第八章-组织设计.pptx
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第三篇第三篇组织组织第八章第八章组织设计组织设计2022/11/51管理管理5项职能：
计划、项职能：
计划、组织组织、领导、控制、创新、领导、控制、创新第一节第一节组织与组织设计组织与组织设计第二节第二节组织结构选择组织结构选择第三节第三节组织的部门化组织的部门化第四节第四节组织的层级化组织的层级化2022/11/52概概念念、必必要要性性、目目的的、任任务务、内内容容、原则原则荀子：
人，力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也?
2022/11/53第一节第一节组织与组织设计组织与组织设计组组织织是是两两个个以以上上的的人人在在一一起起为为实实现现某某个个共共同同目目标标而而协协同同行行动动的的集集合合体体。
它它是是以以目目的的为为导导向向的的社社会会实实体，体，具有特定结构化具有特定结构化的活动系统。
的活动系统。
一、组织一、组织曰曰:
人能群，彼不能群也。
人能群，彼不能群也。
组组织织三三要要素素2022/11/54第一节第一节组织与组织设计组织与组织设计目标目标医院；学校；企业人员人员结构结构房屋的轮廓组织类型组织类型1、按人数分为小型、中型和大型组织；、按人数分为小型、中型和大型组织；2、按按组组织织对对成成员员的的控控制制方方式式分分为为强强制制（监监狱狱）、规规范范（军军队队）和和实实用用组织（工厂）；组织（工厂）；3、按组织产生的依据分为、按组织产生的依据分为正式组织正式组织与非正式组织。
与非正式组织。
正正式式组组织织2022/11/55第一节第一节组织与组织设计组织与组织设计共同共同目标目标信息信息沟通沟通渠道协作协作意愿意愿个人是否愿意？
切斯特切斯特巴纳德巴纳德美国管理学家美国管理学家2022/11/56组组织织结结构构图图第一节第一节组织与组织设计组织与组织设计组织部门化组织部门化组织组织层级层级化化二、组织设计的必要性分析二、组织设计的必要性分析（Organizationdesign）1、定义对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员的数量不断增加；
（2）外部环境条件日趋复杂。
2022/11/57第一节第一节组织与组织设计组织与组织设计3、组织设计的目的、组织设计的目的11、通过创构柔性灵活的组织，、通过创构柔性灵活的组织，动态反映外在环境变化动态反映外在环境变化的要求。
的要求。
22、在组织成长过程中，有效、在组织成长过程中，有效积积聚新的组织资源聚新的组织资源，协调组织内部关协调组织内部关系系，有效保证组织活动的开展，最，有效保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
终保证组织目标的实现。
2022/11/58三、组织设计的任务、内容和原则三、组织设计的任务、内容和原则
（一）组织设计的任务
（一）组织设计的任务设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职职能和职权能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书职务说明书。
2022/11/592022/11/510组组织织设设计计1.目标决定结构目标决定结构2.人员嵌入结构人员嵌入结构3.结构保障目标结构保障目标目标目标人员人员结构结构2022/11/511张记火锅的组织结构张记火锅的组织结构老总老总前厅店长前厅店长服务员服务员配菜员配菜员财务财务采购经理采购经理收银员收银员出纳出纳（采购、工资）（采购、工资）11、组织结构组织结构组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
22、组织结构的特性组织结构的特性
（1）复杂性（Complexity）-有高有低，与人数成正比
（2）规范性（Formalization）-管理规范：
由谁管辖、向谁报告（3）集权性（Centralization）-越往上权力越大：
财权、人权、事权2022/11/512
（二）组织设计的内容
（二）组织设计的内容2022/11/5131、工作专门化2、部门化（第三节）3、指挥链4、管理幅度（第四节层级化）5、集权和分权6、正式化-规范的体系2022/11/5141、工作专门化、工作专门化亚当亚当斯密斯密劳动分工论：
劳动分工论：
工人做针工人做针1个人-10个人2022/11/5151、工作专门化、工作专门化生生产产效效率率工作专门化工作专门化工作越多，技术越高；工作越多，技术越高；只做一样，心无杂念。
只做一样，心无杂念。
工作单一，找不到工作的乐趣；工作单一，找不到工作的乐趣；工作太简单，不认真对待。
工作太简单，不认真对待。
（eg.财务人员贴发票）工作扩大化（内容）；工作扩大化（内容）；工作丰富化（工种）。
工作丰富化（工种）。
按照职能相似性职能相似性、任务活动相似性任务活动相似性或关系紧密性关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，达到组织的目标。
eg.职能部门化；产品部门化；地区部门化。
2022/11/5162、部门化（第三节）、部门化（第三节）2022/11/5173、指挥链、指挥链上司上司我我下属下属高级助理高级助理直线职权直线职权（人少较简单）（人少较简单）vs参谋职权参谋职权（员工较多）（员工较多）是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。
（管理的对象的多少管理的跨度）2022/11/5184、管理幅度、管理幅度层级层级管理跨度管理跨度=4管理跨度管理跨度=811（总经理）1（总经理）24（副经理）8（副经理）316（部门经理）64（部门经理）464（部门副经理）512（部门副经理）5256（部门助理）4096（员工）61024（副助理）74096（员工）效率更高效率更高垂直结构垂直结构扁平结构扁平结构2022/11/5194、管理幅度、管理幅度1管理管理能力能力3工作工作条件条件是否便利，信息化4环境环境特征特征稳定与复杂、不确定2工作工作内容内容（简单与否-糊纸盒&大厦总设计师）适合的适合的幅度幅度最适合的幅度：
最适合的幅度：
3、4-82022/11/5205、集权和分权、集权和分权集权集权2022/11/5215、集权和分权：
、集权和分权：
均等均等平衡平衡权权责责利利企业中企业中权责利均等权责利均等原则原则只有权，没有责，就会滥用权力（eg.请亲戚）有权有责，但是没有权有责，但是没有利益，不长久。
有利益，不长久。
组组织织中中的的每每个个部部门门和和部部门门中中的的每每个个人人员员都都有有责责任任按按照照工工作作目目标标的的要要求求保保质质保保量量地地完完成成工工作作任任务务，同同时时，组组织织也也必必须须委委之之以以自自主主完完成成任任务务所所必必需需的的权权力力，并并给给予予既既得利益。
得利益。
2022/11/5226、正式化、正式化-规范的体系规范的体系
（二）组织设计的内容
（二）组织设计的内容2022/11/5231、工作专门化2、部门化（第三节）3、指挥链4、管理幅度（第四节层级化）5、集权和分权6、正式化-规范的体系（三）组织设计的原则（三）组织设计的原则专业分工专业分工统一指挥统一指挥控制幅度控制幅度权责对等权责对等柔性经济柔性经济2022/11/52411、统一指挥原则、统一指挥原则每个下属有且仅有一个上级每个下属有且仅有一个上级每个下属有且仅有一个上级每个下属有且仅有一个上级ABCDEFG避免避免“多头多头”领导领导2022/11/52522、柔性经济原则、柔性经济原则组织的柔性组织的各个部门、各个人员都是可根据组织内外环境的变化进行灵活调整和变动的。
组织的经济组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的效率。
2022/11/526（三）组织设计的原则（三）组织设计的原则专业分工专业分工统一指挥统一指挥控制幅度控制幅度权责对等权责对等柔性经济柔性经济2022/11/527第一节第一节组织与组织设计组织与组织设计第二节第二节组织结构选择组织结构选择第二节第二节组织的部门化组织的部门化第三节第三节组织的层级化组织的层级化2022/11/528常见组织结构；组织结构的影响因素1、直线制2、职能制3、直线职能制4、事业部制5、矩阵制6、网络制2022/11/529一、常见组织结构一、常见组织结构2022/11/5301、直线制、直线制verticalstructure经理经理前厅店长前厅店长服务员服务员服务员服务员后厨店长后厨店长配菜员配菜员配菜员配菜员特特点点：
人人比比较较少少；结结构构简简单单，层层级级关关系系简简单单，逐逐级级管管理理，没没有有管管理理的的专专业业化化，没没有有参参谋谋职职能能部部门门（没没有有职职能能部部门门），只只有有直直线线部部门门，适适合合简简单单的的人人员配置与发展起步阶段的企业。
员配置与发展起步阶段的企业。
2022/11/5312、职能制：
、职能制：
functionalstructure研发车间研发车间人事部人事部后勤部后勤部采购部采购部财务部财务部财务部财务部人事部人事部设设立立了了职职能能部部门门，部部门门下下设设立立相相应应科科室室实实现现各自职能。
职能部门也可以下达指令。
各自职能。
职能部门也可以下达指令。
优优-管理有分工；缺管理有分工；缺-易出现多头领导。
易出现多头领导。
2022/11/5323、直线职能制：
、直线职能制：
verticalfunctionalapproach人事部人事部后勤部后勤部采购部采购部财务部财务部职职能能科科室室与与车车间间主主任任同同级级别别，有有参参谋谋、监监督督、指导的功能。
指导的功能。
研发车间研发车间避免了多头领导。
避免了多头领导。
2022/11/5334、事业部制：
、事业部制：
总经理总经理商超事业部商超事业部人事部人事部经营部经营部财务部财务部餐饮事业部餐饮事业部人事部人事部经营部经营部一分店一分店二分店二分店财务部财务部娱乐事业部娱乐事业部人事部人事部经营部经营部财务部财务部优：
产供销、人财物高度统一的经济体，是一种分权管理模式，各事业部是一个利润中心，各事业部之间是市场交换市场交换的关系，有利于调动事业部的积极性。
缺：
可能会不同事业部、同职务人相比较2022/11/5345、矩阵制：
、矩阵制：
产品开发和多产品生产的企业产品开发和多产品生产的企业财务部财务部/人事部人事部生产部生产部市场部市场部由单线变交叉由单线变交叉优点：
节省人才，信息全面，方便沟通。
优点：
节省人才，信息全面，方便沟通。
缺点：
位置归属混乱，多头领导，争抢人才。
缺点：
位置归属混乱，多头领导，争抢人才。
ABC1、直线制2、职能制3、直线职能制4、事业部制5、矩阵制6、网络制2022/11/535一、常见组织结构一、常见组织结构二、组织设计的影响因素二、组织设计的影响因素2022/11/53601040203环境环境战略战略规模规模技术技术组组织织结结构设计构设计2022/11/5371、环境因素：
、环境因素：
环境的内容：
天、地、彼、客户。
环境的内容：
天、地、彼、客户。
环境的特性：
复杂性、动态性、环境的特性：
复杂性、动态性、不确定性不确定性（不知道未来的走向）、模糊性。
、模糊性。
提高组织对环境应变性的方法：
提高组织对环境应变性的方法：
对传统的职位和职能部门进行相应的调整。
对传统的职位和职能部门进行相应的调整。
增设必要的职位和缓冲部门；增设必要的职位和缓冲部门；跨越组织边界聘用一些外部专家或建构信息情报部门搜集必跨越组织边界聘用一些外部专家或建构信息情报部门搜集必要的信息，从而及时了解外部环境的动态变化，防止组织僵化；要的信息，从而及时了解外部环境的动态变化，防止组织僵化；根据外部环境的不确定性设计不同类型的组织结构。
根据外部环境的不确定性设计不同类型的组织结构。
促进组织促进组织不同部门不同部门之间的整合性之间的整合性-不同部门的合作。
不同部门的合作。
计划和预测可能的不确定性。
计划和预测可能的不确定性。
通过通过组织间组织间合作尽量减小组织自身要
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