实战执行力训练营.ppt
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企业实战执行力训练正能量管理咨询：
王聚坤执行力实操体系执行力实操攻略管理到位的管理到位的“三个管理面三个管理面”到位铁律到位铁律M1：
确定管理目标和目的：
确定管理目标和目的M2：
进行管理资源的优化配置：
进行管理资源的优化配置M3：
重点是判断力管理：
重点是判断力管理管理高层的重点角色任务M1M1：
确定管理目标的目的：
确定管理目标的目的明确管理目标的真实目的：
目标不一定是管理的目的明确管理目标的真实目的：
目标不一定是管理的目的明确为什么而管理，千万不要买椟还珠明确为什么而管理，千万不要买椟还珠两家公司的培训目的：
两家公司的培训目的：
培训完成是目标，目的：
将形式做足，现场气氛好即可，不培训完成是目标，目的：
将形式做足，现场气氛好即可，不需要解决问题需要解决问题目的：
完成任务，填写一个评估表格就结束了目的：
完成任务，填写一个评估表格就结束了为什么出台这个制度？
制度不是目的为什么出台这个制度？
制度不是目的。
流程为什么？
流程为什么？
为什么做这个广告？
做广告是目标为什么做这个广告？
做广告是目标足球比赛：
赢球是目标，但不一定就是目的足球比赛：
赢球是目标，但不一定就是目的我们的咨询：
对于价值的判断。
学术报告与咨询报告的不同我们的咨询：
对于价值的判断。
学术报告与咨询报告的不同M2M2：
进行管理资源的优化配置：
进行管理资源的优化配置管理资源是表明您是否重视管理目标的试金石管理资源是表明您是否重视管理目标的试金石两大管理资源：
人员与资金两大管理资源：
人员与资金确保重点项目的重点投入（人员与资金）确保重点项目的重点投入（人员与资金）管理原则：
在决定性的项目和目标集中关键资源管理原则：
在决定性的项目和目标集中关键资源军事案例：
拿破仑的奥斯特里茨战役与毛泽东的胜利军事案例：
拿破仑的奥斯特里茨战役与毛泽东的胜利管理案例：
华为任正非的管理案例：
华为任正非的“压强战术压强战术”（国内投标与海外发展）（国内投标与海外发展）关键资源配置原则关键资源配置原则原则1：
抓住关键成果领域（关键产品、关键客户、关键时刻二八法则）原则2：
抓住关键成功要素（关键经营指标、关键经营活动）原则3：
价值三件事法则原则4：
关键限制性要素什么在拖后腿原则5：
考虑缺乏必要资源的项目后果杰克韦尔奇的“数一数二”管理原则沃尔玛资源配置原则的“抠门”与“大方”奥柯玛的衰落与万杰的危机M3M3：
重点是判断力管理：
重点是判断力管理决策判断是高层管理者的管理重点决策判断是高层管理者的管理重点判断失误往往是高层管理失败的祸根判断失误往往是高层管理失败的祸根判断力成败：
四通的失败与联想的成功判断力成败：
四通的失败与联想的成功判断力成败：
唐万新的失败与汇源的执着判断力成败：
唐万新的失败与汇源的执着韦尔奇对于问题的判断韦尔奇对于问题的判断格鲁夫对于问题的判断格鲁夫对于问题的判断判断力失误的几个关键原因原因原因11：
过度自信：
过度自信原因原因22：
自我实现的诺言：
自我实现的诺言原因原因33：
选择性认知：
选择性认知原因原因44：
易得性数据偏好：
易得性数据偏好原因原因55：
代表性现象归类：
代表性现象归类你看到了什么？
你看到了什么？
（心灵之图）（心灵之图）游游戏戏1游游戏戏2你来画你来画我们怎样才能具有强大的判断力保持强烈的危机感：
保持强烈的危机感：
张瑞敏的张瑞敏的2020年极限生存年极限生存保持强烈的信息获取意识：
保持强烈的信息获取意识：
韦尔奇每天获取大量信息；领袖参加大量的活动韦尔奇每天获取大量信息；领袖参加大量的活动获取强大的方法论：
获取强大的方法论：
知道如何判断问题战略意识而不是机会意识日本总裁与美国总裁的比赛知道如何判断问题战略意识而不是机会意识日本总裁与美国总裁的比赛保持狂热的学习能力：
保持狂热的学习能力：
向谁学习？
经验变成知识向谁学习？
经验变成知识注意换位思考注意换位思考东方骑士与西方骑士的决斗东方骑士与西方骑士的决斗杰克杰克韦尔奇：
韦尔奇：
惟惟一一可持续的竞争优势是比最强大的竞争可持续的竞争优势是比最强大的竞争对手更快地创新并做出改变对手更快地创新并做出改变管理中层的重点角色任务M1：
业绩导向：
像猎豹一样盯住结果：
业绩导向：
像猎豹一样盯住结果M2：
系统谋划：
目标清晰的行动安排：
系统谋划：
目标清晰的行动安排M3：
教练指导：
像教练一样带队伍：
教练指导：
像教练一样带队伍M4：
注意力管理：
什么是你最关注的：
注意力管理：
什么是你最关注的M1：
业绩导向：
业绩导向像猎豹一样盯住结果像猎豹一样盯住结果市场不相信眼泪，更不相信苦劳市场不相信眼泪，更不相信苦劳注重结果：
不是强调如何努力注重结果：
不是强调如何努力M2：
系统谋划：
系统谋划目标清晰的行动安排目标清晰的行动安排根据目标做好谋划是中层管理者的基本功制于事鬼谷子强调要做好事情，就需要谋略制人而不见制于人做事利用谋略就可以控制局面而不是被动%与客户的见面：
与客户的见面：
穿着语言行为穿着语言行为系统思考在企业内部系统思考在企业内部员工日常行为的系统影响？
思考思考飞机上的故事案例案例系统思考的重要性系统思考的重要性系统系统思考思考系统的相互影响性巴西蝴蝶与禽流感丰田管理原则：
深解日常事务亲临现场查看必须追溯源头亲自证实资料不断反省改进先列一份完整的事务清单先列一份完整的事务清单建立一个今天的备忘录文件档案建立一个今天的备忘录文件档案整理你的办公桌整理你的办公桌把需要的参考资料和数据分出来把需要的参考资料和数据分出来把杂物从办公桌上挪开把杂物从办公桌上挪开每天上午做目录上最重要的事情每天上午做目录上最重要的事情确定工作效率最高的时间段，并确保这个时间段不受外界干扰确定工作效率最高的时间段，并确保这个时间段不受外界干扰学会调整压力学会调整压力M3：
教练指导：
教练指导像教练一样带队伍像教练一样带队伍这种角色要求意味着以往那种将时间完全花费在具体管理事务、调节人际关系的管理行为转变为大量的指导行为，对员工进行业务指导的基础上，注重对员工行为与意识的指导，帮助员工找出现状与目标要求之间的差距，分析出现的原因，并针对这些原因制定相应的针对性改进计划，实现公司的战略目标。
教育部属使执行成为习惯教育部属使执行成为习惯管理者的职能：
管人理事管理者的职能：
管人理事到管人教人理事到管人教人理事宝洁快速成长工程宝洁快速成长工程IBMIBM的长板凳制度的长板凳制度新奥的导师制新奥的导师制建立系统的教练体制行为辅导技术指导问题解决改进推动猫与老虎的悲哀M4：
注意力管理：
注意力管理你最关注什么你最关注什么中层的两大关注点：
第一关注点：
70在于人，30在于事。
第二关注点：
优先事务优先事务优先事务根据各类行动的重要性进行时间排序，并寻找优根据各类行动的重要性进行时间排序，并寻找优先事务的关键影响要素，确保优先事务得到优先先事务的关键影响要素，确保优先事务得到优先执行。
执行。
一家分公司经理的一家分公司经理的“忙与盲忙与盲”思维方式：
思维方式：
FIP（firstimportantpriorities）FIP（firstimportantpriorities）管理一线的重点角色任务M1：
创新执行：
像罗文一样完成任务：
创新执行：
像罗文一样完成任务M2：
遵守规范：
职业化前锋的职业化要求：
遵守规范：
职业化前锋的职业化要求M3：
解决问题：
只有解决问题的知识才是有价值的知识：
解决问题：
只有解决问题的知识才是有价值的知识M1:
创新执行像罗文一样完成任务创新执行像罗文一样完成任务许多执行行为的失败不是行为本身的失败，而是执行者的创新意识不强和缺许多执行行为的失败不是行为本身的失败，而是执行者的创新意识不强和缺乏创新造成的乏创新造成的误区：
无折扣执行就是否定创新误区：
无折扣执行就是否定创新关键：
教条主义不等于高效执行关键：
教条主义不等于高效执行加西亚加西亚中的罗文为什么成功？
中的罗文为什么成功？
空管人员的行为某空管站的空管人员的行为某空管站的55分钟问题分钟问题联邦快递员工的行为联邦快递员工的行为亮剑亮剑反映了什么？
反映了什么？
联想执行理念：
谁距离市场最近，谁最有发言权！
联想执行理念：
谁距离市场最近，谁最有发言权！
M2:
遵守规范职业化前锋的职业化规范遵守规范职业化前锋的职业化规范永远把公司规范视为不可逾越的权威，永远把公司规范视为不可逾越的权威，逾规不等于勇敢和创新逾规不等于勇敢和创新赢在中国赢在中国节目的启示节目的启示遵守规范比勤劳和智慧更重要遵守规范比勤劳和智慧更重要方太员工的方太员工的IPIP地址事件地址事件王力的职业遭遇王力的职业遭遇M3:
M3:
解决问题只有解决问题的知识才是有价值的知识解决问题只有解决问题的知识才是有价值的知识永远把问题解决技能作为核心能力，永远把问题解决技能作为核心能力，而不是把知识丰富作为追求目标而不是把知识丰富作为追求目标问题处理能力而不是知识智慧决定着职业经理人的价问题处理能力而不是知识智慧决定着职业经理人的价值。
值。
马克思的马克思的“哲学家与渔夫哲学家与渔夫”故事故事泰格林纸的管理文化：
泰格林纸的管理文化：
亮剑争赢亮剑就是要解决问题，而不是展示剑法！
亮剑争赢亮剑就是要解决问题，而不是展示剑法！
亮剑的目的就是为了赢亮剑的目的就是为了赢日本剑侠宫本武藏的剑道日本剑侠宫本武藏的剑道做不到就是不尽职管理到位的管理到位的“六条管理线六条管理线”到位铁律到位铁律第一条管理线：
目标计划线第一条管理线：
目标计划线目标不能实现，很多情况下是计划问题目标不能实现，很多情况下是计划问题目标与计划的偏离目标与计划的偏离传统计划的弊端传统计划的弊端如何编制有效计划如何编制有效计划战略组合与有效计划战略组合与有效计划计划中的项目组合计划中的项目组合计划过程中的有效监控计划过程中的有效监控各层级通过计划进行的衔接各层级通过计划进行的衔接执行计划就是具体的执行行动和活动的安排与方案，是经营规划的具体化。
典范：
GE安排的周计划计划就像梯子上的横档，既是你的立足之地，也是你前进的目标。
计划阶计划就像梯子上的横档，既是你的立足之地，也是你前进的目标。
计划阶段就是起步阶段，是成功的真正关键阶段。
段就是起步阶段，是成功的真正关键阶段。
巴顿将军说：
巴顿将军说：
“要花大量的时间为进攻作准备。
一个步兵营进行一次配合很好的进攻，要花大量的时间为进攻作准备。
一个步兵营进行一次配合很好的进攻，至少需要花两个小时的准备时间，匆忙上阵只会造成无谓的伤亡。
至少需要花两个小时的准备时间，匆忙上阵只会造成无谓的伤亡。
“在战在战争中，没有什么不是通过计算实现的。
任何缺乏细致、合理的计划的行动争中，没有什么不是通过计算实现的。
任何缺乏细致、合理的计划的行动都不会取得好的结果。
都不会取得好的结果。
”执行计划的要素执行计划的要素1、具体目标2、阶段性成果3、时间表4、责任人与配合人5、预算费用6、计划中的具体项目7、支持资源执行计划的程序执行计划的程序目标确定计划提出内部研究向上报批布置任务监督检查决决策策层层集团总目标集团总目标公司公司/部门目标部门目标下属部门目标下属部门目标个人目标个人目标保证措施保证措施保证措施保证措施目标与计划分解流程目标与计划分解流程自自上上而而下下分分解解目目标标自自下下而而上上制制定定计计划划督督导导层层执执行行层层基层员工基层员工保证措施保证措施保证措施保证措施年度业绩汇年度业绩汇报报年度业绩汇年度业绩汇报报宣布新目标、举措宣布新目标、举措月月度度业业绩绩汇汇报报月月度度业业绩绩汇汇报报月月度度业业绩绩汇汇报报月月度度业业绩绩汇汇报报月月度度业业绩绩汇汇报报月月度度业业绩绩汇汇报报月月度度业业绩绩汇汇报报月月度度业业绩绩汇汇报报月月度度业业绩绩汇汇报报季度业绩汇季度业绩汇报报季度业绩汇季度业绩汇报报季度业绩汇季度业绩汇报报上半年业绩汇报上半年业绩汇报计划计划调整修订调整修订全年业绩总结全年业绩总结批准下一年预算计划批准下一年预算计划计划实施督导体系计划实施督导体系月月度度业业绩绩汇汇报报月月度度业业绩绩汇汇报报1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10
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