PMP工具对比讲课教案.docx
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PMP工具对比讲课教案
一、数据收集：
1、头脑风暴：
短时间内获得大量创意；需要引导者引导；用来产生和收集对项目与产品需求多种创意的技术；
用于识别相关方的头脑风暴包括头脑风暴和头脑写作；
2、焦点小组：
召集预定相关方和主题专家进行互动式讨论；用来收集同一领域相关方的需求。
3、访谈：
与相关方直接交谈获取信息；有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能；可用于获取机密信息
应在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的反馈；
可用于评估单个项目风险的概率和影响；
可用于针对单个项目风险和其他不确定性来源，生成定量风险分析的输入；
4、核对单：
指导制定计划或检查是否包含所需全部信息；质量核对单应涵盖在范围基准中定义的验收标准；
是结构化工具，用来核实一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
5、核查表：
（订数表）。
用于合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量问题有用数据。
6、统计抽样：
从目标总体中选取部分样本用于检查。
抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。
7、问卷调查：
设计书面问题向众多受访者快速收集信息；适用于：
受众多样化，需要快速完成，受访者地理位置分散，
在部署产品服务后收集关于客户满意度的数据。
8、标杆对照：
将实际或计划的产品过程实践与其他组织的实践比较，以识别最佳实践，形成改进意见，为绩效考核提供依据。
（规划相关方：
将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较）
9、市场调研：
包括考察行业情况和具体卖方的能力。
二、人际关系与团队技能
1、冲突管理：
让有差异性的相关方达成共识。
以建设性方式解决冲突，创建高绩效团队；
2、引导：
引导研讨会确保参与者有效参与。
有助于达成决定、解决方案、结论。
适用情境包括
1联合应用设计或开发；2质量功能展开；3用户故事（用户故事描述角色、目标、动机）；
协调具有不同期望或不同专业背景的关键相关方，使他们就项目可交付成果及项目和产品边界达成跨职能共识
3、会议管理：
4、积极倾听：
5、人际交往：
6、政治意识：
通过了解项目内外权力关系，建立政治意识
7、领导力：
传递愿景并激励相关方支持项目工作和成果
8、影响力：
收集相关的关键信息，在维护相互信任的同时，解决重要问题并达成一致意见；
9、名义小组技术：
用于促进头脑风暴，通过排列最有用创意，进一步开展头脑风暴或优先排序。
包含投票和排序。
10、观察和交谈：
当用户难以或不愿清晰说明他们的需求时，就需要通过观察来了解他们的工作细节。
观察或“工作跟随”由旁站观察者观察业务专家如何执行工作。
以便挖掘隐藏的需求。
11、激励：
为某人采取行动提供了理由。
提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。
12、谈判：
团队成员之间旨在就项目需求达成共识，有助于建立相互信任的关系
13、团队建设：
通过举办各种活动，强化团队社交关系，打造积极合作工作环境。
旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
在项目前期必不可少，是个持续的过程。
14、制定决策
15、情商
16、沟通风格评估：
规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的技术。
常用于不支持项目的相关方。
可以先开展相关方参与度评估，再开展沟通风格评估。
17、政治意识：
有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。
对正式和非正式权力关系的认识；
（理解组织战略、了解谁能行使权力和施加影响，培养与这些相关方沟通的能力，属于政治意识范畴）
文化意识：
理解个人、群体、组织之间的差异，据此调整项目的沟通策略。
（文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划）
三、数据表现
1、亲和图：
用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
可以对潜在缺陷成因分类，展示关注领域；
2、思维导图：
把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，反映创意之间的共性与差异，激发新创意
用于可视化组织信息的绘图法。
有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系。
用于对相关方信息、相互关系及他们与组织的关系进行可视化整理；
3、流程图：
过程图。
显示输入转化成输出过程中，需要的步骤顺序和可能分支。
通过映射水平价值链的过程细节来
显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。
有助于了解和估算一个过程的质量成本。
展示引发缺陷的一系列步骤；
4、逻辑数据模型：
把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。
可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方；
表示概念之间逻辑关系，有利于防止数据不完整。
5、矩阵图：
在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间关系强弱。
有助于识别对项目成本至关重要的质量测量指标
6、因果图：
鱼骨图、石川图；有助于识别问题的主要原因或根本原因。
识别质量缺陷和错误可能造成的结果；
7、直方图：
展示数字数据的图形，按来源或组成部分展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各过程的不合规次数，可项目产品缺陷的其他表现形式；
8、散点图：
相关图，显示两个变量（缺陷、特定因素）之间的关系，数据点越接近某斜线，两个变量之间关系越密切。
一支轴上展示计划绩效，另一支轴上展示实际绩效；
9、控制图：
控制图用于确定一个过程是否稳定，是否具有可预测的绩效。
可用于监测各种类型的输出变量；
可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以帮助确定项目管理过程是否受控
10、图表格式（记录和阐明团队成员角色和职责）：
层级型－高层级角色、矩阵型、文本型
层级型：
WBS工作分解结构：
成果分解为工作包，有助于明确高层级职责；
OBS组织分解结构：
按组织现有部门、单元和团队排列，在每个部门下列出项目活动或工作包。
RBS资源分解结构：
按资源类别和类型，对团队、实物资源的层级列表，用于规划管理控制项目工作；
责任分配矩阵RAM：
显示分配给每个工作包的项目资源，说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
RACI;
RACI（执行、负责、咨询、知情）矩阵－明确划分角色和职责。
方本型：
详细描述团队成员的职责。
11、相关方参与度评估矩阵：
显示了个体相关方当前和期望参与度之间的差距。
（当前参与水平与期望水平比较）
（规划沟通管理中，进一步分析该评估矩阵，以便为填补参与度差距而识别额外的沟通需求）
相关方参与水平分为：
不了解型；抵制型；中立型；支持型；领导型（积极参与以确保项目取得成功）；
12、概率和影响矩阵：
对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同优先级组别。
13、层级图：
使用了2个以上参数对风险进行分类，就不能使用概率和影响矩阵，而要用其他图形（气泡图）
14、权力利益方格/权力影响方格/作用影响方格：
基于相关方权力、利益、影响，每一种方格都可用于相关方进行分类。
权力：
基于相关方职权级别；利益：
对项目成果的关心程度；
影响：
对项目成果的影响能力；作用：
改变项目计划或执行的能力；
15、相关方立方体：
把权力利益影响方格中要素组合成三维模型，据此分析相关方并引导相关方参与项目。
16、凸显模型：
通过评估相关方权力、紧迫性、合法性，对相关方进行分类。
可用邻近性取代合法性；
可用于确定已识别相关方的相对重要性。
17、影响方向：
向上－组织、高层级；向下－临时贡献的团队专家；向外－团队外相关方、横向－同级人员；
18、优先级排序：
项目有大量相关方、相关方社区成员频繁变化、相关方和团队之间或社区内部关系复杂；
四、数据分析
1、备选方案分析：
用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。
比较不同的资源能力或技能水平、
进度压缩技术、不同工具，以及关于资源的创建、租赁或购买决策。
有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案；
2、成本效益分析：
出现偏差时确定最节约成本的纠正措施；用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具；
帮助项目经理确定规划的质量活动是否具有成本有效性。
在项目成本出现差异时确定最佳纠正措施
对质量活动进行成本效益分析符合质量要求，可以：
减少返工、降低成本、提升相关方满意度；
3、挣值分析EVM：
对范围、进度、成本绩效进行综合分析；用于评价偏离初始项目基准的程度。
绩效测量指标（CVSVCPISPI）用于评价偏离初始基准的程序。
计划价值PV：
某时间点，应该已经完成的工作；PV的总和为绩效测量基准PMB；总的PV称为完成预算BAC
挣值EV：
已完成工作的经批准的预算；
实际成本AC：
执行活动实际发生的成本，是为完成与EV对应工作而发生总成本。
AC没上限是所有实际成本
4、根本原因分析：
是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因。
可用于识别问题的根本原因并解决问题。
消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。
控制质量过程用于识别缺陷成因；
（规划相关方：
识别是什么根本原因导致了相关方对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平）
5、趋势分析：
根据以往结果预测未来绩效，可以预测项目的进度延误。
提出必要的预防措施建议。
审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化
（可用于编制关于成本绩效的完工估算EAC，以确定绩效是正在改善还是恶化）
图表：
显示对计划价值、挣值、实际成本进行监督和报告。
预测：
要根据项目执行过程中的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。
自下而上汇总方法是EAC预测方法；
完工估算EAC=AC+ETC；完工尚需估算ETC；完工偏差VAC=BAC-EAC；完成预算BAC为整个项目成本基准；
1按预算单价完成ETC：
EAC=AC+（BAC-EV）；
2以当前CPI完成ETC：
EAC=BAC/CPI；
3SPI与CPI同时影响ETC：
EAC=AC+（BAC-EV）/（CPI*SPI）；
6、偏差分析：
用于将基准与实际结果进行比较，确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施
进度偏差：
SV=EV-PV；成本偏差：
CV=EV-AC；进度绩效指数：
SPI=EV/PV；成本绩效指数：
CPI=EV/AC；
完工偏差＝完成预算－完成估算：
VAC=BAC-EAC；
7、文件分析：
审核和评估任何相关的文件信息；评估现有项目文件及以往项目经验教训，以识别相关方和其他信息；
过程分析：
可识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，及非增值活动；管理质量过程；
8、回归分析：
分析项目不同变量之间相互关系，以提高项目绩效。
用于建立与项目结果有关的不同项目变更之间的统计量化关系。
9、储备分析：
用于确定、监督项目中所需的应急储备和管理储备。
只能针对整个项目预留管理储备，不能针对活动。
应急储备：
与已知-未知风险相关，用于完成未知工作量，应对这些未知数量的返工工作。
随项目信息越来越明确，可运用减少取消应急储备。
属于成本基准一部分。
管理储备：
应对项目中不可预见的工作。
不包括在基准中，属于项目总预算中一部分。
10、质量成本：
各种假设进行评估：
是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；
是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期频繁出现问题质量。
包含：
预防成本/评估成本/失败成本（内/外
最优项目质量成本：
在投资额外的预防/评估成本时，既无益处又不具备成本效益。
11、假设情景分析：
基于项目风险管理过程的输出，对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响。
12、模拟（蒙特卡罗分析）：
把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化，评估对项目目标的潜在影响。
；
包括：
活动假设、制约因素、风险、问题或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算多种可能的工作包持续时间。
对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入。
等到（累积概率分布-S曲线）
13、迭代燃尽图：
用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。
分析与理想燃尽图的偏差。
可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，预测完成情况
14、绩效审查：
根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效；
针对实际结果，测量、比较和分析质量管理过程中定义的质量测量指标；
测量、比较、分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。
（采购）对照协议，对质量、资源、进度、成本绩效进行测量、比较、分析，以审查合同工作的绩效。
15、相关方分析：
确定项目相关方的风险偏好；会产生相关方清单和各种信息。
利害关系包括：
兴趣、权利、所有权、知识、贡献；
16、假设条件和制约因素分析：
17、SWOT分析：
优势、劣势、机会、威胁逐个检查。
识别风险范围。
18、风险数据质量评估：
（风险数据是开展定性风险分析的基础），旨在评价关于单个项目风险的数据是准确性可靠性；
（可开展问卷调查，了解相关方对数据质量各方面评价，包括数据完整性、客观性、相关性、及时性。
进而对风险数据的质量进行综合评估。
）
19、风险概率和影响评估：
20、其他风险参数评估：
（紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度）
优先级＝概率*影响*紧迫性
21、风险分类：
依据风险来源、共同的根本原因进行分类；应该在风险管理计划中规定用于项目风险分类的方法；
22、敏感性分析：
有助于确定哪些单个项目风险或不确定性地项目结果有最大的潜在影响。
分析的结果通常用龙卷风图表示。
（龙卷风图－定量风险分析）
23、决策树分析：
用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。
通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优路径；
（预期货币价值）
24、影响图：
不确定条件下决策制定的图形辅助工具。
25、技术绩效分析：
把执行期技术成果与相关技术成果计划比较；
技术绩效测量指标包括：
重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。
26、储备分析：
在项目任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。
（燃尽图）
27、自制或外购分析：
用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。
（可使用：
回收期、投资回报率ROI、内部报酬率IRR、现金流贴现、净现值NPV、收益成本BCA、其他）
28、假设条件和制约因素分析：
五、完工尚需绩效指数TCPI
为实现特定管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比；
TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）；TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）；
六、决策
1、投票：
一致同意、大多数同意、相对多数原则。
2、独裁型决策制定：
3、多标准决策分析：
借助决策矩阵来使用用系统分析方法建立如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，对众多创意进行评估和排序。
可用于识别关键事项和合适备选方案，并对备选方案排出优先顺序，作执行的决策；
（管理质量）：
“项目”决策包括在不同执行情景或供应商中加以选择；
“产品”决策包括评估生命周期成本、进度、相关方的满意程度，及与解决产品缺陷有关的风险；
规划相关方参与：
优先级排序或分级。
对相关方需求及相关方本身进行优先级排序或分级。
具有最大利益和最高影响的相关方，通常应排在优先级清单最前面。
七、系统交互图
是范围模型一个例子，对产品范围可视化描绘，显示业务系统及其与人和其他系统之间交互方式。
显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。
八、原型法
支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。
故事板是一种原型技术，通过一系列图像或图示来展示顺序或导航路径。
九、产品分析
描述要交付产品的用途、特征及其他方面。
把高层级产品服务描述转变为有意义的可交付成果
包括：
产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程；
十、分解
分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理；
十一、实验设计
是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响。
1）同时改变多个重要因素；
2）找到最优状态；
3）确定哪些因素之间存在影响
十二、检查
开展测量、审查与确认等活动，判断工作和或交付成果是否符合需求和产品验收标准。
也叫审查、产品审查和巡检
检验工作产品，确定是否符合书面标准。
检查结果包括相关测量数据。
也可用于核实缺陷补救。
十三、紧前关系绘图法
创建进度模型的技术，用节点表示活动，显示活动实施顺序；
完成到开始FS；完成到完成FF；开始到开始SS；开始到完成SF；
十四、进度网络分析―――采用了其他几种技术（关键路径法、资源优化法、建模技术），
关键路径法：
估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。
不考虑任何资源限制。
评估次关键路径上的活动进展情况，有助于识别进度风险。
（关键链法）：
是资源约束型关键路径，每项活动不再有浮动时间，在路径未尾增加“缓冲”时间。
资源优化：
同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和所需资源进行的进度规划。
用于调整活动开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用资源。
包括：
资源平衡：
资源（限制）只在特定时间可用，数量有限，被过度分配（1个资源分配给多个活动），就需要资源平衡。
往往导致初始关键路径改变（延长），可以用浮动时间平衡资源。
资源平滑：
对进度模型中活动进行调整，使资源需求不超过资源限制。
不会改变关键路径，完工日期不会延迟。
十五、进度压缩―――不缩减项目范围前提下，缩短、加快工期。
赶工：
增加资源，以最小成本代价来压缩工期。
批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径活动。
快速跟进：
将正常进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。
可能造成返工和风险增加。
只适用于能通过并行活动来缩短关键路径上项目工期的情况。
有可能增加项目成本。
十六、敏捷发布规划：
基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴。
还确定了发布的迭代或冲刺次数。
十七、历史信息审核：
审核历史信息有助于进行参数或类比估算。
以下情况最为可靠：
1用来建立模型的历史信息准确；2模型中参数易于量化；3模型可以调整，以便对大小项目、各阶段都适用；
十八、资金限制平衡
根据对项目资金任何限制，来平衡资金支出。
可通过在项目进度计划中添加强制日期来实现；
如资金限制与计划支出之间差异，由可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。
十九、融资
长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。
二十、会议项目团队可以召开规划会议来制定质量管理计划。
二一、审计
风险审计可用于评估风险管理过程的有效性。
项目经理负责确保按项目管理计划所规定的频率开展风险审计。
风险审计可以日常项目审查会上开展，团队也可以召开专门的风险审计会。
审计是对采购过程的结构化审查。
应在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。
二二、面向X的设计DFX
旨在优化设计的特定方面，可控制或提高产品最终特性。
“X”是产品开发的不同方面，
使用DFX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度；
二三、问题解决
控制资源的问题解决：
二四、质量改进方法
二五、预分派
二六、集中办公
既可以是临时的、也可以贯穿整个项目。
二七、虚拟团队
使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用、接近团队成员与供应商/客户或其他重要相关方距离。
可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，保存团队日历；
二八、沟通技术
在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方向，沟通技术至关重要。
有助于为集中办公团队营造一个融洽环境。
沟通技术包括：
共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件。
二九、认可与奖励
最初的奖励计划是在规划资源管理过程编制。
在决定认可与奖励时，应考虑文化差异；
三十、培训
项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估结果，来开展必要的计划外培训，培训成本包括在项目预算中。
三一、个人和团队评估
能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。
帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策。
评估工具：
态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组；
三二、沟通需求分析
三三、沟通技术
在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方向，沟通技术至关重要。
有助于为集中办公团队营造一个融洽环境。
沟通技术包括：
共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件。
三四、沟通模型
三五、沟通方法
沟通方法的选择具有灵活性，以应对相关方社区的成员变化，或成员需求和期望变化；
三六、沟通技能
沟通胜任力
反馈
非口头技能
演示：
是信息和文档的正式交付。
三七、项目报告发布：
是收集和发布项目信息的行为；也可以编制和发布临时报告；
工作绩效报告是监控项目工作的输出，但管理沟通过程会编制临时报告、项目演示、博客，以及其他类型的信息；
三八、提示清单
是关于可能引发单个及整体项目风险来源的风险类别的预设清单。
可用风险分解结构底层的风险类别作提示清单；
某些战略框架适用于识别整体项目风险的来源：
PESTLE（政治/经济/社会/技术/法律/环境）；TECOP（技术/环境/商业/运营/政治）；VUCA（易变性/不确定性/复杂性/模糊性）；
三九、不确定性表现方式
如果活动的的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布来表示数值区间；
（概率分布的形式有：
三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布、离散分布）
四十、威胁应对策略
四一、供方选择分析
1最低成本：
适用于标准化或常规采购。
2仅凭资质：
适用于采购价值相对较小，不值得花时间、成本开展完整选择过程的情况。
3基于质量或技术方案得分：
邀请一些公司提交建议书，同时列明技术和成本详情。
如建议书可接受，再邀请谈判
4基于质量和成本：
5独有来源：
6固定预算：
四二、广告
是就产品、服务、成果与用户或潜在用户进行的沟通。
刊登广告可以扩充现有的潜在卖方名单。
四三、建议书评估
确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件。
做出完整充分响应。
四四、索赔管理
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
谈判――替代争议解决方法ADR――诉讼
四五、供方选择分析――规划采购管理
四六、基本规则－管理相关方与
根据团队章程中定义的基本规则，明确项目团队成员和其他相关方应采取什么行为引导相关方参与；
四七、决策－规划相关方参与
包括优先级排序或分级。
对相关方需求及相关方本身进行优先级排序或分级
四八、识别相关方
项目管理信息系统PMIS
能够确保相关方及时便利地获取所需信息。
（电子项目管理工具、电子沟通管理、社交媒体管理）
1、PMIS提供信息技术软件工具。
如：
进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、进入其他在线自动化系统界面。
2、资源管理软件：
有助于规划、组织、管理资源库及编制资源估算。
可以确定资源分解结构、资源可用性、
资源费率和各种资源日历，有助于优化资源使用；
1、质量：
低等级（功能有限）不一定是问题、高等级（功能繁多
升级会员 