薪酬2.ppt

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薪酬还需要什么战略？

第二章第二章薪酬的战略性管薪酬的战略性管理理微软微软麦卓妮麦卓妮惠普惠普基本工资基本工资绩效工资绩效工资利润共享利润共享Hay管理咨询公司：

管理咨询公司：

“当迈进当迈进2121世纪时，如何将薪世纪时，如何将薪酬管理与企业战略结合起来，通过酬管理与企业战略结合起来，通过薪酬体系来支撑组织战略，是组织薪酬体系来支撑组织战略，是组织在薪酬管理方面所遇到的最大的挑在薪酬管理方面所遇到的最大的挑战。

战。

”过于关注细节问题过于关注细节问题，使薪酬管理使薪酬管理活动流于技术层面活动流于技术层面;只关注薪资结构该怎么设计只关注薪资结构该怎么设计，职职位薪资体系怎么建立位薪资体系怎么建立;把对技术本身的检验和评价当成把对技术本身的检验和评价当成了薪酬管理的目的了薪酬管理的目的。

现实现实战略的高度战略的高度这项薪酬管理体系能使我们达到这项薪酬管理体系能使我们达到什么样的目的？

什么样的目的？

能否促进公司战略的实现？

能否促进公司战略的实现？

它是否会支持我们的组织文化？

它是否会支持我们的组织文化？

工资中央集权制工资中央集权制恢复奖金制度恢复奖金制度谈判工资谈判工资员工持股员工持股混淆薪酬管理的目的和手段，混淆薪酬管理的目的和手段，错把手段当目的。

错把手段当目的。

第一节战略性薪酬管理战略性薪酬管理与企业战略与企业战略一、什么是战略？

联想柳传志著名的管理三要素：

联想柳传志著名的管理三要素：

“搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍”三国三国诸葛亮隆中对三分天下有其一毛泽东军事思想关于战略的核心观点人民战争美国著名薪酬管理美国著名薪酬管理专家米家米尔科科维奇奇：

战略薪酬战略薪酬是是“将薪酬上升到企业的战略将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。

助企业获得竞争优势。

”战略性薪酬战略性薪酬企业的薪酬制度只要与企业企业的薪酬制度只要与企业的战略相匹配就行。

的战略相匹配就行。

无论简单与否，传统与否无论简单与否，传统与否。

二、战略性薪酬管理的设计步骤二、战略性薪酬管理的设计步骤11、全面评价内外部环境对薪酬的影响、全面评价内外部环境对薪酬的影响22、制定与组织战略和环境相匹配的战略性、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策薪酬决策33、将薪酬战略转化为薪酬实践、将薪酬战略转化为薪酬实践44、对薪酬系统的匹配性进行再评价、对薪酬系统的匹配性进行再评价多方面的压力多方面的压力：

产品和劳动力市产品和劳动力市场的压力、法律法规的约束、文化差场的压力、法律法规的约束、文化差异、变化着的劳动力特征、价值观和异、变化着的劳动力特征、价值观和期望期望星巴克美国国会宝马公司日本东芝薪酬战略与企业战略的匹配薪酬战略与企业战略的匹配企业战略公司战略竞争战略成长：

成长战略成长：

成长战略成熟：

稳定战略成熟：

稳定战略衰退：

收缩战略衰退：

收缩战略创新战略创新战略成本领袖战略成本领袖战略客户中心战略客户中心战略（知己）（知彼）Wens战略薪酬矩阵岗位工资与技能工资的矛盾岗位工资与技能工资的矛盾绩效工资与资历工资的矛盾绩效工资与资历工资的矛盾个人绩效与团队绩效的矛盾个人绩效与团队绩效的矛盾长期激励和短期激励的矛盾长期激励和短期激励的矛盾固定工资与固定工资与绩效绩效工资的矛盾工资的矛盾内部公平性与外部竞争性的矛盾内部公平性与外部竞争性的矛盾总部薪酬与分部薪酬的矛盾总部薪酬与分部薪酬的矛盾公开薪酬与秘密薪酬公开薪酬与秘密薪酬的矛盾的矛盾三、战略性薪酬管理对人力资源管理的新启示三、战略性薪酬管理对人力资源管理的新启示1、减少事、减少事务性活性活动在薪酬管理中所占的在薪酬管理中所占的比重。

比重。

2、实现日常薪酬管理活日常薪酬管理活动的自的自动化。

化。

3、积极承担新的人力极承担新的人力资源管理角色。

源管理角色。

5、在薪酬体系管理的、在薪酬体系管理的战略上，略上，应当是力求当是力求简单、明了明了。

4、薪酬制度本身没有、薪酬制度本身没有先先进、落后、落后之分。

之分。

郑州二七燃气具大世界公司郑州二七燃气具大世界公司打工者最担心：

干了一个月甚至更长时间之打工者最担心：

干了一个月甚至更长时间之后，老板却不发工资或克扣工资。

后，老板却不发工资或克扣工资。

逐日计酬，并当天发放工资的做法。

逐日计酬，并当天发放工资的做法。

99%支持，支持，1%不支持。

不支持。

实行一段时间后，一切成了模式，非常容易实行一段时间后，一切成了模式，非常容易计算，经理们的抱怨也平息了。

计算，经理们的抱怨也平息了。

员工积极性、生产效率大幅度提高。

以前每员工积极性、生产效率大幅度提高。

以前每次派单子干活，大家挑肥拣瘦，甚至互相推诿，次派单子干活，大家挑肥拣瘦，甚至互相推诿，能不干就不干。

能不干就不干。

实行日工资后，装个热水器多少钱、修个煤实行日工资后，装个热水器多少钱、修个煤气灶多少钱都有标准，白天干多少活，晚上就气灶多少钱都有标准，白天干多少活，晚上就能领多少钱。

能领多少钱。

流动性反而降低了。

流动性反而降低了。

简单的就是最好的简单的就是最好的-埃贡埃贡.泽德公司泽德公司全球最大猎头公司之一。

全球最大猎头公司之一。

19641964年成立以来，一直非常年成立以来，一直非常注重将薪酬与资历紧密挂钩。

注重将薪酬与资历紧密挂钩。

合伙人收入：

基本薪酬、股票分红、利润共享。

合伙人收入：

基本薪酬、股票分红、利润共享。

股权分配：

每位合伙人股权相同，无论工作年限股权分配：

每位合伙人股权相同，无论工作年限长短。

公司每年将长短。

公司每年将10%-20%10%-20%的利润返还公司，因此，股的利润返还公司，因此，股权的价值每年都在增长。

权的价值每年都在增长。

每年利润的每年利润的80%-90%80%-90%用两种方式在合伙人之间进行用两种方式在合伙人之间进行分配。

利润的分配。

利润的60%60%合伙人平分，合伙人平分，40%40%根据合伙人资历长根据合伙人资历长短分配。

短分配。

非合伙人报酬：

年度奖金并非依据个人的业绩，而是非合伙人报酬：

年度奖金并非依据个人的业绩，而是看他们能否很好的为同事提供支持以及为公司的声誉看他们能否很好的为同事提供支持以及为公司的声誉作出了怎样的贡献。

作出了怎样的贡献。

这种薪酬制度不鼓励突出个人业绩。

这种薪酬制度不鼓励突出个人业绩。

为何如此设计？

为何如此设计？

弱点也是显而易见的？

弱点也是显而易见的？

1、经营战略是什么？

关键业务目标？

、经营战略是什么？

关键业务目标？

2、薪酬模式如何与战略相匹配？

、薪酬模式如何与战略相匹配？

3、文化价值观匹配？

、文化价值观匹配？

稳定战略稳定战略强调生产和服务效率，市场份额和运营成本。

强调生产和服务效率，市场份额和运营成本。

日薪制：

短期和及时激励、绩效指标清晰、日薪制：

短期和及时激励、绩效指标清晰、有利于成本控制和熟练工人的稳定有利于成本控制和熟练工人的稳定稳健的内部成长战略稳健的内部成长战略强调业务网络的自我增长和扩展。

强调业务网络的自我增长和扩展。

基于资历和周边绩效（对同事的支持和公司声基于资历和周边绩效（对同事的支持和公司声誉贡献）的薪酬激励制度。

誉贡献）的薪酬激励制度。

稳定的激励模式，低离职率，长期人力资本的稳定的激励模式，低离职率，长期人力资本的积累，团队合作的胜任特征要求。

积累，团队合作的胜任特征要求。

第二节第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略从传统薪酬战略到全面报酬战略一、一、传统薪酬薪酬战略几种薪酬构成的主要特征略几种薪酬构成的主要特征基本薪酬基本薪酬绩效加薪绩效加薪可变薪酬可变薪酬福利福利二、20世纪90年代的全面薪酬战略全全面面薪薪酬酬组组成成基本薪酬基本薪酬可变薪酬可变薪酬福利福利全面薪酬战略的主要特征战略性战略性激励性激励性灵活性灵活性创新性创新性沟通性沟通性三、面向三、面向2121世纪的全面报酬战略世纪的全面报酬战略都有全面薪酬战略了，为什么又要提出个全面报酬战略呢？

九成多九成多职业经理人需要加班工作，近理人需要加班工作，近五成的五成的职业经理人表示理人表示“经常感到体力透常感到体力透支支”、“有有较大的精神大的精神压力力”或或“有明有明显的慢性病的慢性病”。

每天正常上下班的每天正常上下班的职业经理人理人仅约占占被被调查人数的人数的7%，每天加班，每天加班1-2小小时的的职业经理人理人约占占50%，有，有约34%的的职业经理理人每天加班人每天加班为3-4小小时，还有有约8%的的职业经理人每天加班理人每天加班为5-7小小时，甚至有，甚至有约1%的的职业经理人每天加班理人每天加班8-10个小个小时。

业绩高、年薪高，但工作强度也高。

业绩高、年薪高，但工作强度也高。

老总老总：

提供了高薪和各种优厚待遇，提供了高薪和各种优厚待遇，也不能安下心来为企业工作。

也不能安下心来为企业工作。

“除了薪水，员工到底除了薪水，员工到底还需要些什么？

还需要些什么？

”TowersPerrinTowersPerrin公司公司的全面报酬体系的全面报酬体系薪酬薪酬薪酬薪酬福利福利福利福利基本薪酬基本薪酬基本薪酬基本薪酬健康保健康保健康保健康保险险可可可可变变薪酬薪酬薪酬薪酬退休福利退休福利退休福利退休福利认认可可可可赏识赏识储储蓄蓄蓄蓄计计划划划划股票期股票期股票期股票期权权非工作非工作非工作非工作时间时间付薪付薪付薪付薪学学学学习习与与与与发发展展展展工作工作工作工作环环境境境境职业职业管理管理管理管理组织组织文化文化文化文化学学学学习习机会机会机会机会同事关系同事关系同事关系同事关系绩绩效管理效管理效管理效管理工作本身工作本身工作本身工作本身继继任任任任计计划划划划工作与生活的平衡工作与生活的平衡工作与生活的平衡工作与生活的平衡培培培培训训工作地点工作地点工作地点工作地点合益公司（合益公司（ayGroupayGroup）的全面报酬体系）的全面报酬体系成长机会成长机会愉悦的愉悦的工作环境工作环境工作质量工作质量工作与生活工作与生活的平衡的平衡员工价值员工价值可视化报酬可视化报酬合益公司的全合益公司的全面报酬体系面报酬体系20002000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。

展机会以及环境等五个方面的内容。

全面报酬体系全面报酬体系薪酬薪酬福利福利学习与发展学习与发展工作环境工作环境福利福利强化员工忠诚度强化员工忠诚度维护员工健康维护员工健康成本优势成本优势减少员工不满减少员工不满学习与发展学习与发展各种学习机会各种学习机会组织内或组织外得到的指导或辅导机会组织内或组织外得到的指导或辅导机会组织内或组织外取得进步的机会组织内或组织外取得进步的机会宜家宜家美世美世组织文化组织文化上级的赏识和认可上级的赏识和认可工作本身工作本身工作与生活的平衡工作与生活的平衡工作地点工作地点工作环境通用汽通用汽车薪酬案例薪酬案例保持外部竞争性保持外部竞争性加强内部薪酬公平性加强内部薪酬公平性削减福利支出削减福利支出