第四章冲突管理的具体方法.ppt

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第四章第四章冲突管理的具体方法冲突管理的具体方法o技能点技能点1:

如何掌握冲突管理的具体方法如何掌握冲突管理的具体方法o技能点技能点2:

如何确定沟通的形式如何确定沟通的形式o技能点技能点3:

如何提高沟通技巧如何提高沟通技巧o技能点技能点4:

如何进行谈判前的准备工作如何进行谈判前的准备工作o技能点技能点5:

如何进行谈判如何进行谈判o技能点技能点6:

如何进行调解如何进行调解o技能点技能点7:

如何进行仲裁如何进行仲裁技能点技能点1:

如何掌握冲突管理的具体方法如何掌握冲突管理的具体方法o冲突管理在不同的场合有着不同的策略冲突管理在不同的场合有着不同的策略,每每种策略在特定的情况下都是有效的种策略在特定的情况下都是有效的,但没有但没有一个在任何场合、任何时候都普遍适用的方一个在任何场合、任何时候都普遍适用的方法法.不论采用什么方法对冲突进行管理不论采用什么方法对冲突进行管理,首先首先都要弄清楚冲突的问题所在都要弄清楚冲突的问题所在,即找出冲突的即找出冲突的实质和原因实质和原因,分清其所处的阶段分清其所处的阶段.针对不同原针对不同原因引起的冲突因引起的冲突,可以采取不同的策略进行管可以采取不同的策略进行管理理;针对不同阶段的冲突针对不同阶段的冲突,管理的方法也不尽管理的方法也不尽相同相同.以下是几类较为常见的冲突管理方法以下是几类较为常见的冲突管理方法:

1.斗争斗争o当双方发生冲突当双方发生冲突,特别是有形冲突特别是有形冲突,最容易想到的方最容易想到的方法就是法就是”武力解决武力解决”,尤其是当冲突双方实力对比尤其是当冲突双方实力对比相对悬殊的时候更是如此相对悬殊的时候更是如此,这时可以凭借各自的力这时可以凭借各自的力量进行一番较量量进行一番较量,决一雌雄决一雌雄.这时这时,力量强大的一方力量强大的一方往往会在冲突中获利往往会在冲突中获利.当然当然,实际的结果也不完全是实际的结果也不完全是这样的这样的,有时候实力较弱的一方也会凭着自己的聪有时候实力较弱的一方也会凭着自己的聪明才智明才智,使用各种手腕来打败对手使用各种手腕来打败对手.在企业竞争中在企业竞争中,不少实力弱小的企业会采取游击战术不少实力弱小的企业会采取游击战术,与其他企业与其他企业或组织结盟或组织结盟,或甚而采取讹诈等手段或甚而采取讹诈等手段,以求与对手一以求与对手一争高下争高下.2.吸收吸收o有时候在实力悬殊的两个团体或个人之间发有时候在实力悬殊的两个团体或个人之间发生的冲突生的冲突,并不总是通过斗争来解决的并不总是通过斗争来解决的.这种这种情况有可能是实力强大的一方出于长远利益情况有可能是实力强大的一方出于长远利益的考虑的考虑,也有可能是双方都对自身的实力没也有可能是双方都对自身的实力没有十分的把握有十分的把握.所以所以,不少冲突都是以强大的不少冲突都是以强大的一方吸收弱小的一方而告终一方吸收弱小的一方而告终,即采用怀柔的即采用怀柔的政策政策,把双方的利益结合起来把双方的利益结合起来.比如比如,为了有为了有效地解决工作中工人与管理层之间的冲突问效地解决工作中工人与管理层之间的冲突问题题,不少企业的董事会中专门设有工人董事不少企业的董事会中专门设有工人董事的席位的席位,这是一个吸收方法的典型例子这是一个吸收方法的典型例子.3.回避回避o在有些情况下在有些情况下,由于冲突原因的特殊性由于冲突原因的特殊性,可以允许冲可以允许冲突有控制地存在下去突有控制地存在下去,其目的是缓和冲突其目的是缓和冲突,使矛盾不使矛盾不至于激化至于激化.具体做法是可以将冲突双方人为地进行具体做法是可以将冲突双方人为地进行隔离或只允许双方有限制地进行接触隔离或只允许双方有限制地进行接触,使双方感到使双方感到冲突并未发生冲突并未发生;或者是对发生了的冲突漠然视之或者是对发生了的冲突漠然视之,似似乎从来没有发生过乎从来没有发生过.o回避法在以下两种情况下是十分有效的回避法在以下两种情况下是十分有效的:

一是当冲一是当冲突问题尚显得微不足道的时候突问题尚显得微不足道的时候,不足以引起管理者不足以引起管理者的注意的注意;二是当冲突是某些更为本质的问题反应时二是当冲突是某些更为本质的问题反应时,简单的解决表面冲突不足以解决实质问题简单的解决表面冲突不足以解决实质问题.o注意注意:

不是所有的冲突都是可以回避的不是所有的冲突都是可以回避的,当冲突达到当冲突达到一定的程度时一定的程度时,回避是徒劳的回避是徒劳的.4.诉诸上一级领导诉诸上一级领导o尽管领导的最后裁决不一定是最合理和公平尽管领导的最后裁决不一定是最合理和公平的的,但却往往都是双方都能最后接受的但却往往都是双方都能最后接受的.o西方学者西方学者Stagnes通过对一些典型的企业通过对一些典型的企业主管人员进行的研究表明主管人员进行的研究表明,企业组织冲突的企业组织冲突的解决解决,通常不是靠娓娓道来的说理通常不是靠娓娓道来的说理,而是诉诸而是诉诸权利的赏罚功能权利的赏罚功能.5.谈判和协商谈判和协商o由双方通过谈判、协商达成一定的协议来解由双方通过谈判、协商达成一定的协议来解决彼此间的冲突决彼此间的冲突,也是常用的方法之一也是常用的方法之一.协商协商谈判时双方公开表明自己的观点谈判时双方公开表明自己的观点,阐述各自阐述各自的意见的意见,把冲突因素明朗化把冲突因素明朗化,共同寻找解决冲共同寻找解决冲突问题的途径突问题的途径.但是通过协商谈判来处理冲但是通过协商谈判来处理冲突问题突问题,只能使问题得到暂时的缓和只能使问题得到暂时的缓和,其根源其根源仍在仍在,依然有可能再次出现依然有可能再次出现.6.调解和仲裁调解和仲裁o即我们所说的第三方干预的方法即我们所说的第三方干预的方法.当协商无当协商无效时效时,可以由双方都信赖的、具有一定权威可以由双方都信赖的、具有一定权威的第三方人士出面的第三方人士出面,对双方的冲突进行调解对双方的冲突进行调解,调解无效时进行裁决调解无效时进行裁决;或者是完全依靠法规或者是完全依靠法规来解决冲突来解决冲突.但仲裁方法容易使输掉的一方但仲裁方法容易使输掉的一方感到心理受挫感到心理受挫,有一种受强迫的感受有一种受强迫的感受,这同时这同时也是它的一个优点也是它的一个优点,即强制性的体现即强制性的体现.技能点技能点2:

如何确定沟通的形式如何确定沟通的形式o1.正式沟通正式沟通o

（1）下行沟通下行沟通o

（2）上行沟通上行沟通o（3）平行沟通平行沟通o（4）网络沟通网络沟通o2.非正式沟通非正式沟通o

（1）单线型单线型o

（2）饶舌型饶舌型o（3）随机型随机型o（4）集束型集束型非正式沟通的优缺点非正式沟通的优缺点o优点优点:

1.补充正式组织沟通的不足补充正式组织沟通的不足o2.信息传递快速信息传递快速o3.传递正式组织不易或不便传达的信息传递正式组织不易或不便传达的信息o4.较不受时间场所限制较不受时间场所限制o5.沟通产生共识后获得支持度较高沟通产生共识后获得支持度较高o缺点缺点:

o1.易传播谣言易传播谣言o2.易产生危害正式组织的指挥系统易产生危害正式组织的指挥系统o3.人员会有任务冲突人员会有任务冲突,有时不知道该听正式还有时不知道该听正式还是非正式组织的指令是非正式组织的指令技能点技能点3:

如何提高沟通技巧如何提高沟通技巧o沟通的方式是顺利沟通、消除冲突的前提沟通的方式是顺利沟通、消除冲突的前提,而沟通的技巧则决定了沟通双方消除冲突的而沟通的技巧则决定了沟通双方消除冲突的程度程度.o1.掌握成功沟通的基本要素掌握成功沟通的基本要素o

（1）真诚待人真诚待人o

（2）相互理解相互理解o（3）彼此信任彼此信任o2.做到知已知彼做到知已知彼o

（1）首先要了解对方的思维模式首先要了解对方的思维模式o一般而言一般而言,人的思维模式可以分为三种基本人的思维模式可以分为三种基本类型类型:

心智、情绪和务实心智、情绪和务实.o心智中心型人心智中心型人（5%）最适合地以逻辑线性的形最适合地以逻辑线性的形式处理信息式处理信息;情绪中心型人情绪中心型人（80%）则擅长非线则擅长非线性跳跃式、交互式和发散式思考性跳跃式、交互式和发散式思考,通过集体通过集体脑力激荡的过程解决问题脑力激荡的过程解决问题;务实中心型务实中心型的人的人（15%）偏好收集大量信息偏好收集大量信息,花费许多时间花费许多时间,以以系统式的方法处理信息系统式的方法处理信息,得出深入细节和务得出深入细节和务实的结果实的结果.o

（2）要充分认识自己要充分认识自己o3.善于倾听善于倾听o三种类型三种类型:

被动倾听、承认式倾听和主动倾听被动倾听、承认式倾听和主动倾听o

（1）倾听要主动倾听要主动o有三种重要来源的信息需要认真倾听有三种重要来源的信息需要认真倾听:

顾客、下属和上级顾客、下属和上级.o

（2）避免倾听过程中常见的障碍避免倾听过程中常见的障碍oA.选择性注意选择性注意oB.想说多于想听想说多于想听oC.心不在焉心不在焉oD.想想”不不”多于多于”是是”oE.缺乏反馈缺乏反馈o（3）积极倾听的三项主要技能积极倾听的三项主要技能:

感觉感觉、参与和反应参与和反应oA.感觉感觉:

是通过观察讲话者的非语言行为来意识到他传达的沉是通过观察讲话者的非语言行为来意识到他传达的沉默信息的一种能力默信息的一种能力,非语言行为包括语调非语言行为包括语调、肢体语言及面部表情肢体语言及面部表情.oB.参与参与:

指的是积极的倾听者用语言指的是积极的倾听者用语言、声音和视觉向讲话者传声音和视觉向讲话者传达信息达信息,来表示他正在全神贯注地倾听来表示他正在全神贯注地倾听.这些暗示包括直接的眼神这些暗示包括直接的眼神接触接触、坦诚的姿态坦诚的姿态、不停地点头以及适当的面部表情和语言表达不停地点头以及适当的面部表情和语言表达.oC.反应反应:

积极的倾听者根据信息传达者传递信息的内容和感情积极的倾听者根据信息传达者传递信息的内容和感情来总结和给予反馈来总结和给予反馈.这些行为鼓励了讲话者进行详细的阐述这些行为鼓励了讲话者进行详细的阐述,使讲使讲话者感觉到被理解话者感觉到被理解,甚至可以提高讲话者自己对问题或所关心事件甚至可以提高讲话者自己对问题或所关心事件的理解的理解.反应还包括提问来获得额外的信息反应还包括提问来获得额外的信息、促进额外的沟通并且促进额外的沟通并且发掘信息传达者的情感发掘信息传达者的情感.非语言沟通的手段非语言沟通的手段o1.视觉视觉o组成部分组成部分实例实例o形象形象衣服衣服整洁度整洁度o面部表情面部表情皱眉皱眉微笑微笑冷笑冷笑o眼神接触眼神接触把脸转过去把脸转过去凝视凝视o姿势姿势全神贯注全神贯注消沉消沉o手势手势握手握手挥手示意挥手示意o2.触觉触觉o触摸触摸拍背拍背轻轻地触摸手臂轻轻地触摸手臂o3.声音声音o如何叙述事情如何叙述事情大声大声音高音高音速音速语调节语调节奏奏清晰程度清晰程度o4.空间空间o身体距离身体距离00.6米米o家具摆放家具摆放离大件家具很远离大件家具很远技能点技能点4：

如何进行谈判前的准备工作：

如何进行谈判前的准备工作o1。

定义问题。

定义问题o确定问题是谈判计划中的第一步，包括：

分析冲突确定问题是谈判计划中的第一步，包括：

分析冲突情形；认知自己过去处理同样问题的经验；研究如情形；认知自己过去处理同样问题的经验；研究如何获取信息；向各类专家咨询。

何获取信息；向各类专家咨询。

o确定问题以后，谈判者必须对这些问题进行排序：

确定问题以后，谈判者必须对这些问题进行排序：

确定哪些问题是最重要的，哪些是不重要的。

确定哪些问题是最重要的，哪些是不重要的。

o确定哪些问题是相互关联的，哪些问题是相对独立确定哪些问题是相互关联的，哪些问题是相对独立的。

的。

o2。

定义自身利益。

定义自身利益o实质利益：

相当于我们常说的有形部分，它实质利益：

相当于我们常说的有形部分，它通常与谈判中的中心问题相关，如经济或财通常与谈判中的中心问题相关，如经济或财务问题等。

务问题等。

o过程利益：

过程利益与问题的解决方法有关。

过程利益：

过程利益与问题的解决方法有关。

o关系利益