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01计划与企业战略
计划与战略管理
学习目标：
通过本章的学习，你将知道：
1．计划过程和基本步骤
2．战略计划和战术、运作计划的却别
3．在制定战略之前，为什么需要分析外部环境和内部资源
4．公司战略的可行性选择
5．公司怎样通过业务战略获得竞争优势
6．核心能力是业务战略的基础
7．战略有效实施的要点
第一章目标
任何一个组织，都应有或者至少有一个宗旨和使命，以表明社会负有的基本职能和任务，只有明确了企业的宗旨和使命，才能树立明确的现实的企业目标。
它是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，它也是设计管理职务，尤其是设计管理结构的出发点。
第一节目标的性质
一、目标的含义
企业必须有明确的既定的目标，计划工作的第一步就是确定目标。
计划只能首先有确定未来的成果，管理部门只有努力的取得这些成果，才能满足有关外部环境对它的期望。
目标的定义是：
组织在某一特定的时期内寻找的最终结果，它是计划工作的终点。
目标表述了想要达到的最终结果，而主要目标通常有许多的子目标所支持，所以目标是一个层次。
此外，管理人员都有多重的目标，有时这些目标与组织的目标不一致，并可能会导致组织和群体内部，甚至是个人间的冲突。
一个管理人员必须在短期和长期的绩效中做出选择，而个人的利益则需服从组织的目标。
二、目标的价值
1.指明方向。
明确规定组织的目标为管理人员指明了努力的方向，任何组织都应该是一个真正的协作体，目标起着将个人努力凝聚成组织共同的努力俄作用，不然，组织就会涣散，活动摩擦就会增大，甚至不能要求它的成员努力工作。
2.提供标准。
目标作为标准为管理人员提供了衡量成就、评估绩效的依据。
没有这些标准，管理人员就没有了测量工作成效的工具，就不能决定工作的优劣。
通过对照目标，管理部门就可以发现偏差并采取纠正行动。
目标把组织的计划工作与控制过程紧密地联系起来了。
3.激励因素。
目标作为一种激励因素，可以是管理人员和员工从内心激发出干劲，把自己的才智和力量充分调动出来。
只要人们把目标看成是有助于实现个人需要的满足，他们见是一个有力的激励因素。
4.管理基础。
目标形成了一种管理哲学的基础。
它可以使我们在管理中建立和采取目标管理的方法，企业通过目标体系的建立，使各级人员在执行目标是，能强调权力下放和自我控制，利用人们在集体活动中的自尊心和上进的心理，充分发挥个人的才干和潜能。
第二节目标的分类
通常按照五种不同的变量来进行目标的划分：
目标的抽象程度；目标的主要内容；目标的公开程度；目标的层次一级目标的时间跨度。
一、目标的抽象程度
就目标的抽象性而言，通常可以分为三类：
宗旨、使命和目标。
组织的宗旨视为组织的基本目标，它是有组织所处的社会环境所决定的，抽象程度最高；组织的使命抽象性处于中间状态；组织的目标是组织如何完成其使命的具体表述，其抽象程度最低。
二、目标的主要内容
目标主要包括四方面的内容：
财务及其经济方面的测度，各种环境关系，参与组织的成员；组织的生存。
1.财经目标。
它涉及组织的资金费用以及财政方面的测度，这方面的子目标包括：
利润水平、生产率水平、销售收入等，往往采用预算的方式来限制该组织的财经目标。
2.环境目标。
环境目标主要描述组织和外部环境的关系。
包括对环境变化的适应性、增长、市场占有率等目标，一般不像财经目标那样具体。
3.参与者目标。
此目标设计组织中的人，目标变量包括诸如员工离职率、缺勤率，以及一些不可定量的元素，如员工的满意程度、人员的培训发展与员工的工作生活质量等方面。
4.生存目标。
生存是组织的基本目标，任何组织必须振兴组织活力，防止衰退和腐败，才能得到生存和发展。
三、目标的公开程度
1.官方目标。
这类目标有组织的宗旨和使命引申二处，为组织正式采纳并在年度报告和公司的出版物公开发表。
这类目标一般包括诸如给投资者以合理的利润分配，以及为社会作积极的贡献等全局性的考虑。
官方目标是社会期望组织去寻求的目标或者至少是允许组织寻找的目标。
2.运营目标。
运营目标一般是组织部公开的、私下的目标。
这些目标可在组织的全体管理
四、目标的组织层次
目标还可以按照组织的不同层次来区分和分析。
在组织中处于不同层次的人管理各自不同的目标。
董事会和高层管理部门主要从事确定企业的宗旨、使命和总目标，以及关键成果领域中较具体的总体目标。
中层管理人员，如子公司的总经理、营销经理等，主要确定关键成果领域的目标、分公司和部门的目标。
基层管理人员则重点关注部门、工组单元或者工作群体以及下属的目标。
个人的目标处于层次的最底层，包括绩效目标和个人发展目标。
管理人员有责任将各群体和个人的目标引向组织的共同目标。
五、目标的时间跨度
组织的目标按时间跨度来分，通常分为三类；短期目标、中期目标和长期目标。
一年之内的目标一般成为短期目标，另外，目标的时间跨度也包含了目标本身的清晰程度，目标的时间越短，越清晰。
中期目标一般介于一年到五年之间；时间跨度超过五年的目标为长期目标。
第三节企业的目标
一、企业目标的多重性
企业的目标是多重的，但是管理者追求的目标不能太多，一般界定在一定的数量之内。
二、企业目标的关键领域
有八个关键领域是企业必须制定出绩效和成果目标的。
他们分别是：
1.市场营销；
2.创新；
3.人员组织；
4.财力资源；
5.物力资源；
6.生产率；
7.社会责任；
8.利润要求。
这些关键领域的目标能够促使我们做五件事情：
用少数概括性的陈述来组织和既是整个企业现象；在实际经验中检验这些说法；在制定决策过程中评估决策的健全性；对行为做出预测；以及使各级管理人员能分析他们自己的经验和改进他们的工作绩效。
总之，它使我们有了一套有关企业未来的理论框架。
三、企业目标的运用
所有目标必须转变为工作，而工作总是具体的，应该有明确的、毫不含糊的、可衡量的结果，以及责任安排。
同时，目标总是机遇一种期望，表达了一种判断，而判断的要素大部分在企业之外，不为企业控制，因此，必须根据情况做出修正。
第四节目标管理
一、目标管理的性质和原理
目标是以系统化的方式集合许多关键的管理活动，并有意识的引导人们去有效地实现组织和个人目标的一种综合管理系统。
目标管理是一种管理过程，在此过程中组织的管理人员和其下级确认双方共同的目标，根据预期的成果限定责任领域，并用这些测度来指导单位的运作和评估组织中成员的贡献。
实际上目标管理是一种管理思想和法则，它强调了组织中各单位个人确定目标的重要作用。
由于各人有明确的目标，所以重点在于自我控制。
它强调的是一成果为目标的管理。
目标管理代表了一种管理哲学。
它充分肯定人的潜力，深信人们只要给与适合的机会，他们是乐于工作并迫切寻求自我发展的。
当人们接受了目标，他们将能自我控制、自我指导去实现目标而奋斗。
目标管理也有助于管理人员改善自己的工作绩效，所以目标管理意味着注重自我控制，促进权力下放，强调成果第一。
二、目标管理的步骤
目标管理一般应由组织的高层管理部门发起，由高层管理人员动员、宣传，讲清目标管理的目的和过程，各自承担的责任，以及各自目标管理中应起的作用。
然后，确定组织的目标。
总体目标要能反映组织的基本使命和战略。
这些目标的期限优势和预算周期相一致，有的则涉及较长的时间。
最后，用系统的方式将目标在组织中层层分解下去。
在目标制定的过程中需要强调管理部门和员工间的协调与配合，其具体步骤如下：
1.各下属和管理人员讨论其职务描述；
2.确定短期绩效目标；
3.下属定期的向其上级讨论实施目标的进展情况；
4.确定定期中减产点，以衡量目标的进展情况；
5.在限定的期末，管理人员及其下属共同评估下属努力获取的成果。
目标管理者及其下属共同制定目标，双方应对下属的主要职责范围内和可接受的绩效水平达成共识，并以此作为下属下个计划的目标基础。
三、良好目标的特征
1.目标应具体。
所定的目标虽应有一定的弹性，然而一旦笼统则显得平凡，产生一种陈词滥调之感。
高层的目标越具体，则基层制定目标的过程就越简单。
2.目标应可衡量。
绩效的好坏需要通过目标的衡量来验证，可衡量目标是人们相互理解的共同基础，它使人们把实际绩效和预期目标对照时有一个基准。
一般衡量目标建立，管理部门就能建立控制程序，确定各自的绩效标准。
3.目标应有时间规定。
目标除了可衡量外，还应规定其完成的期限。
目标应有一定的时间跨度，这些目标应该如期完成。
在组织中目标的时限可以按日、州、月、年为基础。
良好的目标不管是中期、短期，或者长期的，相关的时间跨度总是在目标本身之中。
4.目标不应强调活动，而应强调成果。
5.目标应切实可行，有应具有挑战性。
目标定得太高而不切实际，往往会挫伤员工的积极性。
人们一旦认识到某一目标不切合时间，就不会再去努力，甚至阴奉阳违，敷衍塞责。
造成极大的腐蚀性。
反之，目标定得过低，又会被员工视为笑话，甚至认为是对员工能力的侮辱。
目标经过努力才能实现，它的达成会给人以成就感，目标作为一种有效的激励手段也体现于此。
6.目标应尽可能由负责完成他们的人来制定。
当负责实现目标的人在提出目标的过程中发挥作用，管理部门就容易获得员工对目标的承诺，让执行目标的员工制定目标也能保证目标的切合实际。
四、对目标管理的评估
1.目标管理的优点。
目标管理的一个优点是把目标的制定和个人激励联系起来。
由于个人参与了自己目标的制定，也就有了一种个人的承诺。
员工及明白了该完成的任务，又知道如何进行考评。
由于管理人员和他的下级经常面对面的沟通，其结果有助于提高士气。
此外，目标管理还具有如下优点：
（1）更好的管理。
目标管理导致了管理的改进。
目标的建立离不开计划工作，而唯有以结果为导向的计划工作才有意义。
目标管理迫使管理人员不仅要计划活动和工作，还要考虑结果。
为了确保目标的现实性，它也要求管理人员考虑取得成就的方式和方法，以及所需的组织和资源。
明确的目标不仅提供了标准，而且提供了最好的诱因。
（2）澄清组织。
目标管理常常迫使管理人员搞清组织的作用和结构，尽可能根据关键性的成果定岗定员。
凡是成功推行目标管理的企业，常常会发现他们组织的不足之处。
它会提醒管理人员为了取得成果，必须按照预期的成果进行授权，而分权管理更离不开目标管理。
（3）目标管理为管理人员和员工自身的发展提供了良好的机会。
目标为人们提供了努力的方向，对工作的先后祝词提供了现实性的指导。
目标的完成与否是工作好坏的最有力地证明，而对特定年度绩效的回顾，又为雇员的晋级、加薪以及奖励提供了可靠的依据。
（4）开展有效的控制。
控制包括衡量结果，为了确保目标的大成，采取行动对计划的偏离进行纠正。
在管理控制系统和控制过程中，控制的一个主要问题是明确监控什么？
一组明确的可检验的目标是有效控制的最好的指南。
2.目标管理的缺点和问题。
目标管理不成功，可能存在下列问题：
（1）缺少高层管理部门的支持和参与；
（2）缺乏承诺；
（3）目标是上级单方面布置给下级，而不是共同协商的成果；
（4）贯彻方法不良；
（5）没有指导和帮助；
（6）过分强调评估；
（7）过分强调书面工作。
第二章计划工作
虽然准确的预见未来是很难的，人们无法与量和控制的因素可能会干扰制定得很好的计划，但是没有计划工作，结果可能就是听天由命。
计划工作是需要智力的活动，它要求合理的进行行为过程，要求把决策建立在目的、知识和判断的基础之上。
一、计划的基本原则
计划就是决定个人、群体、工作单位或者组织未来的目标和活动的有意识的系统的过程。
计划不是应付危机的非正式的临时措施，它是有计划的努力，由管理者管理和控制，经常是吸收了整个组织的知识和经验。
计划为工作单位和个人未来的行动提供了清晰的远景。
同时，这一远景允许根据变化了的环境和条件进行休整。
计划在组织中的重要性的迅速提高是引人注目的。
在本世纪50年代之前，多数计划是非结构化、残缺不全的，正式的计划仅限于少数几个大公司，现在，即便是那些有先进的、机会主义的企业家管理的小公司也开始采用正式的计划。
1．基本的计划过程
步骤一：
情况分析。
情况分析就是指在一定的时间和资源的限制下，计划者从搜集解释并概括所有的与计划相关的信息。
一项完成的情况分析要研究过去的事件，分析现存的条件，并对未来进行预测。
最近一家主要的医疗中心进行的情况分析从外部群体比如病人、意识、政府和管理机构和其他医院收集了大量的信息。
分析包括来自这些组织的各个部门的信息，他们查看了财务数据的历史走势和各种医疗服务的使用。
在对未来假定的基础上，他们进行了预测，情况分析花了10个月，信息被概括在一个250页的计划文件中，为了使你了解这一步骤的重要性，可以告诉你这一步骤总共花了3个月，最后的目标和计划也只有50页。
步骤二。
可选择的目标和计划。
在情况分析的基础上，计划过程产生在未来要实现的可选择的目标以及未达到这些目标所制定的可选择的计划。
这个步骤具有很强的针对性，管理管理者和员工对他们的工作进行大胆的设想，对这个目标和计划的评估应在开发了一定数量的被选方案后进行。
目标是管理者要达到的最终结果，目标应该是明确的，具有挑战性和可实现的，目标还因盖被尽量的量化并于一定时间相联系，他们应是被管理者和员工所接受的，并在每个工作单位内部保持一致。
计划是管理者未达到目标所采取的方法和行动，至少，这一步骤应该明确为达到每一个目标所采取的行动、需要的资源和可能遇到的问题。
步骤三：
目标与计划评估。
接下来，决策者要对每一个可供选择的目标和计划的优势、烈士和潜在的效果进行评估。
决策者必须为这些目标按优劣进行排序，有时需要甚至去掉一些不值得进一步考虑的目标，同时，管理者需要考虑那些具有较高优先次序地备选方案的隐含内容。
在一些公司，由不同背景的管理者组成的特殊团队来完成这一任务，在计划的制定过程中，高级执行官与来自战略计划部、公共和政府事务部、运作部、市场部和其他部门的人员所组成的计划制定小组进行讨论。
通常，来自小组的观点和计划，可以使公司的计划和目标更为全面和平衡。
这一方法通常产生新方案和对现有方案进行改进。
步骤四。
目标与计划甄选。
现在计划制定者可以选择最合适的、最灵活的计划和目标了。
评估的过程对优先次序进行识别，并在各种目标和计划之间进行权衡，余下的工作是由决策者进行选择。
经验判断同唱起很重要的作用，然而，在后面您将看到，依靠经验判断并不是很好的方法。
一个典型的正式计划带来的在一系列预测的特殊环境下，可采用的合适的、灵活的计划和计划目标的书面表达。
在一些组织中，可选择方案的产生、评估和甄选的步骤形成了假定的方案，同时应有不同的应急方案，当情况发生了变化，工作单位就会转向新方案对应新的计划，这一步骤避免了危机的发生，更加灵活适用。
步骤五。
实施。
管理者一旦选定了目标和计划，就必须实施计划以实现既定的目标。
即使是最好的计划，如果不能很好的实施，也是没有用处的。
管理者和员工必须对计划有明确地了解，有实施计划所需要的资源和动机。
如果管理者和员工都参与了计划制定的过程，实施阶段酒后更加富有效率和成效，员工对于他们亲身参与制定的计划和目标更有责任心，能够更加积极地去实现。
最后，要成功地实施计划还要求将计划与组织的其他系统相联系，特别是预算和奖酬体系。
如果预算不能为管理者实施计划提供财务支持，计划很可能为夭折。
同样，计划也应与组织的奖酬体系相关。
许多组织采用激励手段鼓励员工达到目标，有效的执行计划，佣金、工资、晋升、奖金和其他奖励都是以成功的业绩为基础的。
步骤六。
监督与控制。
监督与控制是正式计划制定的最后步骤。
尽管有时会忽略，但却是最基本的步骤，因为在计划是进行中的、不断重复的过程。
管理者必须依据各个工作单位不同的目标和计划进行持续的监督。
此外，他们还必须在计划内有很好的执行的情况下采取纠正行动。
二、计划的层次
有三种类型的管理者：
高层（战略管理者）、中层（战术管理者）、基层（运作管理者）。
计划是所有管理者都要使用的一种重要的管理职能。
但是每个层次的计划过程的范围和行动是不同的。
1．战略计划
战略计划是对组织的长期目标和战略进行决策。
战略计划有很强的外部导向，涉及组织的绝大部分。
尽管高级主管通常并不亲自制定和实施整个计划，他们却要对计划的形成和执行负责。
战略目标是组织长期生存发展相关的主要目标的最终结果。
战略管理者——高层管理者通常制订反映效果（提供合适的产出）和效率（较高的投入产出比率）的目标。
典型的战略目标包括股东回报率、盈利能力、产出的质量和数量、市份份额、生产率、对社会的贡献等。
战略是达到组织目标而采取的行动方式和资源配置。
组织实事战略就是将组织的技能和资源于外部环境提供的机遇匹配。
每个组织都有优势和劣势。
实施战略行动就是加强哪些可以满足客户和组织外部其他重要角色的需要和愿望的优势。
当然，组织也可以实施在改变和影响外部环境的战略。
2．战术与运作计划
组织的战略目标和计划一旦确认，就成为中层和基层管理者制定计划的基础。
计划从战略运作层次转移的时候，要求更加具体，涉及的时间也较短，战术计划是在战略计划的基础上，制定与组织的特定部门相关的特定目标和计划，通常是针对一个职能部门。
战术计划强调的是每个部门必须实现战略计划终于本部门相关的部分。
运作计划是确定组织内较低层次所需要的具体步骤和过程。
基层的管理者通常制定短期的计划，主要是指导日常工作如生产运行等。
组织的战略、战术和运作目标、计划必须相互支持、相互协调。
3．战略计划的形成
步骤一、确定宗旨、远景和目标
战略计划的第一步就是确定宗旨、远景和目标。
宗旨是组织基本的目的和价值取向，也是组织的经营范围，它是组织存在的原因。
宗旨通常是为客户服务的文字表达。
宗旨的范围取决于组织的经营范围。
战略远景是在宗旨之外，描述公司前进的方向和公司的战略意图。
例如美国壳牌石油公司的远景是“列于美国公司榜首”。
具体描述是：
宗旨：
壳牌石油公司在美国和世界范围内从事优质石油、天然气、石化和其他相关产品的业务，我们的宗旨是在满足客户、员工、供应商和公众期望的基础上，最大化股东的价值。
我们是皇家荷兰/壳牌集团的独立经营的公司，受益于集团在世界范围内的知名度和技术支持，并为此做出自己的贡献。
远景：
我们的目标是成为美国第一，并在我们的业务领域内处于世界领先。
我们的理念是诚实守信、顾客至上、利润增长、以人为本、技术领先。
我们要广纳各方面意见，不断求索。
我们要以无比的责任感和提供高价值商品的能力征服客户。
人们将以为壳牌的员工为荣，因为我们有最好的业务、提供发挥个人潜能的机会。
我们所处的社区和会欢迎我们，因为我们的关心和投入。
我们，壳牌人，是实现这一远景的关键，并因我们的敬业、能量、改进的紧迫感和我们共享的价值观而与众不同。
步骤二：
外部机遇和威胁的分析
战略管理的过程就是外部环境分析。
成功的战略管理是一准确全面的环境评价为基础的。
环境的各个部分在前面的章节中已经讨论过。
行业和市场分析
●行业构成：
主要产品和行业的市场划分
●行业增长：
镇各行业的增长率，主要市场的增长率，增长方式变化的预测，增长的决定因素
●行业力量：
新进入者的威胁，替代品的威胁，消费者的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力，行业的内部竞争
竞争者分析
●竞争者组成：
主要竞争对手及其市场份额
●竞争者分析：
每个竞争者的目标、战略、优势和劣势
●竞争者的优势：
竞争者提供差异产品或者服务的能力和成本优势
政治和监管分析
●法律和监管对行业的影响
●政治活动：
组织参与政治活动的程度以及行业受政治影响的程度
社会分析
●社会问题：
现有和潜在的社会问题以及对行业的影响
●社会利益团体：
客户、环保或者类似的行业产生影响的社会团体
人力资源分析
●劳动力问题：
主要劳动力需求、短缺、行业面临的问题与机遇
宏观经济分析
●宏观经济状况：
影响行业供给、需求、增长和利润的经济因素
技术分析
●技术因素：
影响行业的科学和技术的方法，特别是最近的和潜在的创新
步骤三：
内部优势和劣势的分析
进行外部分析的同时，还要进行公司内部的只要职能部门的优势和劣势。
内部分析使战略决策者对公司的技术储备、资源储备和职能部门的运作水平有全面地了解。
下表示主要进行的内部分析：
财务分析
●通常资产负债表、损益表对财务状况的强弱进行分析，通过横向和纵向的对比分析发展的趋势
人力资源分析
●对现有管理者和员工水平的高地进行摸底，着重于人力资源的重要活动安排，包括招聘、甄选、再就业安排、补偿、晋升、表扬、工作生活的质量与人力资源计划等
●市场审计。
分析市场活动的优势和劣势，确定市场、主要市场的划分与组织在主要市场中的位置
●运作分析。
分析生产、产品或者服务的优势和劣势
●其他内部资源分析。
对组织的其他活动如烟法、管理信息系统、工程、采购等方面的优势和劣势进行必要合适的分析
有效的内部分析可以使人清楚地了解一家公司如何通过资源进行竞争。
只有在一定的条件下，资源才能陈给竞争优势的源泉。
所限，如果资源成为为客户创造价值的工具，那么资源就带来了竞争优势。
第二，如果资源是短缺的，是竞争对手不能得到的，则它是能带来优势的资源。
即便是最有价值的资源，如果竞争对手能同样得到，这一资源也不能提供竞争优势；
第三，如果资源难以模仿，则是竞争优势的源泉；
最后，如果资源被有效的组织在一起，就能增强公司的竞争优势。
步骤四：
SWOT分析与战略形成
在对外部环境和内部资源进行分析之后，战略决策者获得了有关公司、事业和职能战略形成所需要的信息。
SWOT分析是指对优势（strengths）、劣势（weakness）、机遇（opportunities）和威胁（threats）的分析和比较。
SWOT分析泵住管理者概括主要的事实，并在外部和内部分析的基础上进行预测。
在此基础上，管理者认识到组织面对的首要和次要的问题。
建立在SWOT基础上的战略充分利用了组织的优势，将机遇资本化，扬长避短、迎接威胁。
总之，战略形成从简单分析发展到现在的一系列行为。
公司战略。
公司战略是指组织竞争与其中的业务、市场或者行业以及资源在这些业务中的配置。
一个组织从高度专业化到高度多样化有四种公司战略可以选择。
集中战略是在单一的行业中从事单一的业务，在公司进入一个行业之初或者公司的能力非常有限的时候，通常采用这种战略；在食品零售行业，大多是这样的公司。
垂直一体化战略，是指公司将业务范围扩大到供应和分销囹圄，垂直一体化战略的采用通常是为消除业务的不确定性，减少销售成本。
亨利福特就一度将业务扩大到从炼钢到采矿业一直到汽车展厅的全部业务，形成垂直一体化。
同业多样化战略，是指在公司原有的核心业务相关的业务范围内开展新的业务，从而使原有业务中的优势在相关业务中得到发挥。
由于业务是相关的，所以在一种业务中的产品、市场、技术或者能力可以转移到另外的一项业务中。
威廉马里奥特将其在华盛顿特区原有的餐馆业务扩展到特区之外的航空服务、旅馆和餐饮业。
从服务的对象、所需要的技术和服务方式等各个方面，这些与都与原有业务相关。
集团多样化战略，是指一家公司将业务扩展到非相关的行业。
泛太平洋公司就是将其原有的铁路运输业务扩展到石油和天然气领域、采矿、威逼、卡车运输和房地产等领域。
公司追求集团多样化的目的通常是降低行业内由于市场波动所带来的风险。
一个组织的公司战略优势称作业务组合。
公司战略最流行的技术分析和沟通方法是波士顿战略矩阵法。
波士顿矩阵。
在过去的30年，许多美国公司收购和自行开发了许多新的业务。
这些公司已经从单一的行业敬重的单一业务发展为现在的多行业竞争的多种业务。
为了使高级管理者能够了解现代复杂的组织进行管理，波士顿咨询集团介绍了增长/市场份额矩阵。
BGG矩阵如下图：
每项业务都根据其在市场中所处的位置（市场份额）和市场增长率在矩阵的相应位置上标出，每项业
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