人力资源三级考试复习人员招聘与配置.docx
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人力资源三级考试复习人员招聘与配置
第二章人员招聘与配置
第一节员工招聘活动的实施
第一单元找平渠道的选择和人员招聘的方法
知识要求
一内部招募的特点（5星简答）
优点：
1.准确性高
2.适应较快
3.激励性强
4.费用较低
缺点：
1.因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响
2.容易抑制创新
二．外部招募的特点（5星简答）
优势：
1.带来新思想和新方法
2.有利于招聘一流人才
3.树立形象的作用
不足：
1.筛选难度大，时间长
2.进入角色慢
3.招募成本大
4.决策风险大
5.影响内部员工的积极性
能力要求
一选择招聘渠道的主要步骤（4星简答）
1.分析单位的招聘要求
2.分析潜在应聘人员的特点
3.确定适合的招聘来源
4.选择适合的招聘方法
二参加招聘会的主要程序（3星简答）
（一）准备展位
（二）准备资料和设备
（三）招聘人员的准备
（四）与协作方沟通联系
（五）招聘会的宣传工作
（六）招聘会后的工作
三内部招聘的主要方法（3星多选）
（一）推荐法
（二）布告法
（三）档案法
四外部招聘的主要方法（4星）
（一）发布广告
（二）借助中介
1.人才交流中心
2.招聘洽谈会
3.猎头公司
（三）校园招聘
（四）网络招聘
（五）熟人推荐
网络招聘具有以下优点：
（4星）
1.成本较低，方便快捷，选择余地大，涉及的范围广。
2.不受地点和时间的限制。
3.使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
注意事项
一采用校园上门招聘方式时应注意的问题（4星简答）
1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。
2.一部分大学生在就业中有脚踏两只船或几只船的现象。
3.应注意对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识。
4.对学生感兴趣的问题做好准备。
二采用招聘洽谈会方式时应关注的问题（4星简答）
1．了解招聘会的档次
2．了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人
3．注意招聘会的组织者
4．注意招聘会的信息宣传
第二单元对应聘者进行初步筛选
知识要求
一笔试的使用范围
笔试主要通过应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。
二笔试的特点
优点：
增加对知识、技能和能力的考察信度和效度；花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定比较客观
缺点：
不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。
能力要求
最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。
一筛选简历的方法（4星简答）
（一）分析简历结构
（二）审察简历的客观内容
（三）判断是否符合岗位技术和经验要求
（四）审查简历中的逻辑性
（五）对简历的整体印象
二筛选申请表的方法（4星简答）
申请表的筛选方法与简历的筛选有很多相同之处，其特殊的地方如下：
（一）判断应聘者的态度
（二）关注与职业相关的问题
（三）注明可疑之处
三笔试方法的应用（3星多选）
提高笔试的有效性应注意以下几个问题：
1.命题是否恰当
2.确定评阅计分规则
3.阅卷及成绩复核
第三单元面试的组织与实施
知识要求
一面试的内涵
二面试的发展
三面试的目标
（一）面试考官的目标（3星简答）
1.创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。
2.让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。
3.了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质
4.决定应聘者是否通过本次面试等。
（二）应聘者的目标（3星简答）
1.创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现自己的实际水平
2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件
3.希望被了解、被尊重，并得到公平对待。
4.充分地了解自己关心的问题
5.决定是否愿意来该单位工作等。
（三）围绕面试目标应进行的必要说明
能力要求
一面试的基本程序（多选排序）
（一）面试前的准备阶段
本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等。
（二）面试开始阶段
面试时应从应聘者可以预料的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。
（三）正式面试阶段
采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。
（四）结束面试阶段
在面试考官确定提问完了所有预计的问题之后，应该询问应聘者是否有问题要问，并整理好面试记录表。
（五）面试评价阶段
面试结束后，应根据面试记表对应聘人员进行评估
二面试环境的布置
面试的环境应该舒适、适宜，利于营造宽松气氛。
面试环境还必须安静。
四种常见的面试位置排列：
A为一种圆桌会议的形式，多个面试考官面对一个应聘者
B为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近
C为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较远
D为一对一的形式，桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近
三面试的方法
（一）初步面试和诊断面试
从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试。
（二）结构化面试和非结构化面试（3星多选概念）
根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试。
结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。
非结构化面试无固定的模式，实现无需作太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。
非结构化面试可以说是漫谈式的，即面试考官与应聘者随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空，无拘无束，让应聘者自由发表议论、抒发感情。
四面试问题的设计（5星单选）
（一）面试问题设计技巧
可以准备一些用来判断应聘者是否具备岗位所要求的能力的问题，也可以准备一些有关的一些有关应聘者过去经历的问题。
（二）面试问题举例
1.你为何要申请这项工作（了解应聘者的求职动机）？
2.你认为这项工作的主要职责是什么？
或如果你负责这项工作你将这样办（了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度）？
3.你认为最理想的领导是怎样的？
请举例说明（据此了解应聘者的管理风格及行为倾向）
4.对你来应聘你家庭的态度怎样（了解其家庭是否支持）？
5.你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办（了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）？
6.你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办（困境中是否冷静处理问题）？
五面试提问的技巧
主要提问方式：
（一）开放式提问
（二）封闭式提问
（三）清单式提问
（四）假设式提问
（五）重复式提问
（六）确认式提问
（七）举例式提问即行为描述提问
注意事项（5星简答多选）
1.尽量避免提出引导性的问题
2.有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况
3.面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，在这一方面，一定要注意他那干过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者自己的说法。
4.所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。
并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，再问第二个问题。
5.面试中，处理要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止，从中可以反映出对方是否诚实，是否具有自信心的情况。
第四单元其他选拔方法
知识要求
心理测试主要包括以下几种类型：
一、人格测试
二、兴趣测试
三、能力测试
能力测试得内容一般可分为：
1.普通能力倾向测试。
其主要内容有：
思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力
2.特殊职业能力测试。
它是指那些特殊得职业或职业群得能力。
3.心理运动机能测试
四、情景模拟测试法
（一）情景模拟测试得概念
情景模拟测试是根据被试者可能担任得岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟得、逼真得工作环境中，要求被试者处理可能出现得各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。
（二）情景模拟测试得特点
（三）情景模拟测试得分类
语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等
（四）情景模拟测试法的优点（3星）
1.可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。
2.通过这种测试选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的间断培训即可上岗，从而使企业节省大量的培训费用。
能力要求
一情境模拟测试的应用
最常用的情景模拟方法主要有两种:
（多选）
（一）公文处理模拟法（练习）
又称公文筐测试。
具体步骤：
1.发给每个被测评者一套文件汇编
2.向应试者介绍有关的背景资料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐里得所有公文材料。
3.将处理结果交给测评组，按既定得考评维度与标准进行考评。
（二）无领导小组谈论法
根据每人在讨论中的表现及所起作用，观察着按既定维度予以评分。
这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。
二应用心理测试法的基本要求（4星简答）
在应用各种心理测试的方法时，应当注意达到以下几点基本要求：
（一）要注意对应聘者的隐私加以保护
（二）要有严格的程序
（三）心理测试的结果不能作为唯一的评定依据
第五单元员工录用决策
能力要求
人员录用的主要策略有：
（5星多选）
一、多重淘汰式
二、补偿式
三、结合式
注意事项
在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：
（5星简答）
1.尽量使用全面衡量的方法
2.减少作出录用决策的人员
3.不能求全责备
第二节员工招聘活动的评估
能力要求
一成本效益评估
（一）招聘成本
招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本
（二）成本效用评估
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
（三）招聘收益成本比
它既是一项经济评价指标，同时也是对应聘工作的有效性进行考核的一项指标。
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
二数量与质量评估
（一）数量评估
录用比=录用人数/应聘人数×100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%
应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招聘的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。
（二）质量评估
三信度与效度评估
信度和效度是对测试方法得基本要求。
（一）信度评估（单选）
信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。
通常信度可分为：
稳定系数是指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。
等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。
内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。
评分者信度，是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。
（三）效度评估（5星概念）
效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
效度主要又三种：
预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。
内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度。
同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。
第三节人力资源的有效配置
第一单元人力资源的空间配置
知识要求
一人员配置的原理（重点）
（一）要素有用原理
过去企业经常强调，伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发挥的关键作用。
但企业现在更强调创造良好的政策环境，建立“动态赛马“的用人机制，让更多的员工能够在这一机制下脱颖而出，化被动为主动，从根本上摆脱单纯依赖”伯乐“的局面。
可见，识才、育才、用才是管理者的主要职责。
（二）能位对应原理
人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。
承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源得利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。
（三）互补增值原理
这个原理强调人各有所长也有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分挥发，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。
互补增值原理最重要的是“增值“
（四）动态适应原理
动态适应原理值得是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这才是动态适应原理的体现。
（五）弹性冗余原理
弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人、对事的安排要留有一定的余地，既要带给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。
二企业劳动分工
（一）企业劳动分工的概念（5星单选）
劳动分工是在科学分解生产过程得基础上所实现得劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又互相联系的工作。
（二）企业劳动分工的作用（5星简答）
1.劳动分工一般表现为工作简化和专门化
2.劳动分工能不断地改革凹洞工具，使劳动工具专门化
3.有利于配备工人，发挥没给劳动者的专长
4.劳动分工大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，因而有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。
5.劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。
（三）企业劳动分工的形式（4星）
1.职能分工
2.专业（工种）分工
3.技术分工
（四）企业劳动分工的原则（4星简答）
1.把直接生产工作和管理工作、服务工作分开
2.把不同的工艺阶段和工种分开
3.把准备性工作和执行性工作分开
4.把基本工作和辅助工作分开
5.把技术高低不同的工作分开
6.防止劳动分工过细带来的消极影响
三企业劳动协作
马克思在《资本论》中指出：
“许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做写作。
”
（一）企业劳动协作的形式（3星多选）
1.以简单分工为基础的协作是简单协作
2.以细致分工为基础的协作是复杂协作
企业劳动协作的形式一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。
从协作范围上看，有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作。
（二）组织企业内部劳动协作的基本要求（3星多选）
1．尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等作出严格的规定
2.实行经济合同制
3.全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。
（三）作业组
作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。
（5星单选）
以下几种情况需要组成作业组：
（4星多选）
1.生产作业需工人共同来完成
2.看管大型复杂的机器设备
3.工人的工作彼此密切相关
4.为了便于管理和相互交流
5.为了加强工作联系
6.在工人没有固定的工作地，或者没有固定工作任务的情况下，为了便于调动和分配他们的工作，需要组成作业组，如厂内运输组，电工组，水暖工组等。
作业组组织工作的主要内容包括：
（4星多选）
1.搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度。
2.为作业组正确配备人员
3.选择一个好的组长
4.合理确定作业组的规模，一般10~20人左右为宜
四工作地组织
（一）工作地组织的基本内容（4星多选）
1.合理装备和布置工作地
2.保持工作地的正常秩序和良好的工作环境
3.正确组织工作地的供应和服务工作
（二）工作地组织的要求（4星多选）
1.应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间。
2.应有利于发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约时间，减少占地面积。
3.要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故。
4.要为企业的所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。
能力要求
一对过细的劳动分工进行改进（单选对应图）
1.扩大业务法。
将同一性质（技术水平相当）的作业，由纵向分工改为横向分工。
2.充实业务法。
将工作性质与负荷不完全相同得业务重新进行分工。
3.工作连贯法。
将紧密联系得工作交给一个人（组）连续完成。
4.轮换工作法。
将若干项不同内容的工作交给若干人去完成，每人每周轮换一次，实行工作轮换制。
5.小组工作法。
将若干延续时间较短的作业合并，由几名工人组成作业小组共同承担改变过去短时间内一人只干一道工序得局面。
6．兼岗兼职。
例如安排生产工人负担力所能及得维修工作。
7.个人包干负责。
例如可由一个人负责装配、检验、包装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。
二员工配置的基本方法
（一）以人员为标准进行配置
即从人的角度，按每个得分最高的一项给其安排岗位
（二）以岗位为标准进行配置
即从岗位的角度出发，每个岗位都调训最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中
（三）以双向选择为标准进行配置
即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。
三员工任务的指派方法
匈牙利法
在应用匈牙利法，解决员工任务合理指派问题时，应当具备以下两个约束条件：
1.员工数目与任务数目相等
2.求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。
（一）匈牙利法得使用方法:
a）造矩阵
b）行约减
c）列约减也可以先列约减再行约减
d）盖“0”线
e）减未被覆盖数中得最小值a，然后交叉数加a（若盖“0“线数目等于维数就直接第7步求最优解）
f）直到线数等于维数，求最优解（勾0划去同行或同列的0）
（二）匈牙利法得推广应用
当员工数目与任务数目不一致，或求最大化问题时，可通过对问题进行改造使之满足匈牙利法得要求：
1.员工数目与任务数目不一致的情况：
（1）当员工数目多于任务数目时，可添加任务，使二者数目一致，增添得虚任务的工作时间、利润为”0”.
（2）当员工数目少于任务数目时，可让一个员工承担两个任务（即添加甲’,乙’，必要时加任务）
2.求最大化问题
当所求问题为求最大化值时，可用数据表中最大的数据分别减去数据表中所有数据，得出新得数据表，则问题转化为求最小值。
四加强现场管理的“5S”活动（4星多选）丰田案
整理整顿清扫清洁素养
（一）“5S”活动的具体介绍
1.整理
整理是开展“5S”活动的第一步，它的目的是：
改善和增加作业面积；使现场无杂物，道路通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。
2.整顿
整顿是指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最快捷的流程完成作业。
3.清扫
清扫是指在进行清洁工作的同时进行自我检查。
4.清洁
清洁是指对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。
5.素养
素养即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，只是“5S”活动的核心。
（二）“5S”的内在联系
5个“S”间有着内在的逻辑关系，前三个“S”直接针对现场，其要点分别是：
整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用物品布置存放；清扫对现场清扫检查，保持清洁。
后两个“S”则从规范化和人得素养高度巩固“5S”活动效果。
（三）“5S”活动的目标（3星多选）
1.工作变换时，寻找工具、物品的时间为零
2.整顿现场时，不良品为零
3．努力降低成本，减少消耗，浪费为零
4.缩短生产时间，交货延期为零
5.无泄漏、危害，安全整齐，事故为零
6.各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零
（四）“6S”活动
在“5S”基础上加上“安全”，即重视员工的安全教育，要求各个员工每时每刻都树立安全第一观念，防患于未然，目的是建立起安全生产的环境，所有的工作都要在安全的前提下进行。
五劳动环境优化（4星多选）
（一）照明与色彩：
选择色调时，最忌讳蓝色、紫色，其次是红色、橙色，因为它们容易引起视觉疲劳。
在工厂厂房主要视力范围内得基本色调宜采用黄绿色或蓝绿色。
（二）噪声
（三）温度和湿度
人体得舒适温度夏季为18~24ºC，冬季为7~22ºC.
（四）绿化
第二单元人力资源的时间配置
知识要求
一工作时间组织的内容
对企业来说，工作时间组织的主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度。
二工作轮班组织应注意的问题（5星简答）
为了组织好多班制生产，除了要解决轮休、倒班方法外，还应注意以下几个问题：
1.工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。
2.要平衡各个轮班人员的配备
3.建立和健全交接制度
4.适当组织各班工人交叉上班
5.工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大
倒班特别是经常上夜班给工人造成了身心危害，还造成许多工业事故，例如美国三里岛核电站和前苏联切尔诺贝利核电站出现的核泄漏事故，大都发生在后半夜。
为了解决夜班疲劳、工人心理、心里不适应和工作效率下降得问题，一般可采用以下办法：
（1）适当增加夜班前后得休息时间
（2）缩短上夜班得次数，例如采取四班三运转制得倒班办法。
三四班三运转制的优点（4星简答）
1.人体设备不休，提高设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量。
2.缩短了工人工作时间
3.减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。
4.增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益
5.有利于在现有产房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位
能力要求
工作轮班的组织形式（3星单选）
（一）两班制
两班
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