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企业技术创新战略的各种选择
企业技术创新战略的各种选择
2003年07月18日
随着科技的发展，经济一体化、市场全球化已成为世界经济发展不可阻挡的潮流。
研究表明：
通过不断的技术创新所带来的核心专长，将是企业在未来激烈的市场竞争中得以生存与发展的主要支撑。
企业技术创新在企业未来的发展中将扮演越来越重要的角色。
企业面对自己的内部和外部环境，怎样选择适合自身发展的技术创新战略，并使之有效实施，已成为大家十分关注的问题。
本文就企业技术创新战略的基本问题，企业技术创新战略的选择及实施方式谈几点粗略的看法。
一、企业技术创新战略的基本问题
企业战略，是企业为了在市场竞争中获得平均利润或超额利润对企业发展方向、模式所做的总体谋划。
企业技术创新战略则是指企业根据市场发展方向、顾客需求及自身资源与创新能力，结合企业总战略，以创造新的长期竞争优势而围绕产品的产量、品种、质量、服务等对技术创新的方向、模式所做的谋划。
企业技术创新战略将涉及企业技术创新的目的、程度、时间、重点、方向等一系列基本问题，企业只有弄清这些基本问题，才能对技术创新战略作出正确的选择。
1、技术创新的目的
迈克.波特认为无论什么类型的竞争战略，其成功从根本上说取决于企业自身的定位，即在多大的市场范围内建立并发挥核心专长的竞争优势，占据最有利的竞争位置。
他指出，在充分竞争的市场条件下，低成本和高差异战略是最基本的战略。
同时指出，在动态竞争中先动是获取竞争优势的重要来源，先动可以打破和改变原有的竞争格局，同时获得低成本、高差异及范围经济的优势。
企业技术创新战略的目的它围绕并服务于企业战略，同时技术创新也是实现企业战略的主要手段。
企业战略有四种基本类型，即低成本战略、高差异战略、先动战略和实现范围经济。
对每一种技术创新战略的选择，企业都必须结合市场发展方向和顾客需求，结合自身所拥有的经济实力、知识、资源和技术能力，进行正确地选择。
技术创新以实现成本领先战略为目的，其实现方式有①规模经济，②专利技术；③原材料的优惠待遇；④加工工艺技能；⑤设计容易制造的产品；⑥低成本分配系统。
这要求企业销售标准化或实惠化的产品，强调从一切来源中获得规模经济的成本优势。
以实现差异领先战略为目的，其实现方式主要有①独特的质量（原材料的采购）；②独特性能的产品设计；③独特的生产工艺；④外部后勤系统；⑤意外的服务等等。
以实现先动战略为目的，则要求企业对市场有敏锐的洞察力和较强的创新能力及丰富的资源。
以实现范围经济为目的，则要求企业有较强的成本控制能力，技术扩散能力，市场营销能力等。
如新大陆公司自1994年创业伊始就把技术创新目的选择为实施差异领先战略，在产品性能上下功夫，瞄准特殊行业、领域进行突破创新。
他们首先瞄准市场需求，针对市场上需要一种简单、连线少的终端进行研制，公司成立当年就推出了自己的产品，销售5000多台，目前，新大陆在国内终端市场的占有率已跃居前三名。
从1995年开始，银行普遍推行"柜员机"，他们了解银行非常希望购买集成化程度高、功能全的外设产品，于是他们立即组织研制开发磁卡键盘，仅3个月就推出国内第一个磁卡键盘，为公司赢得了巨额利润，1998年，实现销售收入6亿元。
2、技术创新的程度
对技术创新的程度，西方学者一直没有一个统一的界定。
注重于以技术的质的变动为标准的学者主张将增量性改进排除在技术创新范围之外，提出"只有那些首次在经济活动中得到应用的新的生产工艺等才称得上是创新"。
注重于创新对象和活动范畴的广泛性，以提高技术研究和实际应用的社会覆盖面为出发点的学者则认为增量性改进有一定的技术上的变化，应纳入技术创新范畴，不论是新的还是改进的产品、过程或服务，只要引入市场，均属于技术创新。
结合我国实际，我们认为技术创新包括增量性的改进。
将技术创新程度按行为性质分为彻底改变和渐进改善；按产品技术分为核心技术和非核心技术。
非核心技术又分为重要技术和一般技术。
因此企业要结合市场发展趋势、企业总体战略目标，自身技术能力和经济能力等来判断是彻底改变整个企业的现有技术、产品工艺，还是通过分步骤、渐进地对企业的生产进行改造；是在企业的核心技术上进行创新，还是对企业其它非核心技术、边缘性技术、工艺进行创新或改造。
如广东美雅集团是在技术上进行彻底改变的极好例子。
它原是一家二轻机修厂，产品以犁头为主，后来，该企业引进了4000锭精纺及染纱设备，把原机修厂改造成为毛纺厂，生产膨体纱，仅用19个月时间就还清所有投资贷款，赚回了一个工厂。
由处于半停产状态发展到1983年企业实现工业总产值2276万元，税利265万元的好成绩。
在核心技术创新上，如微软公司开发电脑软件技术，可口可乐公司在核心技术独特的饮料配方上下功夫，VCD生产企业集中力量在关键技术VCD解码与纠错技术上，使自己在行业中占据了不可动摇的优势地位。
再如科龙依据制定的世界级制冷企业的总体战略，结合自身新产品开发能力和技术引进、技术改造能力较强，工艺、装备水平较高的优势，决定在核心技术即制冷空调系统控制和家电产品工业设计上创新。
众所周知，企业在核心技术上的不断创新会给企业带来丰厚的利润，如果企业自身不具备核心技术创新能力，则可结合自身所拥有的资源，在非核心技术上实施创新，这也不失为一种良策。
3、技术创新的时间
它具体指企业实施技术创新行动在时间上的先后。
企业是在本行业的某个价值链上采取先动；还是采取跟进策略，即在行业中出现一个领先者后，马上进入该行业或领域并参与竞争。
先动者会赢得声誉与顾客的忠诚感；获得成本优势或高差异性地位；抢占有利的产品或市场位置；设施及其他资源的来源优势；确定行业技术或活动标准迫使跟进者采纳；制造制度壁垒；获得早期高额利润等。
对于跟进者，迈克.波特认为，跟进者在时间上反应得越快，收益会越大。
对于跟进者来说，反应速度是决定其成功与否的关键要素。
它能够在一定时间内与先动者抢占市场，并且开拓新市场，获得原始消费者的忠诚感。
它具有风险小，投资小，收益快的特点，可以避免先动者的一些不利因素。
在时间上决定先动还是跟进；是迅速跟进，还是缓慢进入；对先动者作出回应，还是不予理睬，都要视企业所面对的具体环境、内部资源、总体战略以及先动者在行业中所处地位而定。
需要指出的是在技术上的领先者不一定是最终的成功者，这主要是因为先动者在产品性能、设计、工艺等技术上的不成熟导致的。
我们可以从下表中看出。
4、技术创新的重点
技术创新的资源基础模式的经济学假设认为：
企业的创新资源和创新能力不是可以随便转移的，尤其是核心技术创新能力。
企业面对资源的稀缺，在技术创新中必须抓住重点，不可全面铺开。
在瞬息万变的市场环境中，必须根据企业自身的核心资源和能力，结合企业战略总目标，寻找市场机会，回避市场威胁，集中资源对价值链上的某个关键技术环节进行重点突破。
技术创新可分为产品创新和过程创新。
产品创新（ProductInnovation）是指技术上有变化的产品的商业化。
按照技术变化量的大小，产品创新可分成重大（全新）的产品创新和渐进（改进）的产品创新。
过程创新（ProcessInnovation），也称工艺创新，是指产品的生产技术的变革，它包括新工艺、新设备和新的组织管理方式。
它可分为制造技术、控制技术和工艺技术。
如果企业将创新重点放在产品创新上，它可以通过开发一种新产品，或者开发某种产品的新功能、新性能等，达到产品创新的目的。
如在收音机上采用先进电子技术，提高收音、放音、录音效果，提高了产品性能；快译通、手机不断开发其功能，使其成为多功能产品从而增加产品附加值等等。
通过产品创新，企业可抢占市场，获得先动优势，它适用于我们前面提到的四种技术创新战略目的。
控制技术上的创新，较适合于成本领先战略，它要求生产标准化产品，包括功能标准化、性能标准化，同时要求产品制造方便易操作，生产量大，成本低。
它也适合于范围经济技术创新目的。
工艺技术上的创新，较适合于高差异领先战略。
高差异领先战略要求企业通过改进生产工艺使产品与众不同，让消费者拥有独特的价值感受。
如普渡公司（Perdue）新鲜鸡肉因制作工艺精细倍受青睐。
制造技术上的创新既适合于成本领先战略，又适合于高差异领先战略，同时也适合于以实现范围经济为目的的技术创新战略。
并且以上技术都适用于先动创新战略。
在控制技术上，如中国核工业电机运行技术开发公司的研究创新就是很好的一例。
他们针对企业生产能耗高，提出"运行节能"，对我国工矿企业的各类生产流程进行解剖分析，发现工矿企业中为企业提供动力源的各类高压同步电动机、高压异步电动机等相互影响、相互制约，当供电系统一处发生短路故障，往往波及全局，导致大范围停机、停电，使生产流程遭到破坏，甚至中断、停机，造成大量废品，带来巨大能耗、物耗，每次损失少则几万元，多则上千万元。
他们通过大量深入的研究，终于应用SBZ技术开发研制了能够解决同步电动机运行问题的具有带自动再整步性能的"BKL高可靠，高性能励磁装置"，使同步电机在电网故障、负载变化而失步时，不跳闸、不停机，安全自动恢复正常运行，降低了控制成本，获得了成本领先优势，使企业取得了较好的经济收益。
二、企业技术创新战略的选择
随着科学技术的突飞猛进，在激烈的市场竞争中，产品生命周期大大缩短，一种新产品可管企业几十年的局面已被打破，新产品不断涌现，企业不采取技术创新，就有可能被市场淘汰。
由于创新战略选择的失误导致的不良创新也可能加快企业衰亡的进程。
因此，选择一个适应本企业实际的发展战略是十分必要的。
1、技术创新的战略定位
技术创新的战略定位是由技术创新的性质决定的。
技术创新具有创造性、不确定性、易受市场、环境、技术发展影响等特性。
一个企业要想获得技术创新的成功，它必须结合自身的特性，价值观、核心专长等，在为企业总战略服务的基础上给技术创新战略定位，这种定位不宜过于具体，以便使企业在动态的环境中游忍有余，克服刚性过多，缺乏灵活性的弊端。
技术创新按其创新目的来划分，可分为四种不同的定位：
（一）定位于低成本领先战略。
它一般要求企业本来就是成本领先者，除非一些小企业通过重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其地位。
低成本领先战略，它需要企业不断地注意①产品的设计便于制造，②先进设备的引进，③具备较高的相对市场份额④低成本的分销系统，⑤较低的价格。
企业在确立以低成本领先战略为其技术创新目的时，则必须围绕降低成本、简化工艺流程、进行相关产品的开发和应用及先进设备的创新、改进与引进上下功夫。
注重控制技术、产品技术、工艺技术，尽可能降低制造成本，生产标准化产品。
总之要降低生产成本，保持市场最低价，获得成本领先地位。
（二）定位于高差异战略即差异领先战略。
它一般要求①原材料购进质量好，②产品性能好，③有较好的工艺，④具有独特的个性，⑤满足顾客特殊需要，⑥生产规模相对较小，总之产品对消费者要有与众不同的价值感受。
企业在确立以高差异战略即差异领先战略为其技术创新目的时，则必须围绕优质原材购进、产品独特的工艺、产品独特的性能、功能、设计及包装上下功夫，注重工艺技术即尽量使产品工艺精细；注重产品技术即尽量设计具有独特风格、性能、功能的产品等，使顾客从产品中获得独特的价值感受，独特的消费享受。
（三）定位于先动战略。
先动战略即企业面对竞争对手，第一个采取行动方案，凭借其较强的研发能力，通过对新产品的革新与开发，或改变游戏规则等而获得竞争优势，它要求企业具有较雄厚的资金及研发能力，对市场具有较强的洞察、反应能力。
采取先动战略，可以在产品技术、工艺技术、控制技术等某一技术或多个技术上进行突破与创新。
（四）定位于范围经济，范围经济是指企业通过对核心技术无形产品的拥有及其对有形产品的生产，形成一条创新链，进行一系列的产品研制与开发，获得规模经济，增强企业竞争力，为企业获得高额利润。
采用这种创新要求企业在产品核心技术上进行研究与开发，同时注重产品技术的扩散与应用。
在家电行业中如攻克了制冷核心技术，则不仅可以将其技术应用于制冷家电，还可以应用于工业制冷设备等，生产出一系列产品，形成一定的规模，产生范围经济。
2、革命性/渐进性创新战略
企业在进行战略选择时，战略定位确定后，就要考虑创新的性质，即采取渐进性的技术创新，还是革命性的技术创新。
所谓渐进性创新是指对现有技术进行局部改进所产生的技术创新。
在现实的经济技术活动中，大量的创新是渐进的，如对现有彩色电视机进行改进，生产出屏幕更大，操作更方便，能收视更多频道的电视机。
革命性创新，是指在技术上有重大突破的技术创新，它常伴随着一系列渐进性的产品创新和工艺创新，并在一段时间内引起产业结构的变化。
如未来的数字式高清晰度彩色电视机领域就是一项革命性创新。
革命性创新可以改变整个行业的结构，形成规模效益，居于行业领导地位。
它可以使原先实力不雄厚的企业，一下跃入行业前列，形成一种跳跃式发展，取得规模经济，获得成本优势和差异优势。
但革命性创新研发（R&D）投资与推广产品费用大，产品进入市场周期长。
且革命性产品开始一般性能较差，需要不断改进。
渐进性创新是一种较稳妥的创新方式，它一般是对原产品进行渐进的、分步骤的改进。
这种技术创新投资费用少，周期短，风险小，见效快。
但它难以获得革命性创新所拥有的行业垄断地位或成本领先地位。
3、先动/跟进战略
技术创新行动在时间上的先动或跟进是具有很大意义的。
先动者一般拥有新产品开发和运用的能力和资源，在竞争者回应之前，企业能够获得高额利润，可以更快获得顾客的忠实感，并对竞争者的进入建立情感障碍，先动优势的保持依赖其技术创新的难模仿性。
跟进者，通过对先动者的标杆学习对先动者迅速作出回应，在技术、生产、研发上进行跟进。
跟进者回应的速度，经常是决定成功与否的关键。
快速跟进者能够获得一些原始的顾客，同时发展自己的品牌忠诚感，可避免因先动而带来的一些风险，但它必须有很强的技术模仿/学习能力。
在我国技术开发能力还不够强的情况下，跟进战略是具有很大意义的。
日本是跟进，模仿创新的典范。
二次大战后，日本与欧美国家相差二、三十年，他们从1950至1978年的28年里引进3万多项技术，支付外汇76.6亿美元，进口了100多亿美元的设备，加上消化吸收和开发的费用300多亿美元，合计不到500亿美元，如果靠自己研制就得需要投资二千多亿美元。
也就是说，日本依靠跟进，模仿创新，至少节省了1500多亿美元，比自己先动，独立开发要节约2/3的时间和9/10的研究开发经费，这为日本赶超世界先进水平赢得了时间和资金。
4、单一/组合战略
创新过程中，针对企业所需攻克技术的难度和创新程度，可分为单一技术和组合技术。
单一技术，就是只需运用一项技术就可以攻克在研发中的技术难关或只对某一项进行创新。
组合技术则是同时运用两项以上的技术攻克在研发中的技术难关或对产品进行多方面的开发创新。
如广州珠江钢琴厂针对企业向世界级钢琴制作水平看齐的产品定位，在产品外观造型、制作工艺、声学品质方面进行全面创新。
在外观造型上，把立式钢琴现有的9个规格61个品种精简为5个规格35个品种，把卧式钢琴现有的5个规格8个品种稳定下来逐步配套成10个品种。
钢琴外壳制作实行分线生产，公司以生产板式外壳为主，造型复杂的工艺琴发外加工。
在制作工艺上，引进1-2架德国舒密尔牌钢琴作为样品进行工艺水平的创新。
在声学品质即音色音量上，也进行模仿创新，取得了巨大成功。
三、实施技术创新的方式
实施技术创新战略的方式是多种多样的，总的说来有以下几种。
1、自主创新的方式
自主创新是指企业依靠自身的资源通过研究、探索产生技术突破，攻破技术难关，并在此基础上推动创新的后续环节，完成技术的商品化，获取商业利润，达到预期目标的创新活动。
自主创新是一种先动行为，它可以是一种根本性的变革，也可以是一种渐进的改变，是一种对领先企业较为适用的方式。
它是领导行业发展，垄断市场，获得丰厚利润，实现成本领先战略的有效方法，同时也可达到获得高差异的目的，是带动我国经济发展的有效途径。
企业要想在全球经济中占有一席之地，最终必须依靠自主创新。
自主创新要求企业有很强的研发（R&D）能力，较雄厚的经济实力及管理组织能力。
它有投资大，周期长，风险大，收益大等特点，一旦获得成功，就奠定自身在行业中的领导地位。
在技术上，其产品的标准和技术规范将成为本行业或相关性行业统一认定的标准，可建立自主创新企业在行业中稳定的地位，增强企业的竞争力。
在生产制造上，能够优先积累生产技术和管理方面的经验，先于其他企业获得产品成本和质量控制方面的竞争优势。
在市场上，自主创新企业一般属于新市场的开拓者，在产品投入市场的初期，企业可完全独占市场，获得大量的超额利润。
而且通过新技术专利转让，自主创新企业亦可获得相当可观的技术转让收入。
同时，在某一方面技术的突破很可能形成创新的集群现象，带动一大批新产品的诞生，推动新产业的发展。
但自主创新企业也不是一劳永逸，它也存在一个技术扩散的问题，一旦竞争厂商也引进了革新成果，与自主创新者并驾齐驱时，企业就可能在低成本和高差异上两者皆失。
因此，要求企业不断地进行创新活动，转移市场竞争目标，使竞争者难于跟进，从而保持领先地位。
北京中自汉王科技公司是较成功地运用自主创新方式的典型。
它在1993年成立时，只有30万元的注册资金，到1998年底年收入已到亿元。
他们通过自主创新，成功地开发了联机手写汉字识别系统，是对中文信息处理史上一次根本性的革命；推出具有手写汉字识别功能的PDA产品，并形成了一个产业；第一个在手写汉字识别研究中去除对书写笔顺限制，从而大大提高了识别率；研究开发出联机手写、扫描识别功能的全能阅读器OCR；推出具有手写识别、语音识别功能的听写输入系统；开发出具有手写识别、扫描识别、语音识别功能的读写听输入系统等等，给公司带来了丰厚的商业利润。
2、内部转移的方式。
一般而言，这是一个企业或更多地是一个进行相关多元化集团公司所采用的方法。
当公司在某一个产品、某一个领域，特别是企业核心技术方面有所突破，形成某一技术在行业中领先时，它不仅可在某一范围内受益，还可以将技术转移到集团的子公司或其他领域。
各子公司或事业部分享技术创新成果，这样既可以形成集团公司在市场上的竞争整体实力，也分摊了在研发（R&D）中昂贵的投资成本，降低研发费用。
如一个集团公司在电冰箱的制造中突破了制冷技术，则不仅在电冰箱的生产中使技术在同行业中获得领先地位，得到丰厚的超额利润，而且可以把制冷技术转移到空调或者工业制冷技术上，在集团公司内共享研发成果，同时，研发费用也可以分摊到空调、工业制冷技术产品上，从而降低了研发成本，产生规模效益。
3、模仿/学习的方式
它是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸取率先者成功的经验和失败的教训，引进购买或反求破译率先者的核心技术秘密，实行对产品的功能与生产工艺的发展与改进等一系列活动。
它是一种跟进行为，是一种从渐进走向根本性变革的技术创新过程。
它具有模仿跟随性、开拓性、资源投入的中间聚积性等特点，它通过注重创新链上的产品设计、工艺制造、批量生产、质量控制等中后续环节的投入，形成丰厚的技术积累，生产出在性能、质量、价格方面富有竞争力的产品与率先创新企业竞争。
模仿/学习创新是我国企业在研发技术相对落后的情况下通向自主创新，面对国际化竞争的一种有效方式。
模仿/学习创新，可以通过技术的积累将知识和能力内化于企业组织结构之中，形成企业的一种重要的无形资源，提高企业的基础竞争力。
模仿/学习创新的最大优点是省力、投资小、风险小、进入市场快。
不过，有时在高科技领域和装备工业等方面的模仿/学习创新也要投入很高的R&D资金。
日本许多以模仿创新而著称的企业每年的研究开发经费投入均占销售收入的5%以上。
一旦模仿成功，在市场上赢得消费者的青睐，能够超越率先创新者的产品，给企业带来丰厚的利润回报。
模仿/学习也有其劣势，它可能会受到进入壁垒的制约而影响实施效果。
如核心技术信息被封锁，反求困难，率先企业先期建立的完备营销网难以突破，或率先者通过法律阻碍模仿创新等，因此企业也要在模仿/学习中注意法律上的一些问题，通过合法的途径进行模仿/学习，而不致于陷入法律纠纷中，影响企业发展的进程。
耐克公司的模仿/学习创新战略是一个很典型的案例。
20世纪70年代初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业占据统治地位。
随着跑鞋业的繁荣，有很多新企业加入制鞋行业，耐克公司就是其中一家。
1964年，奈特和鲍尔曼开始合伙，为泰格尔跑鞋生产鞋底，于1975年制成一种新型鞋底，推动了奈特和鲍尔曼的事业。
后来他们以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，重视研究开发和技术革新，到70年代末公司生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的产品，使它居于同行榜首。
它通过模仿/学习不仅赶上了竞争对手，且大大超过了竞争对手，成为行业中的佼佼者。
4、合作/联盟的方式
指企业间或企业、科研机构、高等院校之间的联合创新行为。
它通常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规则，合作各方在技术创新的全过程或某些环节共同投入，共同参与，共享成果，共担风险。
合作的成员之间可以是供需关系，也可以是相互竞争关系。
它是在全球性技术竞争不断加剧，企业创新活动越来越复杂的情况下作出的必然选择。
合作创新可以缩短创新时间，增强企业的研究能力，分散企业创新风险，它一般集中在高新技术产业。
合作创新一般有以下几个目的，其一，可以起到防御作用。
当公司在行业中处于相对领先地位时，通过合作创新可以获得市场/技术和保证资源。
许多处于这种情形下的公司会与一个创业型的企业建立一种小型的战略联盟，目的是为了追踪新技术或本领域内革命性的发展，发现新的商业机会。
如，瑞典的SKF公司（滚珠轴承业中的全球领导者）与法国的SMD公司联合开发电磁轴承，瑞士的制药业巨人（IBA-GBIGY公司）与Chiron公司在合成疫苗方面的合作。
其二，追赶同行。
当合作业务仍是公司经营组合中的核心领域，则该公司仍只是一个市场追随者。
战略联盟的主要动机就是为了追赶同行，强化其竞争地位以获得生存。
如，瑞典的汽车制造商SAAB公司为了追赶而与通用汽车公司合作。
其三、保持市场份额。
当合作的业务是公司经营组合中的次要部分，而该公司又是领导者时，该公司可能会建立战略联盟，从而获得较高的效率。
1989年爱立信与通用电子在蜂窝式无线电通讯领域建立的战略联盟就是这样一个例子。
还有一些跨国公司为了不被所在国赶出市场，以项目为基础合资开发某个领域。
合作的方式有：
非资本联结式联盟，合资企业和资本联结的战略联盟等形式。
例如，日本合作创新形式的典型代表VISI（Very-Large-Scale-Integrator）充分说明了合作创新的有效性。
70年代前期，日本计算机产业整体上落后于其主要竞争对手美国（主要指IBM公司）10年以上，松下、东芝相继被迫停止了计算机主机生产。
日本计算机公司和政府都认识到，对超大规模集成电路（VLSI）的开发将是未来计算机产业的竞争焦点。
因此，日本政府与主要计算机企业的代表于1975年7月15日达成共识，签署了组成超大规模集成电路（VLSI）研究协会的协议，并于次年成立。
参与的成员有富士通、日立、三菱、日本电气（NEC）和东芝等五个日本最大的计算机生产企业，还有日本通产省的产业科技厅所属的电气技术实验室（ETL），已经建立联合机构由富士通，日立和三菱联合建立的CDL和由电气和东芝联合建立的NTIS也加入了进来。
形成了一个大规模的开发组织。
5、外购或购并的方式
外购是指企业为了更加有效地建立和发挥核心专长，获得商业利润，提高企业在市场上的竞争能力，通过合法手段购买一个研究机构或另外企业的专利技术，建立自己的核心专长，获得市场竞争优势。
购并创新则是通过购并一个企业，而获得这个企业的技术创新成果和能力。
90年代以前，国际上大企业的技术主要依赖或偏好于内部的研究开发，进入90年代后，技术的来源发生了某些变化，许多国际大企业开始寻求从企业外部获取技术。
据美国EIU（TheEconomicInteligenceUnit）1993
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