ERP企业信息化成功案例-联想集团ERP.ppt
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联想1stPART2stPART3stPART4stPART1stPART2stPART3stPART4stPART企业信息化成功案例联想集团联想集团ERPERP之路之路1stPART2ndPART3rdPART4thPART目录PART1：
联想为什麽实施ERP？
PART2：
联想ERP的实施过程PART3：
联想ERP带来的效果PART4：
联想ERP项目实施的成效与启示1stPART2ndPART3rdPART4thPARTPART1：
联想为什麽实施ERP？
1.95-97年业务高速发展2.组织结构多元化3.财务管理与业务运作管理面临巨大挑战51.95-97年年业务单位：
千台单位：
千台单位：
亿元单位：
亿元62.联想集团联想集团组组织结构织结构子公司子公司事业部事业部73.财务管理财务管理与业务运与业务运作管理作管理面临面临巨巨大大挑战挑战财务核算不堪重负，月结时间严重滞后财务核算不堪重负，月结时间严重滞后财务管理与业务运作脱节财务管理与业务运作脱节业务运作：
产供销信息不通畅业务运作：
产供销信息不通畅1stPART2ndPART3rdPART4thPART目录PART1：
联想为什麽实施ERP？
PART2：
联想ERP的实施过程PART3：
联想ERP带来的效果PART4：
联想ERP项目实施的成效与启示9联想ERP的实施过程1997年年8月到月到1998年年4月，联想开始接触月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和和SSA，拉开了，拉开了ERP调研、选调研、选型和评估的序幕。
型和评估的序幕。
SAP和和Oracle非常积极，非常积极，表示了极大的合作愿望。
表示了极大的合作愿望。
经过反复论证，联想经过反复论证，联想最终选择与最终选择与SAP合作，并选用合作，并选用R/3系统。
系统。
在联想在联想ERP项目中，项目中，SAP倡导了倡导了TEAMSAP的的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，为客户完成系统实施服务，遂将遂将德勤德勤引进联想引进联想ERP项目项目10联想ERP的实施过程1998年年11月月9日，联想集团日，联想集团ERP项目实施启动项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，会在联想集团总部大会议室召开，标志着标志着ERP项目在联想集团正式启动运行项目在联想集团正式启动运行。
1998年年11月月24日，日，“联想集团实施联想集团实施ERP新闻发新闻发布会及签约仪式布会及签约仪式”在中国大饭店举行，在中国大饭店举行，联想、联想、SAP、德勤三方正式对外宣布、德勤三方正式对外宣布联想集团开始联想集团开始实实施施ERP。
11联想ERP的实施过程1998年年12月月31日，日，由于由于SAP和德勤在付款条件上的分和德勤在付款条件上的分歧歧，德勤通知取消了原定于，德勤通知取消了原定于1999年年1月月48日在上海日在上海进行的进行的FastTrack实施方法培训。
实施方法培训。
致使项目受到很大影致使项目受到很大影响，原定方案无法进行。
响，原定方案无法进行。
1999年年1月月26日，德勤咨询顾问离开联想，日，德勤咨询顾问离开联想，ERP项目项目事实上事实上被迫终止被迫终止。
12联想ERP的实施过程在项目被迫停滞时期，为确保项目成功在项目被迫停滞时期，为确保项目成功,集团集团对外，积对外，积极与德勤、极与德勤、SAP公司联系公司联系;对内对内，寻找合适的项目推动，寻找合适的项目推动与管理人选，与管理人选，全面改造项目组，加大业务部门的参与。
全面改造项目组，加大业务部门的参与。
1999年年3月月,项目恢复。
项目恢复。
1999年年4月，联想集团投入月，联想集团投入50%以上的时间，确定由时以上的时间，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，由任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。
增加集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。
增加业务部门的投入，业务部门的投入，最后确定，最后确定，ERP成败最直接的责任成败最直接的责任在业务部门身上。
在业务部门身上。
13联想ERP的实施过程2000年年1月月5日，日，联想联想ERP系统正式上线系统正式上线。
2002年年1月月5日，联想集团日，联想集团ERP系统正常运营系统正常运营两周两周年年。
14ERP软件实施中咨询软件实施中咨询公司的作用公司的作用首先首先，德勤在，德勤在BPR（业务流程重组业务流程重组）方面有深厚方面有深厚的经验，而这并不是的经验，而这并不是SAP的核心能力的核心能力;相反，德相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程蓝图蓝图IndustryPrint标准模板标准模板;第二第二，德勤拥，德勤拥有很好的有很好的ERP实施方法论实施方法论Fasttrack项目项目实施方法实施方法。
15ERP软件实施中咨询软件实施中咨询公司的作用公司的作用FastTrack使联想节约了许多时间成本，联想使联想节约了许多时间成本，联想实施实施ERP基本上是按照德勤的基本上是按照德勤的FastTrack来做来做的。
的。
IndustryPrint是德勤针对不同行业的用户开发是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践的一套集成了行业最佳实践（BestPractices）的的业务流程蓝图。
联想使用业务流程蓝图。
联想使用IndustryPrint可以快可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。
程的参考。
16ADDYOURTITLE3联想ERP的实施过程17联想在实施联想在实施ERP过程过程中主要遇到了哪些问中主要遇到了哪些问题？
如何解决的？
题？
如何解决的？
问题一：
开始阶段的项目定位错误问题一：
开始阶段的项目定位错误ERP工程工程=？
IT工程工程联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。
由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。
解决方案：
重新项目定位解决方案：
重新项目定位公司决定由财物，人力助理总裁王晓岩出任项目总监重组项目组：
以业务部门为主，技术部门辅助。
业务部门梳理现有的业务流程，由技术组全面支持业务流程系统化集成化。
18联想在实施联想在实施ERP过程过程中主要遇到了哪些问中主要遇到了哪些问题？
如何解决的？
题？
如何解决的？
问题二：
问题二：
99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。
解决方案：
解决方案：
联想为确保项目成功,对外，积极与德勤、SAP公司联系;对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改造项目组，加大业务部门的参与。
19联想在实施联想在实施ERP过程过程中主要遇到了哪些问中主要遇到了哪些问题？
如何解决的？
题？
如何解决的？
问题三：
全部采用问题三：
全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大流程，可能对联想内部管理模式改变很大SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多优秀的管理流程。
SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。
但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点。
解决方案：
先按照解决方案：
先按照ERP流程去做，再逐步优化。
流程去做，再逐步优化。
一是二次开发SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如，代理商政策；二是业务调整，例如财务部门；三是全新引入对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理；四是保留原有联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。
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联想为什麽实施ERP？
PART2：
联想ERP的实施过程PART3：
联想ERP带来的效果PART4：
联想ERP项目实施的成效与启示211stPART2ndPART3rdPART4thPARTPART3：
联想ERP带来的效果主要指标对比企业内部管理财务管理业务运作管理业务运作管理22主要指标对比23企业内部管理财务管理财务管理业务运作管理业务运作管理业务流程与管理监控业务流程与管理监控流程的运作达到统一流程的运作达到统一集团内业务与财务集团内业务与财务的数据达到统一的数据达到统一信息系统的优化和不信息系统的优化和不断拓展达到统一断拓展达到统一集成性集成性实时性实时性24财务管理25财务管理-核算26财务管理-核算从一定意义上讲，摆脱了财务人员以记帐、核算为主的基础层面的操作，从一定意义上讲，摆脱了财务人员以记帐、核算为主的基础层面的操作，提高了核算的精准度，使财务人员更多地关注于财务管理提高了核算的精准度，使财务人员更多地关注于财务管理27财务管理-结算28财务管理-报表29财务管理-应变案例：
1、联想电脑公司与神州数码拆分：
4月启动，两周完成业务拆分财务帐拆分利用周末时间完成2、01财年初台式电脑事业部拆分为商用与消费两个业务业务拆分准备：
1个月系统拆分：
月结后12小时总的来说，总的来说，ERP给企业的组织结构调整给企业的组织结构调整-带来了方便、避免了混乱、减少了工作量带来了方便、避免了混乱、减少了工作量30业务运作管理1stPART2ndPART3rdPART4thPART目录PART1：
联想为什麽实施ERP？
PART2：
联想ERP的实施过程PART3：
联想ERP带来的效果PART4：
联想ERP项目实施的成效与启示321stPART2ndPART3rdPART4thPARTPART4：
联想ERP项目实施的成效与启示今日联想达到的目标实施成功的关键33今日联想企业成功实施企业成功实施ERP的标准是什么？
业界认为衡量的标准是什么？
业界认为衡量ERP成功实施的标准是成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过把企业所有的资源，通过ERPERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。
通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。
”按照这个标准我们可以认为联想的按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成项目是成功的，因为通过功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。
源并提高了效率。
今日联想，企业运作今日联想，企业运作成本降低成本降低，企业，企业利润大幅增长利润大幅增长。
34达到的目标在第一个层面上在第一个层面上:
实现了信息系统的集成性、准确实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；性和实时性；在第二个层面上在第二个层面上:
梳理了业务运作的主流程，部分梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。
流程得到优化。
35实施成功的关键1.联想集团高层领导的重视。
联想集团高层领导的重视。
2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。
战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。
3.得益于得益于SAP、德勤顾问的通力合作。
、德勤顾问的通力合作。
4.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。
才和资金方面的雄厚积累。
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