农业企业经营管理学重点内容.docx
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农业企业经营管理学重点内容
一、什么是企业：
企业是指从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，依照法定程序成立，进行自主经营，独立享受权利和承担义务的经济组织。
企业是一个经济性组织、社会性组织、合法性组织、自主经营系统
企业的经营要素
1.土地：
土地对农业企业的重要性不言而喻，商业企业的地利决定着其效益大小，工业企业的选址也是重要影响因素。
2.资金：
资金的重要性表现为：
一是数量，二是质量。
3.劳动力：
包括管理人员、生产人员、技术人员、销售人员……
4.信息：
网络时代、信息时代更要做到“叶落而知秋”
5.技术：
土地+资金+劳力+技术+信息=企业生产力
（土地+资金+劳力）×（技术+信息）=企业生产力
企业经营目标
1.企业经营目标的含义：
企业经营目标，是在一定时期企业生产经营活动预期要达到的成果，是企业生产经营活动目的性的反映与体现。
企业作为一个独立的经济实体，经营目标是其全部经营活动所追求的目的，并在客观上制约着企业行为。
2.企业经营目标的作用
企业经营目标是价值评估的基础。
不同的企业其经营目标是不同的。
不同的经营目标反映了不同的企业制度。
企业经营目标是战略体现。
企业经营目标是企业发展战略的具体体现。
3.企业经营目标的类型
（1）利润最大化 利润最大化是指企业通过对经营活动的管理，不断增加企业利润。
企业利润历经会计利润和经济利润两个不同阶段。
利润最大化曾经被人们广泛接受，在西方微观经济学的分析中就有假定：
厂商追求利润最大化。
（2）股东财富最大化企业由股东出资形成的，股东创办企业的目的是扩大财富，他们是企业的所有者，企业的发展应该追求股东财富最大化。
在股份制经济条件下，股东的财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定，在股票数量一定的前提下，当股票价格达到最高时，股东财富也达到最大，所以股东财富又可以表现为股票价格最大化。
股东财富最大化优点：
一是利用股票市价来计量，具有可计量性，利于业绩考核;二是考虑了资金的时间价值和风险因素；三是在一定程度上能够克服企业在追求利润上的短期行为，因为股票价格在某种程度上反映了企业未来现金流量的现值。
股东财富最大化的缺点：
一是非上市公司很难适用;二是由于股票的分散和信息的不对称，经理人员为实现自身利益的最大化，有可能损失股东的利益。
（3）企业价值最大化 企业价值最大化是指充分利用资金的时间价值和风险与报酬的关系，保证将企业长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中应满足各方利益关系，不断增加企业财富，使企业总价值达到最大化。
企业价值最大化宗旨是把企业长期稳定发展放在首位，着重强调必须正确处理各种利益关系，最大限度地兼顾企业各利益主体的利益。
企业价值，在于它能带给所有者未来报酬，包括获得股利和出售股权换取现金。
一、企业制度的演变
（一）业主制企业主个人投资，个人经营，个人管理，个人承担风险，个人独享利润。
其他成员是被雇佣者，只是得到工资。
（二）合伙制合伙人共同投资，共同经营，共同管理，共担风险，共享利润。
合伙人都具有“剩余索取权”。
（3）公司制
二、现代企业制度的含义现代企业制度（modernenterprisesystem），是指以企业法人制度为基础、企业产权制度为核心，由若干具体制度组成的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种企业制度。
1.现代企业制度指的是企业制度的现代形态2.现代企业制度的基础是企业法人制度3.现代企业制度的核心是产权制度4.现代企业制度的典型形式是公司制
不是也不可能把所有企业都建成企业，并非把企业改成了公司形式就建成了现代企业制度
三、现代企业制度的特征
1.产权清晰
2.权责明确依法以其全部法人财产自主经营、自负盈亏；照章缴税，确保资产保值增值，并承担社会责任
3.政企分开
政资职能分开：
政府行政职能属于行政权力，面对全社会；资产管理职能是所有权职能，政府只能针对国有资产行使。
政企职能分开：
政府对全社会行使宏观经济管理职能，对国企行使投资者权利；企业行使微观经营管理职能，依法独立经营。
4.管理科学
四、现代企业制度的内容
（一）法人产权制度终极所有权和法人财产权分离，所有者享有终极所有权，企业享有法人财产权。
法人财产，是指由出资者向企业认缴的全部资金以及企业在经营中负债所形成的全部财产。
法人财产权，是指企业法人对法人财产拥有的独立支配权利。
（二）有限责任制度出资者以出资为限、企业以法人财产为限对债务承担有限责任。
（三）组织领导制度
（四）内部管理制度劳动用工制度、人事分配制度、财务会计制度、民主管理制度……
（五）企业破产制度
企业形象战略（CIS）
1.CIS的含义CIS（CorporateIdentitySystem），直译“企业识别系统”（音译为“司肖”），指企业为树立良好企业形象、增强社会公众认同意识和企业员工归属意识，通过企业形式的设计和宣传而建立的一个完整体系。
CI的出现，是工业时代企业的大量涌现，以及相应的激烈市场竞争的结果。
早在20世纪初，意大利企业家密罗·奥利威蒂开设工厂生产打字机，为了提高自己产品的竞争力，他一方面重视企业标识的设计，并使其商标不断完善，另一方面他还开设了托儿所，以此举提升企业形象。
CI正式发轫于20世纪40-50年代的美国。
在此期间，美国先后有三家企业采用CI设计：
CBS公司，IBM公司和西屋电器公司，其中以IBM公司的标志设计最为著名，成为CI创立的标志。
司肖的导入使很多企业取得了良好的经营业绩。
1970年可口可乐公司导入了司肖，改造了世界各地的可口可乐标志，结果在世界各地掀起了司肖的热潮。
日本紧随美国潮流，60-70年代引入并发展了司肖，它发展和强化了“理念识别”,不仅创造了具有自己特色的司肖实践，而且对司肖的理论作出了贡献。
中国CIS发展历史划分为三个时期：
引进期、推广期和成长期。
引进期：
起源于1988年8月太阳神集团公司首开先河成功导入CIS战略。
大批广东民营企业、乡镇企业纷纷引进开发CIS，以新产品上市创立名牌为目标，通过CIS策划自创品牌，除了太阳神还有健力宝、TCL、科龙、美的、万家乐、华帝、康佳、三九等等。
CIS在中国成为征战市场一大行销利器，企业开始普遍关注CIS魔力。
推广期：
1995年到2000年，这一时期CIS潮流开始向东部较发达沿海地区和内地推广。
宝钢、杉杉、嘉陵、中国电信、建设银行、茅台、海尔、新飞、七匹狼、联想等开始抓质量，塑品牌。
企业开始由CIS初期以视觉为主导的“表象性CIS”走向深入，更注重整体形象的提升与重塑，经营理念（MI）和行为规范（BI）的全面导入。
成长期：
从2001年开始，CIS向纵深发展。
其典型特征是以品牌为导向和核心，将导入CIS的着力点集中建立和培育国际知名品牌，实施品牌战略，提高市场竞争力这一主线上。
2.CIS的构成
MIS：
理念识别系统，包括经营哲学、企业精神、价值取向
BIS：
行为识别系统，在经营理念指导下形成的行为特征
VIS：
视觉识别系统
一、经营战略的内涵及内容
（一）经营战略的内涵
经营战略:
企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。
首先，未来的生存和发展问题是制定企业经营战略的出发点和归宿。
其次，战略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标。
第三，企业战略应是在经营活动之前有目的、有意识地制定的，应体现一种主动精神。
第四，战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，即帮助企业保持一种强大而灵活的态势。
（二）经营战略的内容：
战略方针、业务范围、成长方向、战略对策
战略方针：
是指导经营战略制定和实施的原则性思想，对战略方向、战略对策等起统帅作用。
主要包括：
系统原则，市场原则，顾客原则，竞争原则。
业务范围：
是指企业业务所在的行业或产业类型，企业在其市场范围内所处的位置和竞争优势。
业务归核化和业务聚焦日益成为企业战略调整的主要方向。
成长方向：
即企业发展的方向和路径。
首先，成长方向包含了企业的战略目标，其次，按照安索夫的观点，企业发展方向的选择取决于产品和市场的组合，因此他提出的安索夫矩阵包括了四个发展方向：
战略对策：
是为实现战略指导思想和战略目标而采取的重要措施和手段。
（三）经营战略的层次
公司层战略：
称企业总体战略，代表了公司最高管理层为企业制定的长期目标和发展方向。
业务层战略：
竞争战略，指企业的战略业务单元（SBU）根据公司层战略所开展的业务发展战略。
职能层战略：
是一种对职能活动进行管理的计划。
二、经营战略的特征
全局性：
企业经营战略是以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。
它所规定的是企业在一定时期内的总体目标与行为，追求企业的总体效益最大化。
长远性：
经营战略立足未来，是企业谋取长远发展和长期利益要求的反映，是企业对未来较长时期内（一般5年以上）如何生存和发展的通盘筹划。
竞争性：
企业经营战略的构建基础是对手间的竞争。
经营战略制定与实施的一个重要目的是帮助企业在与竞争对手抗衡中取得优势地位，保证自己的生存和发展。
参与性：
早期战略管理理论认为战略管理只是企业高层管理人员的责任，这种对于战略的认识主要由于把战略管理等同于制定长期规划。
风险性：
环境总是处于不确定的、变化莫测的趋势中，企业经营战略都存在一定的决策风险。
稳定性与动态性：
一方面一定时期内具有稳定性，才能指导企业经营的具体实践；另一方面企业的生产经营活动和经营效果受环境的影响很大，当环境发生变化时，企业就应不失时机地做出反应，对经营战略做出适当的调整，以适应环境进而可能改变环境，充分体现了经营战略的动态性。
三、农业企业经营环境分析
（一）经营环境的含义:
经营环境是指影响企业经营战略的各种外部环境因素和内部条件因素的总和。
前者称为外部环境，主要包括企业微观和宏观环境。
后者称为内部条件，指企业在一定的技术经济条件下，从事生产经营活动所具备的内在客观物质条件和主观工作状况。
（一）经营环境的含义经营环境分析的内容:
农业企业外部环境分析：
宏观环境分析、产业环境分析
农业企业内部环境分析：
企业资产分析、企业价值活动能力分析、企业核心能力分析、企业现有产品结构分析
（2）外部经营环境分析
企业外部环境可被进一步细分为两层：
宏观环境分析和产业环境分析。
靠近企业内部环境的被称为产业环境，组成产业环境的因素与力量会对企业经营产生直接的影响；最外部的被称为宏观环境，其组成要素更多是通过影响产业环境因素间接影响企业。
（二）外部经营环境分析
1.宏观环境分析
宏观环境分析的目的或任务主要有两点：
一是通过分析、考察，预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；二是评价这些变化将会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。
英国学者格里·约翰逊（GerryJohnson）和凯万·斯科尔斯（KevanScholes）提出PEST分析法（政治、经济、社会、技术）
目前分析宏观环境的一个重要工具是SPENT分析模型。
SPENT分析模型将企业外部经营环境概括为社会文化因素（Social、Cultural）、政治法律（Political）、经济（Economic）、自然环境因素（Natural）技术（Technological）五大方面。
这五方面的环境因素往往间接（特殊情况下直接）作用于企业，同时这些环境因素之间又相互联系、彼此影响。
SPENT分析模型内容
社会文化环境：
包括宗教、价值观念、道德规范以及世代相传的风俗习惯等。
（1）社会结构。
包括：
人口、职业构成、民族构成及等
（2）社会风尚。
包括：
传统风俗习惯、宗教信仰、时尚的变更、被许多人竞相仿效的时代潮流社
（3）会文化与教育
政治法律环境：
社会制度、经济体制、法律法规、方针政策、政治风险、国际关系等。
经济环境：
整个国民经济的发展状况，包括国民经济发展速度、购买力、经济运行的平稳性和周期性波动、国家金融政策等
技术环境：
是指与本行业有关的科学技术及其发展趋势
自然环境：
自然环境是指能够影响社会生产过程的各种自然因素等
（二）外部经营环境分析
2.产业环境分析：
产业环境也被称为市场环境，是企业面临的“近”环境，因为其组成要素与企业关系更为紧密，其影响直接而显著地作用于企业。
农业企业的一切经济活动都与市场紧密相联，市场环境是农业企业生存和发展直接依存的外部环境。
因此，市场环境分析是企业外部环境分析的核心重点。
（二）外部经营环境分析
（1）行业特征分析：
行业在国民经济中的地位和作用、行业所处的发展阶段、市场总容量及未来增长前景
行业的关键成功因素、技术变革速度、市场结构、卖方和买方数量及相对规模、卖方产品的差别化程度和一体化程度、行业演变的驱动力
行业生命周期分析法：
行业生命周期主要包括四个发展阶段：
开发期、成长期、成熟期、衰退期。
（2）行业竞争结构分析
按照哈佛大学教授迈克尔·波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量（CompetitiveForces），它们是潜在进入者的威胁、现有竞争者之间的竞争、替代品的威胁、买方议价的能力以及供方议价的能力。
这五种要素共同作用，决定了行业竞争的性质和程度，它们是形成企业在某一竞争领域内竞争战略的基础。
波特的五力模型
潜在进入者新竞争力威胁
行业内的竞者现有企业间的竞争
顾客讨价还价能力
供应商讨价还价能力
替代产品或服务市场挤占威胁
二）外部经营环境分析
潜在进入者的威胁
规模经济，行业内现有企业生产经营是否达到一定规模。
产品差异，行业内现有企业是否取得了用户的信任。
资本要求，进入该行业所得的基础投入资金的多少。
转变费用，顾客从使用—个企业的产品转到使用另一个企业的产品的一次性费用
资源供应，现有企业是否已与原材料及技术供应渠道建立了良好稳定的供应关系。
销售渠道，行业内现有企业是否已建立良好的销售渠道。
政府政策，政府对该行业是否有限制性政策（如需要政府特批的生产经营许可证等）。
替代品的压力
替代品盈利能力：
替代品的盈利状况影响着本行业产品的价格水平。
替代品企业经营策略：
若采取迅速增长的积极发展战略，则对本行业的压力较大。
用户转变费用、购买者的压力、购买者的集中程度、购买者对产品价格的敏感程度、购买者的选择余地
供应者的压力
供应者的集中程度、供应品的可替代程度、本行业对供应者的重要程度、本行业对供应品的依赖程度、供应品的转变费用、纵向一体化倾向
现有企业的竞争
行业内企业的数量结构、行业的增长速度、固定成本、产品特色、用户转变费用、规模经济、退出壁垒
（3）主要竞争对手分析：
企业的主要竞争者是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。
根据波特的竞争对手分析模型，竞争者的分析有4种判别要素：
竞争对手未来目标、现行战略、对自己和产业的假设和竞争者的能力。
（三）内部经营环境分析
1.企业资产分析
有形资产：
包括最基本的财务资源、土地、机器设备、原材料等。
无形资产：
包括商誉、专利技术、公共关系、信息系统等。
人力资产：
这类资产的真正创造者是企业员工。
2.企业价值活动能力分析
任何企业都是通过将最初的投入品在其内部一系列的价值活动中进行转换，最终变为产出来满足顾客需要，这一过程所产生的价值增值同时也使企业自身获益。
迈克尔．波特提出的价值链模型，把企业价值活动分为基础性活动和支持性活动两大类：
基础活动包括进料后勤、生产运作、出货后勤、营销与服务，是企业形成价值增值的基础；与其对应的是企业供应链管理能力、生产能力、营销能力、物流能力、服务能力。
支持性活动包括采购、技术研发、人力资源管理、企业基本职能活动，目的是支持基础性活动；相对应的辅助能力主要是财务能力、技术研发能力、人力资源管理能力、企业一般性管理的能力。
3.企业核心能力分析
任何企业都是通过运用整合价值链中各种活动所对应的能力来实现价值增值的。
这些能力是处于某行业内的所有企业都应具备的，否则就无法在行业中生存。
但是，一些企业，大部分是某行业中居于领导地位的企业，可以在一般能力系统中，发展出起关键作用的、独特的能力，即核心能力。
4.企业产品市场分析
（1）分析内容
产品性能质量分析：
产品合格率、产品成本率、产品等级品率、产品质量分数、废品率、返修率
产品生命周期分析：
一般以产品普及率进行分析（社会持有量/人口或家庭数量）
＜10%，投入期；10-50%，成长期；50-80%，成熟期；＞80%，衰退期
（三）内部经营环境分析
产品市场地位分析
市场占有率＝本企业产品销售量（额）÷市场上同类产品销售总量（额）
市场覆盖率＝本企业产品投放地区数÷全市场应销售地区数
产品成长性分析：
主要用销售增长率和市场扩大率来分析
销售增长率＝（本年度产品销售量÷上年度产品销售量）-1
市场扩大率＝本年度市场占有率÷上年度市场占有率
产品获利能力分析
主要采用边际贡献法
（2）分析方法
波士顿矩阵法
可以采取四种策略：
（1）发展策略
（2）维持策略（3）收获策略（4）放弃策略
（四）经营环境的SWOT综合分析法：
优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）
1.优劣势分析（SW）——内部环境：
竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业主要目标——盈利。
影响竞争优势的三个关键因素：
建立竞争优势所要求的时间、所能获得的优势大小‘’反应延迟期
2.机会和威胁分析（0T））——外部环境
威胁
机会
外部
环境
1、我国进入世界贸易组织以后，不能继续限制外国产品进口
2.高质量、多品种的国外自行车进入我国市场
3.国内生产厂家竞争激烈
4.钢材涨价
5.城市老型号自行车滞销
1.入世后，可以扩大自行车出口
2.我国进入世界贸易组织以后有助于引进技术，更新设备
3.城市新型自行车需求量扩大
4.农村载重型自行车需求量稳定
优势
劣势
内部
条件
1.专业技术力量强，管理得当
2.产品知名度高
3.与协作企业有长期合作关系及经验
4.有一批年富力强的工人
1.设备落后
2.产品老型号多
3.资金不足
4.生产厂区限制企业扩大规模
5.销售环节不适应产品更新的需要
（四）经营环境的SWOT综合分析法
3.战略选择
四、农业企业经营战略类型
（一）一般竞争战略
1.成本领先战略：
挖掘资源优势，努力扩大生产规模，压低成本，用低价格来保持企业在行业内的领先地位和持久的竞争优势。
成本领先战略的优势：
⑴获利高于行业平均利润⑵有效防御竞争对手的抗争⑶对抗强有力的买方⑷有效提高行业进入障碍⑸有效应付替代品的竞争
成本领先战略的实施原则：
⑴领先原则⑵全过程低成本原则⑶保持差别原则⑷持久原则
2.差异化战略：
企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外加价。
差异化战略的优势：
⑴顾客产生品牌忠诚，降低价格敏感性⑵带来较高的溢价⑶削弱顾客讨价还价能力⑷有利于对付替代品的竞争
差异化战略的实施原则：
⑴效益原则⑵适当原则⑶有效原则并不是所有的独特性都能形成明显差异
3.集中一点战略
选择行业内一部分或某一些细分市场作为其目标市场和竞争的领域，以充分满足这一领域的市场需求。
顾客需求特色要显著。
市场规模大小应合适。
（二）成长战略
1.密集性战略
市场渗透：
企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量，增加市场份额
（1）尽量使老顾客增加购买数量
（2）夺走竞争对手的顾客（3）争取一些潜在的新用户
市场开发：
当老产品在老市场上已无进一步渗透的余地，或新市场的发展潜力更大，或其竞争相对缓和时，企业用老产品去开发新市场
（1）进入新的细分市场，开发产品新的用途
（2）将产品推广到新的地理区域
产品开发：
用改进老产品或开发新产品的办法，增加企业在市场上的销售量
⑴必须关心产品的市场定位而非强力推行某个管理和技术人员所喜欢的产品构思。
⑵重点开发以其核心能力和技能为基础的产品，并以此构建长期发展的技术基础。
⑶充分借鉴顾客、供应商和销售人员的意见。
2.一体化战略
后向一体化：
沿着与企业当前业务的输入端（价值系统的前端）有关的活动向上延伸。
例如双汇的“瘦肉精”
前向一体化：
沿着与企业当前业务的输出端（价值系统的下端）有关的活动向下延伸例如联想的1+1专卖店
水平一体化：
开展与企业当前业务相竞争或相互补充的活动
3.多角化战略
水平多角化：
在同一专业范围内进行多品种经营
垂直多角化：
一个完整的生产全过程中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营
同心式多角化：
以市场或技术为核心的多角化
联合式多角化：
各种产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多角化
（三）位次战略
1.第一位企业的战略：
①稳定市场，稳定竞争②和第二位企业保持距离③与第三位企业联盟，包围第二位企业
2.第二位企业的战略：
①引起竞争②注意市场变化，争取在新领域领先③看准时机向第一位挑战④联合第四、五位企业
3.第三位企业的战略：
①和第一位企业结盟②向第二位挑战③和第五位以下的企业联合，使市场不稳定，乱中取胜
4.第四、五位企业的战略①和第一位和平共处，稳定市场：
②在其他领域投入力量
例：
某企业生产A产品，年支出固定成本300万元。
A产品单位变动成本为60元。
1.设销售单价为75元。
试求盈亏平衡点产量。
2.如果今年企业计划生产A产品20万件，那么单价至少要定到多高才能盈利？
3.设销售单价为75元，如果企业欲实现利润150万元，则企业销售量应达到多少？
4.设销售单价为75元，企业计划产量为26万件，则该企业经营状态如何？
（一）经营风险的含义
经营风险是指在企业生产经营活动的各个环节，由于不确定性因素的影响所导致企业价值产生的变动，而这种变动可能会导致经营者蒙受风险损失或者获得风险报酬。
企业经营风险是一个广义的概念。
采购、生产、销售等不同的经营过程中，以及计划、组织、决策等不同职能领域里，企业所遇到的风险都可统称为企业经营风险。
风险与不确定性是既有联系又有区别的一对概念。
只有当不确定因素引起实际收益与预期收益发生背离，使企业价值产生变化时，风险才真正发生。
（二）经营风险的构成要素
（1）风险因素：
又称风险条件，是指能够引起或增加风险事件发生的机会或影响损失的严重程度的因素，是事故发生的潜在条件。
（2）风险事件：
又称风险事故，指直接导致损失发生的偶然事件，并可能引起经济损失或人身伤亡。
风险事件是指风险的可能变成了现实，以致引起损失的后果。
（3）风险损失：
是指非故意的、非预期的、非计划的经济价值的减少。
风险因素、风险事故和风险损失的关系
两种解释理论：
一是亨利希（Ｈ.Ｗ.Ｈeinrich）的骨牌理论，二是哈同（Ｗ.Ｈaddon）的能量释放论。
他们都认为风险因素引发风险事故，而风险事故导致风险损失。
前者强调，风险因素、风险事故和风险损失三张骨牌之所以相继倾倒，主要是由于人的错误行为所致
后者强调，之所以造成损失是因为事物所承受的能量超过其所能容纳的能量所致，即物理因素起主要作用
二、经营风险的识别：
简单来说，风险是指损失发生的不确定性，它是风险事件发生概率及其后果的函数：
R＝f（P，C）其中，R—风险，P—风险事
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