企业如何建立执行力体系.ppt

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联想-柳传志他对执行力只有一句话这样描述，所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上.今天下面很多是总经理、董事长，这么高的职位不要天天想公司找谁进来，你的HR一定会想这个事情。

一、执行力的定义和衡量标准一、执行力的定义和衡量标准1、什么叫执行力？

GE-杰克。

韦尔奇他说GE最痛恨官僚主义，我们拒绝将资源浪费在行政体系上如果吃饭时注意领导坐在那里是一种官僚，开会的时候注意领导坐在那里是官僚，领导出去视察时后面跟着一班人是官僚，没有几个人敢说自己不官僚。

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戴尔电脑的麦克。

戴尔员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行。

外企的中国人做事情比较一丝不苟，其实是逼出来的。

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按质按量完成自己的工作任务所谓按量，就是要达到一个标准，在广州人民医院一个感冒进去要多长时间出来，平均每个人挂号要多长时间，坐在那里叫号要多长时间，排队拿药要多久等。

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按质按量完成自己的工作任务所谓按质就是讲话有没有和蔼可亲等的，我一次到医院看病，看到一个妈妈抱着一个小孩，问医生说这个孩子要不要打针，医生头也不抬就说你孩子喜欢打针吗？

按照道理说，这个医生应该对妈妈说，七岁以下的孩子尽量不要打针，因为怕打伤孩子的神经，长大成为青蛙腿和青蛙手。

医生的态度不应该是这样的，所以各位，难怪很多医生和护士让人感觉难受，我想就是没有按质吧。

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平安保险的董事长马明哲-强势接轨-中国企业家马明哲当选为第17名，03年他的首席执行管刚刚任职二个星期就被免职了。

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平安保险的董事长马明哲案例启示p企业的核心竞争力在于执行力p怪圈现象分析：

你如何检查部属的执行力二、执行力的核心和要素二、执行力的核心和要素1、执行力的核心核心p人员p战略p运营二、执行力的核心和要素二、执行力的核心和要素2、执行力的核心（案例分析）核心（案例分析）p华润集团总裁宁高宁p台湾国民党与民进党p日本丰田p上海汽车集团的总裁-胡茂元（当选中国企业家第19名）二、执行力的核心和要素二、执行力的核心和要素2、执行力的核心核心p战略-就是做正确的事。

p运营-就是把事做正确。

p人员-就是用正确的人。

分析：

人员、战略、运营我们应该以哪一个为优先？

（美国摩托罗拉、诺基亚案例）三、企业常犯的执行错误三、企业常犯的执行错误案例分析p致加西亚的信p没有任何借口-美国西点军校200年来最重要的行为准则三、企业常犯的十二种执行错误三、企业常犯的十二种执行错误p管理者没有长抓不懈、虎头蛇尾p管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。

p制度本身不合理，缺乏针对性、可行性。

p执行的过程过于烦琐，囿于条款不知条款。

p缺少良好的方法，不会将工作分解汇总p缺少科学的监督考核机制，没有人监督，也没有监督方法。

三、企业常犯的十二种执行错误三、企业常犯的十二种执行错误p只有形式上的培训没有用，忘了改造人的思想与心态。

p缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力。

p领导不具备挑选人才的能力p我们对人才不够信任p对人的价值没有思考（没有价值也不拿掉）p事事处处追求完美三、企业常犯的十二种执行错误三、企业常犯的十二种执行错误人是怎么用的？

p人才应该具备两项能力，一个是专业能力，一个是专业素养。

p案例：

职业经理人、西门子在北京招聘三、企业常犯的十二种执行错误三、企业常犯的十二种执行错误怎样信任人才？

-学会充分授权p第一个阶段是决策我来做，你们不需要提供任何意见，我做了决策你们来操作，这是完全不授权。

p第二个阶段，你们提供意见我来做决策，这是部分授权。

p第三个阶段，我们大家一起做决策。

p第四个阶段，我提供意见你们做决策。

p第五个阶段，你们做决策我不提供任何意见，是完全授权。

三、企业常犯的十二种执行错误三、企业常犯的十二种执行错误人的价值？

-学会充分授权p厦门柯达讨薪p韩国三星-李健熙四、如何造就和强化执行力四、如何造就和强化执行力p明确目标（方向正确）p有创造性（会做判断）p有韧性（求胜欲望）p谁是总指挥，他是否授权调度一切？

p是否人人紧盯过程且随时调整？

是否已经养成自动回报的习惯？

p是否撤换错误的人选？

p改造流程，优化环节p坚持以事实为基础p树立明确的目标和实现目标的先后顺序p适时监控，奖罚分明四、如何造就和强化执行力四、如何造就和强化执行力案例分析p摩托罗拉总经理-，销售员面对客户，要像董事长一样p总经理不要关心粽子包了什么，这是部门经理的事，但是要确保一根绳子拿起来，下面就有九个粽子p温家宝总理最集中注意力的三个问题p三国时代的刘备-此乃寡人之过也p日本人换主管时客户都不会跑掉p考绩表之后一定要有文字总评p宝洁-永远跟客户贴的很近课程内容回顾执行力的定义和衡量标准执行力的定义和衡量标准执行力的三个核心执行力的三个核心企业常犯的执行错误企业常犯的执行错误如何造就和强化执行力如何造就和强化执行力