智模式通常是隐藏在人们心中的简化的假设，不易被察觉【比如自我妨害行为：
一场重大考试来临前，总有一些人比平时更不努力学习，然后没考好，更有甚睡过去了，自己和周围的人都会归因说不是能力差而是不努力。
其实没办法承受自己的能力被否定的风险，潜在的心智模式、一种假设，能力是静态的，认为..】，但是建立学习型组织正是需要将心智模式摊开，加以审视和改善。
心智模式的修炼精髓是开放和追求实质贡献，这是我们看清并改善心智模式的基础。
原理和演练可以一起阐述。
首先，区别拥护的理论与使用的理论，一个人可以也通常会声称比如“能力是可以提升成长的”、“人基本上还是可信的”等等，这是他拥护的理论；但是你如果看他的行为，也就是实际使用的理论，也许发现是完全相反的。
作者强调不能就理解为“伪善”而是我们有比较高的愿望。
而拥护和使用这之间的差距本身并不是问题，问题是不能诚实面对和说出来。
其次，理解逐步推论。
我们经常从观察到的原始资料跳跃性地推论出概括性结论【比如某领导发现好多次某新员工都不跟他打招呼，就得出结论这个人傲慢，没有礼貌，得出“90后；其实经不起验证，可能没戴眼镜，刚来还不认识】。
第三，兼顾探询与辩护。
一般人都删与辩护自己的主张，但是这样两个主张不同的人在一起只能吵得不可开交（对立情势的增强环路）。
探询，促使双方开放所有的原始资料，即为什么这么主张，一起寻扎推论中缺乏验证的部分。
目标不是赢，而是寻找更好方案，实质贡献。
最后，作者提出了很多具体的方法工具，来挖掘出我们的心智模式并改善。
其中一个是左手栏，用来记录和反思与人的交谈，右边如实记录说的，左边记录实际想说的。
【男女朋友谈话例子】
第三项修炼是建立共同愿景。
共同愿景是大家共同愿望的景象，必须是具体的。
它能使人深受感召，可以激发惊人的勇气和动力，长期的承诺，如果组织追求的结果需要长时间才看得到，那么共同愿景就更不可少.
首先，作者用全像摄影技术比喻共同愿景，就是说你将全像摄影的照片分成两半，每一部分都能不折不扣地显现整个图像，只是可能是不同的角度来观察到的。
【可以想象成磁铁；或者大型雕塑很多人共同做】其次，对共同愿景的追求应该不止停留在遵从的层次，而是要达到奉献的状态【比如开车限速，遵从..奉献真心认可行驶的安全速度，觉得对于自己和他人的道路交通安全负有责任，没有法律也会保持在这一速度下，甚至会努力促成这样的法律】。
如何让别人奉献于一个愿景呢？
1.自己投入，2.对愿景的描述诚实中肯，3.让别人自由选择。
在演练层面：
首先如何建立共同愿景：
分享个人愿景，聆听他人的愿景（在互相分享聆听中逐渐融汇，并不是要求大家牺牲小我成就组织的大我，而是先让多样的愿景共存，然后再寻找统合的途径），最后还是要允许自由选择。
此外还要辨认目前的实际情况。
会发现共同愿景的修炼与自我超越有很多相似点，事实上鼓励个人愿景和自我超越是建立共同愿景的基础，共同愿景可以说是自我超越到组织层面的延伸。
第四项修炼是团体学习，就是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
建立在自我超越以及共同愿景的基础上。
它的精髓，其实就是如果大家方向一致，那么集体的智慧和力量会远远大于个人的智慧和力量。
是一个整体搭配的管理思想。
具体的原理和做法：
首先，深度汇谈，就是大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人都不是以赢得别人为目的，而是摊出心中的假设，并自由交换想法，最终超过各自的想法。
这也是一个观察审视自己思维的过程。
深度汇谈有三个基本条件：
1.所有参与者必须把“假设”悬挂出来，“悬挂”假设是指把自己的假设挖掘出来并放在面前，时刻接受询问与观察；2.视彼此作工作伙伴，比如建立良好氛围、消除阶级差距感，3.需要一位辅导者。
此外，作者还提出，深度汇谈必须与讨论一起使用，前者让我们发现新的看法，后者促成决议。
其次，作者提到妨碍团体学习的重要阻力是习惯性防卫，就是那些使自己和他人免受威胁和困窘的习惯性互动方式【比如害怕伤害别人或者不受欢迎而不敢说真话，不敢提意见】。
克服的办法比如从自我揭露开始，减少大家对表面的解决办法的使用，再比如使用反思和探询办法，寻找问题的根本解。
最后作者还提到了虚拟世界、微世界的方法祈祷的作用，这个我们放到后面一起来讲。
第五项修炼就是系统思考，
系统思考教我们从看片段到看整体，从被动反应到主动创造，从动态复杂中寻找解决问题的杠杆点。
其实它的原理、精髓就是动态系统思想整个沿袭过来的，它的整体观、结构影响行为、寻找杠杆点、系统基模等等个层面基本前面在介绍系统动态和语言工具的时候已经谈过了。
这边不再重复。
其实作者在前面每一项修炼的最后都会提到他们与系统思考的关系，也可以见得作者将系统思考这第五项修炼放在非常重要的地位。
第四章：
解译人的行为
（一）情绪智力
1、难相处同事的类型：
自恋型（浮夸，不爱社交）；好斗型（狂躁，易怒）；苛刻型（强制，独裁）；心理受损型（多动症，焦虑，抑郁）。
2、设计干预行为
3、开发情绪智力：
个人能力，包括自我意识（认识自己的情感和他们的影响，认识自己的优势和不足）和自我管理（自我情感控制；适应能力；正直诚实；渴望成长和成功）；
社会能力，社会意识（洞察力，政治意识）；关系管理（尊重他人，解决冲突，合作，幽默，有说服力）。
4、解译工作风格
1）外向者与内向者
2）注重细节与注重整理
3）任务导向与人员导向
4）情绪智力与有限的社交能力
5）计划者与顺其自然者
6）自我中心与群体导向
7）保守与富有想象力
8）发起人与追随者
9）有责任感和不可信赖的
10）强烈的道德感和不择手段
（二）幸福感在员工工资绩效中的作用
1、面向未来：
心里幸福感和快乐：
幸福感能提高每个人认识新的机遇和经历的能力
2、工作绩效：
快乐的组织成果：
当幸福感高时组织绩效会提升
3、拖延与建构：
人类幸福的结果：
理解工作积极意义的更会将工作看做一种使命，而不仅仅是一种职业
4、如何建构一支快乐的员工团队
1）用组合发来增进幸福感：
选择那些幸福感较强的员工
2）培训法：
通过帮助员工学习如何过的更快乐来改变他们
3）情境工程法：
改变环境由此改善或至少不阻碍员工的幸福感
第五章：
个人动机与组织激励
人类的三种需要：
成就需要；权利需要；社会需要
为什么一些员工努力工资，而另一些员工不努力工作？
努力工作的人关心的是个人成就而不是成功的奖励，强烈偏好对他们工作表现有具体反馈的工作情景。
他们习惯于花时间思考如何把事情做得更好，更倾向于为自己设定适度的可获得的目标，往往不喜欢赌博，并更倾向于喜欢容易知道自己进步与否的工作。
与私营企业经济一样，如果一个管理者一直在关心改进、设置适度的目标、跟踪其公司绩效等，那么他就会取得成功。
具有更强成就需要的人获得更多的加薪，并获得更快的晋升，是因为他们一直积极地寻找方式把工作做的更好。
第六章：
伦理与价值观
管理者如何巧妙应对不同文化交叉点的不确定的灰色地带？
企业在南非开展业务是否要遵从南非的种族隔离制度法？
是否应该把重污染的企业搬迁到要求不严格的国家？
综合运用社会契约理论来解答这些问题。
社会契约理论主要包括两个方面：
超规范和微观社会契约来处理国际商业伦理难题。
案例：
在列出缺乏制约道德行为的清单中，西方管理者认为贿赂和窃取竞争对手信息不道德，而中国香港管理者则多认为利用他人劳动成果博取好评不道德。
国家之间的差异。
1、四类全球性公司
1）外国型：
不会将母公司的观念应用于东道国
2）帝国型：
直接应用本国的观念和理论
3）互联性：
欧盟型，公司之间的相互联系超越了民族特性
4）全球型：
凝练了所有地区性差异，国家的界限消失。
只有互联性符合综合社会契约理论，既承认普遍道德的限制，又承认社会群体有建立自己道德标准的能力。
2、综合社会契约理论的全球价值观图谱，从里到外：
1）超规范：
包括基本人权等价值观，被所有文化和组织认可
2）一贯规范：
比位于中心的价值观更具文化特殊性，但和超规范一样是一致的。
比如公司的伦理准则
3）道德自由空间：
至少与别的经济文化中存在一些合法规范不一致的规范，有强烈的文化信仰
4）不合法规范：
与超规范不相容的规范
3、运用综合社会契约理论解决贿赂问题：
1）从受贿者的立场看，收受贿赂通常违反制定代理人职责的微观社会契约。
2）贿赂通常不是一个真实规范
3）贿赂可能违反认同政治参与的超规范及效率超规范
4、实践意义
1）超规范：
在国际领域内谨慎使用，不能生搬硬套
2）道德自由空间：
综合社会契约理论意味着全球交易中需要道德自由空间。
第七章：
个人发展与工作压力
1、工作与家庭冲突的影响
1）影响个人
2）影响家庭
3）影响组织
2、工作——家庭冲突的形式
1）时间型
2）过度疲劳型
3）行为冲突性：
采用在工作中领导员工的方式在家庭中领导孩子。
3、冲突的原因：
1）家庭需求：
物质需求（炒菜做饭）；其他人际需求（教育孩子）
2）工作需求：
任务不确定性；超负荷性；职业发展阶段（教授），家庭生活阶段（有孩子）
3）自我强加的需求：
工作狂；过度成就驱动力
4、哪些因素会导致冲突扩大：
1）酒精和其他物质
2）睡眠失调
3）旅行，更多的旅行
4）不良的企业文化
5）电子邮件的困境
5、平衡策略
1）在工作场所：
时间管理（目标选择，方法优化，资源补偿（聘请保姆））；边界管理，设定家庭和工作的边界，采取细分策略和整合策略。
2）家庭：
交流，投入到家庭角色的时间质量
3）自我管理：
降低自我要求和约束，认识到需要平衡工作家庭生活两方面。
八、人际沟通
九、知觉与归因
刻板印象
刻板印象指对某人或某一类人产生的一种比较固定的、类化的看法。
是还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价，这是我们认识他人时经常出现的现象。
有些人总是习惯于把人进行机械的归类，把某个具体的人看作是某类人的典型代表，把对某类人的评价视为对某个人的评价，因而影响正确的判断。
刻板印象常常是一种偏见，人们不仅对接触过的人会产生刻板印象，还会根据一些不是十分真实的间接资料对未接触过的人产生刻板印象，例如：
老年人是保守的，年轻人是爱冲动的；北方人是豪爽的，南方人是善于经商的等等。
刻板效应的表现
刻板效应的表现多种多样。
比如，有的领导者认为爱挑毛病的人一定是“刺儿头”，沉默寡言的人一定城府很深；活泼好动的人一定办事毛糙，性格内向的人一定老实听话；青年人单纯幼稚、容易冲动，老年人经验丰富、保守、稳重。
此外，还有地域上的刻板印象。
刻板效应的特征
刻板效应主要有三个特征：
（1）对社会人群的简单化的分类方式和泛化概括的认识；
（2）同一社会人群中刻板印象具有很大的一致性；
（3）与事实不符，甚至有时完全错误。
它常常是造成人们认知偏差或偏见的主要原因，但在某些条件下有助于把现实中的人们加以归类进行概括性地认识，成为知觉他人的捷径。
如何克服刻板效应：
一是要善于用“眼见之实”去核对“偏听之辞”，有意识地重视和寻求与刻板印象不一致的信息。
二是深入到群体中去，与群体中的成员广泛接触，并重点加强与群体中有典型化、代表性的成员的沟通，不断地检索验证原来刻板印象中与现实相悖的信息，最终克服刻板印象的负面影响而获得准确的认识。
刻板效应的实验
苏联社会心理学家包达列夫，做过这样的实验，将一个人的照片分别给两组被试看，照片的特征是眼睛深凹，下巴外翘。
向两组被试分别介绍情况，给甲组介绍情况时说“此人是个罪犯”；给乙组介绍情况时说“此人是位著名学者”，然后，请两组被试分别对此人的照片特征进行评价。
评价的结果，甲组被试认为：
此人眼睛深凹表明他凶狠、狡猾，下巴外翘反映着其顽固不化的性格；乙组被试认为：
此人眼睛深凹，表明他具有深邃的思想，下巴外翘反映他具有探索真理的顽强精神。
为什么两组被试对同一照片的面部特征所做出的评价竟有如此大的差异?
原因很简单，是人们对社会各类的人有着一定的定型认知。
把他当罪犯来看时，自然就把其眼睛、下巴的特征归类为凶狠、狡猾和顽固不化；而把他当学者来看时，便把相同的特征归为思想的深邃性和意志的坚韧性。
刻板效应实际就是一种心理定势。
由于刻板效应的作用，人们在认知某人时，会先将他的一些特别的特征归属为某类成员，又把属于这类成员所具有的典型特征归属到他的身上，再以此为依据去认知他。
造成这种偏见存在于人们的头脑里，有其认识方面的根源。
因为人的思维总是从个别到一般，再从一般到个别，如果在没有充分掌握某一类人全面感性材料的基础上就作出概括，往往会形成不符合这一类人的实际特征的印象。
而依据这种印象去评价与判断人时，又不考虑个人的具体生活经验，自然就会产生“刻板印象”偏见了。
刻板效应既有积极作用也有消极作用。
由于刻板印象建立在对某类成员个性品质抽象概括认识的基础上，反映了这类成员的共性，有一定的合理性和可信度，所以它可以简化人们的认知过程，有助于对人迅速作出判断，增强人们在沟通中的适应性。
但它也容易阻碍人们对于某类成员新特性的认识，使人认识僵化、保守，一旦形成不正确的刻板印象，用这种定型去衡量一切，就会造成认知上的偏差，如同戴上有色眼镜去看人。
十：
虚拟团队
如何领导自我管理团队：
主要讲了外部领导者对自我管理团队的四大职能，十一种行为
十一：
解决问题
（一）让公司的全脑发挥作用
（二）群策群力
十二、创造力管理
（一）打造以创新为生命之路的公司
（二）提高组织工作群体的创造力
十三、冲突与谈判
（一）管理团队如何纷争有道
冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
三种不同的观点：
第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。
因此
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