刘子熙：非人力资源经理的人力资源管理.pptx

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中国外运裕利有限公司国际职业训练协会非人力资源经理的人力资源管理刘子熙教授中国培训师大联盟www.china-课程纲要一、优秀经理的人力资源管理观念二、优秀经理的人力资源管理技术与方法一、优秀经理的人力资源管理观念什么是人本管理？

尊重人的人格；肯定人的长处；服务人的需要；开发人的潜能。

专家点评：

“基于人本管理的人力资源管理从一开始提出来，就不是一种工作，它首先是一个理念，紧跟着是一场运动，一种思潮！

”“人力资源经理应从保健性和纯事务性的工作中走出来，从事关企业长远发展战略的高度，更多地从事改变人们思想和观念的工作。

基本理念“一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力”PeterDrucker优势理念的应用“找最合适的人，做最合适的事，并且让他（她）做得高兴”。

合适的人：

测量与评估！

合适的事：

人力资源配置！

做得高兴：

组织环境和人力资源政策！

中国企业人力资源管理的典型问题冗员与人才短缺（竞争淘汰，冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制人才退出机制,工作轮换）工作轮换）新老创业者的矛盾新老创业者的矛盾空降空降部队与地面部队的矛盾（重部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分建企业的价值评级、价值分配体系）配体系）超前理念与人力资源推进系超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾统滞后的矛盾理性与人性的矛盾创业型理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛（货币资本与人力资本的矛盾）盾）绩效考核体系的困惑绩效考核体系的困惑富有竞争力的薪酬体系富有竞争力的薪酬体系（水平水平与结构的困惑与结构的困惑）职业通道狭窄职业通道狭窄（人才价值本位人才价值本位与官本位的矛盾与官本位的矛盾）知识型员工的管理知识型员工的管理经营者的激励与约束（不能、经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）不为、不法、不续）职业忠诚与企业忠诚职业忠诚与企业忠诚人力资源开发的困惑人力资源开发的困惑（学习专学习专业户业户沟通专业户沟通专业户培训专业户培训专业户会议专业户会议专业户）2/82/8矛盾矛盾,党企矛盾党企矛盾经理人员激励与经理人员激励与MBOMBO杠杆收购杠杆收购人力资源管理可能出现的两大趋势：

1人人力力资资源源管管理理部部门门职职能能的的弱弱化化，并并有有再再次次回回归到直线管理部门的可能；归到直线管理部门的可能；22社社会会资资源源的的充充分分利利用用将将导导致致人人力力资资源源管管理理职职能的分化。

能的分化。

几个重要概念的辩析1人口资源2人力资源3人才资源4人力资本5劳动力资源传统的人事工作1.员工的录用、招聘、辞退员工的录用、招聘、辞退2.薪资、福利薪资、福利3.劳保医疗劳保医疗4.晋升提拔惩处晋升提拔惩处5.人事档案管理人事档案管理现代人力资源工作1.1.人力资源的配置人力资源的配置（规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换）（规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换）2.2.制度建设制度建设（组织设计、工作分析、员工分析、人事行政）（组织设计、工作分析、员工分析、人事行政）3.3.培训与开发培训与开发（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习）（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习）4.4.工资与福利工资与福利（报酬、激励）（报酬、激励）5.5.劳资关系协调及矛盾处理劳资关系协调及矛盾处理人力资源管理与传统的人事管理的比较项目人事管理人力资源管理规划缺乏规划，解决局部所需重视整体规划工作目标满足企业即时需要解决员工即时问题满足企业长期战略需求理念信任度低（以规章制度为主，X理论）信任度高Y理论执行者人事部门全员参与部门功能办事员、服务部（防范、压制）规划制订、辅导教育（开发员工能量为主）地位执行者、中层决策者、高层企业战略与人力资源规划竞争性与金融环境竞争性与金融环境企业的文化特点企业的文化特点企业总体战略企业总体战略可利用的财务资源可利用的财务资源企业当前状况企业当前状况人力资源方面的需要：

人力资源方面的需要：

素质和技能水平素质和技能水平人力资源规划和人力资源规划和政策：

政策：

招聘招聘选拔选拔培训培训报酬报酬工作考核工作考核人员调整人员调整企业重组企业重组许许多多企企业业通通过过以以下下的的某某些些途途径径实实现现了了“合合理理精精简简”：

取消部分管理层次；取消部分管理层次；关闭一些厂房设施；关闭一些厂房设施；与其他企业合并；与其他企业合并；辞退部分员工并帮助安排新的工作；辞退部分员工并帮助安排新的工作；劳务外购。

劳务外购。

企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理不仅仅企业人力资源管理不仅仅是是人力资源部门的事情，也是全体管人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。

理者及全体员工的责任。

人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人人力力资资源源部部门门从从权权力力机机构构转转变变为为专专业业化化秘秘书书、咨咨询询机机构构，对对集集团团人力资源管理起决策支持作用。

人力资源管理起决策支持作用。

角角色色定定位位：

人人力力资资源源开开发发与与管管理理方方案案的的制制订订者者、人人力力资资源源政政策策和和制度执行的监督者。

人力资源管理人员的专业化制度执行的监督者。

人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现现有有直直线线职职能能管管理理体体制制下下，各各中中心心、部部门门主主管管是是人人力力资资源源管管理理和和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。

企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。

角角色色定定位位：

人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的执执行行者者、人人力力资资源源具具体体措措施施的的制订者、人力资源管理氛围的营造者。

制订者、人力资源管理氛围的营造者。

高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高高层层从从大大局局着着眼眼把把握握未未来来人人力力资资源源管管理理发发展展方方向向，倡倡导导企企业业各各级级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。

管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。

角角色色定定位位：

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导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。

员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由由他他律律到到自自律律，自自我我开开发发与与管管理理。

心心理理契契约约、团团队队管管理理、学学习习型型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业核心能力与人力资源企业核心能力与人力资源使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？

是什么？

组织组织业务流业务流程程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？

优秀？

核心人才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？

触？

“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？

”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？

源管理实践？

”“我们如何吸引、我们如何吸引、开发、激励与保开发、激励与保有信奉组织价值有信奉组织价值观的员工？

观的员工？

”战略战略核心能力核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？

开竞争？

”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务？

务？

”执行执行规划规划企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合企业可持续发展与人力资源基于能力的人力资源开发与管理系统基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能员工的核心专长与技能客户忠诚客户忠诚形成组织的形成组织的核心能力核心能力为客户创造为客户创造独特价值独特价值客户忠诚客户忠诚赢得战略与赢得战略与竞争优势竞争优势理念依据理念依据使命追求使命追求核心价值观核心价值观客观依据客观依据市场与客户市场与客户企业生存与发展的企业生存与发展的核心命题核心命题可持续发展的依据可持续发展的依据可持续发展的理念依据与现实依据可持续发展的理念依据与现实依据企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPIKPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统分层分类的人力资源管理实施为员工提供多种职业发展通道一线主管一线主管合格员工合格员工高级技术员高级技术员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者技术专家技术专家高级技术专家高级技术专家高高级级营营销销专专家家营营销销专专家家客客户户经经理理初做者初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道分层分类的人力资源管理实施职类、职种的划分职类职类职种职种资格资格级别级别管理类管理管理支持类营销类技术类作业类行行政政管管理理管管理理工工程程财财经经人人力力资资源源ITIT技技术术采采购购事事务务产产品品销销售售营营销销策策划划研研发发检检验验工工艺艺技技术术工工程程技技术术维维修修技技工工操操作作技技工工通通用用技技工工辅辅助助工工5级级4级级3级级2级级1级级XXX个职位人力资源开发与管理系统四大支柱制度：

制度：

科学化、系统化的制度设计，科学化、系统化的制度设计，建立理性权威建立理性权威机制：

机制：

引入机制，使人力资源始终引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制机制、评价约束机制流程：

流程：

视员工为客户，以客户为导视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：

技术：

研究、引进、创新人力资源研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率资源开发与管理的效率人力资源管理的四大机制牵引机制牵引机制激励机制激励机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制约束机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力人力资源管理的四大机制一、牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。

牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。

因此，牵引机