丰田现场管理方式 门田安弘.docx
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丰田现场管理方式门田安弘
丰田现场管理方式
第一章利益的源泉来自制作方法
作者:
[日]门田安弘
前言
（1）
———初版序言
在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场管理”。
日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。
当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场管理”并进行普及指导工作的生产管理部的管理人士。
为什么产业界非常需要这个研讨会呢？
很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况：
各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个“丰田现场管理”的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。
基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。
我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。
我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。
特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。
去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。
我们得出这样一个结论：
在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。
让我们来看一看：
经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。
为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。
不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。
正是这严峻的挑战，才锻炼了企业的现场应变能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。
所以，只有实现与附加价值相关的“最大限度的工作”，才是对人的尊重。
可是，这些想法说起来简单，做起来难。
今天的丰田，也经历了昭和二十四年（1949）的几近倒闭的状态，经过了二十余年长久历史才壮大起来的，期间经过了许多领导者的苦闷、忍耐和努力。
因此，如果您把它的经验作为一个单纯的系统知识去理解，是没有什么意义的。
因为，即使一部分东西可以模仿，但目前产业界所追求的富于应变能力的真正的现场能力，却是在企业的现场实践的历史中才能实现的。
可是，形成现场能力的时间应该是能够缩短的，在这个意义上，如果本书能够对产业界的“真正管理”发挥作用，我们将感到不胜荣幸。
在本书编写过程中，以丰田公司大野社长为首的生产管理部的诸位工作人员，给予了我们热情的指导，在此向他们表示真诚的感谢。
最后，我还要提到的是，小会出版事业部的中园雄司主编，他也为本书付出了宝贵的时间和精力，在此一并致谢。
日本能率协会常务理事
中岛誉富
以汽车贸易摩擦为代表，现在日美之间产生了严重的贸易摩擦，正因为如此，日元不断升值。
日元急速升值，导致人们都要核算利益。
大家强烈地认识到降低成本的重要性。
由此，“丰田生产方式”的真正价值一直在提高，所以我们必须来重新认识一下丰田。
针对这种背景，我们决定对昭和五十三年（1978）出版以来就广受欢迎的本书进行全面的改版修订，更新其内容。
我们确信，它能够为产业界提供些许帮助。
在当今这样经营状况不佳的时期，企业很有必要降低成本，形成有竞争优势的体制。
同时我特别想强调的一点是，在经济高涨的时期，也需要进行准备、积累，并为企业体制的改善做出努力。
在这本新书中，我们在很多章节都增加了丰田生产方式的新的发展状况，特别是新增加了以下两章：
第五章连接丰田和经销商、零件制造商的生产计划
这一章描述了丰田最近利用计算机生成的计划系统，这是对顾客多样化需求的一种应对措施，是一种灵活的生产计划，同时，我们还详细叙述了集团整体的网络化对策。
第十章海外的丰田现场管理
为了克服日元升值和贸易摩擦，在最近的产业界，非常盛行海外生产，本章的内容应该能够适时满足世界需求。
还有，本书将在以下几个地方进行详细论述：
1、丰田生产方式的体系
2、生产时间缩短法
3、生产平衡的程度
4、布告牌方式的运用
5、定购销售的顺序
6、根据作业顺序的变更而精简职员
除了以上这些增补之外，我们删除了初版中那些已经老旧的内容、今天不再使用的技法和体系。
可是，由于丰田生产方式的理念基本没变，因此初版中的内容实际还保留不少。
产业界当前的课题是降低成本，我们衷心希望，新版的本书能够为解决这一课题助一臂之力。
另外，本书改订之际，不少内容引用于拙着《ToyotaPraductionsystem》（译《丰田生产系统》，讲谈社），特此注明！
写在新版发行之际
商业利益与工业利益
丰田汽车在昭和五十九年（1984）和六十年（1985）分别获得了2151亿和3083亿日元的收益，这已经成为人们谈论的话题。
对所有的企业来说，获得利益是经营成立的前提条件，或者说就是目标。
那么到底这个收益是怎样获得的呢？
在商业经营当中，一般要给购入的物品加上一定的差价，形成销售价，从而实现“低价购入高价售出”。
一般说到赚钱，大家都会有这种强烈的印象，在报纸上甚至可以看到认为“赚得太多的企业不好”的报道，那是因为“便宜买入高价售出形成的企业收益，实际来源于消费者，他们把负担加在消费者身上”。
这是一种反社会的现象。
那么，生产物品后再销售的工业也和商业一样，靠便宜地购买材料、部件等东西，然后高价售出产品来获利吗？
或许还有人问：
只有丰田可以极为便宜地购买到钢铁，也比其他的汽车商更低价地购买部件吗？
其实并不是那样。
就算是高价出售，难道只要在车上贴上丰田的标签，就能比其他公司的同种车高出5万或10万日元吗？
那样绝对不行。
也就是说，丰田买入的原料、材料、部件，还有支付的电费、水费等等都是和大家一样的，他们在同一个市场上购入，商品的价格也得绝对服从市场。
即使丰田自己要高价销售，实际上也实行不了，因为价钱一高，就难以出售。
不只丰田如此，对于所有的企业都是同理。
那么工业收益从哪里来呢？
其实它就是在制作商品的过程中必须提高的商品附加价值。
商业和工业的获利方法有所不同。
不采取原价主义
如果一种商品低价购入、低成本制作、高价售出，那么利益公式就表示为：
收益＝销售价－原价
另外一方面，采购原料的花销，或者是生产产品所需费用，加上收益，也可以表示为：
销售价＝原价＋收益
这两个公式，或许在数学上是一样的，但是在丰田公司，不采取“销售价＝原价＋收益”这个公式。
在工业中有原价主义这样一个词。
它的理念是，生产产品，就要消耗原价，在此基础上加上适当的利润，就是卖价，其公式表示为：
销售价＝原价＋利益。
如果贯彻这个原价主义，那么消耗东西是没有办法改变的事情，更何况，在追求利润的这个公式当中，这一消耗需要消费者来承担。
在这个竞争激烈的时代，这样的做法不一定能发展下去。
哪怕你想采用这个公式也千万不要实施。
另外，所谓收益就是销售价减去原价（收益＝销售价－原价），这个公式如何呢？
如前所述，汽车的销售价大体上取决于市场，因此，为了能获得收益，就要尽量压低原价，正是这一点产生了利益的源泉。
不要混同价值（value）和价格（price）
对顾客来说，正因为有了价值，产品才会按照某一价格出售。
不能简单地认为，如果制造原价上涨，价格自然上涨。
如果价格上涨，价值却没有发生变化，顾客大概也就不再买那个东西了。
真正的原价是梅干的原料
原价会因理解方法和观念的不同而有不同的解释。
人事费、材料费、油费、电费，还有土地、建筑、设备费用等很多的因素构成了原价。
那么，按照实际消耗把上述费用都合计起来，就是原价吗？
恐怕这是荒唐的错误。
“真正的原价”这种说法可能有点奇怪。
但是，生产一台汽车必要的人事费实际就是这么多，材料费也是一定量就够了，这些应该才是原价。
例如，我们可以来看一看人事费。
今天为了生产某种产品，只是对那些必要的东西进行了加工，因此而消耗的工数，接近我们这里所说的“真正的原价”，但是如果加工了明天或后天需要的东西，将会怎么样呢？
制作出来多余的东西，放在那儿不动的话就会影响工作现场，因此需要把它运到别的地方。
这样就增加了搬运的工数，同时，存放东西还需要相应的空间、适当的管理，还有数件、囤积等都会增加，渐渐的，就需要配备产品出入库房的发票，为此还需成立事务科、工程进行科。
所以，一旦制作出多余的东西，由此而增加的工作量和人员是没办法计算的。
从事这些工作的人当然也得发给工资，如果作为人事费计算的话，最终这些都将成为原价的一部分。
材料费也一样。
如果只拿出今天使用的材料，那么应付今天的工作是没什么问题，但是，如果我们调查一下，就会发现，一般的材料商店都会尽可能的存放十天用的东西，很多情况下，仓库中也有存储一个月或两个月的东西。
更有甚者，还存放着半年的用度，这些情况都并不罕见。
购买材料要支付金钱，在材料费之外还有利息；保管物品会有破损、生锈等细节性的情况，结果可能造成材料没办法使用；或者设计有了大的变动，不再需求库存的材料；销售额变动也不再需要材料等，都会造成浪费。
这种情况下，那些没用的或因不能使用而丢掉的材料费也得作为总的材料费之一，进行计算。
那些都成为商品原价的内容。
大体上来看，原价就是这样，“制作物品真正必要的原价”以外的人事费、材料费等浪费的东西也要被计算在内的。
丰田就是从这样的情况当中总结出来一个经验：
“真正的原价是晒干的梅子的原料”。
梅干由原料制成，但是却要让它膨胀成酸橙的大小，还要削去其皮上的坑坑洼洼，竟然还应付说降低原价，那是不行的。
◇原价因制作方法而改变
我曾经说过丰田不采用原价主义。
但是，如果我们深入思考一下原价主义，就会发现，它的深层包含这样的的思考方式：
“不论用什么样的制作方法都不改变原价”。
如果真的不论用什么方法都不会改变原价，那么不实行原价主义企业也就难以存活了。
不过，不直接产生附加价值的人的人事费和没有用上的材料的材料费，会因为改变了制作方法而消失。
因制作方法的不同，原价也会有相当大的改变。
丰田总公司的旁边就有生产汽车锻压部件的公司，昭和四十八年（1973）它经营出现了困境，更换领导层后一切从头开始，经过全体职员共同努力地工作，到了昭和五十年（1975），完全打开了一个崭新的局面。
现在它也是一个收益极丰的公司，但是据社长介绍，国税局的调查员来进行税务监督，问他们：
“为什么在社会经济比较好的昭和四十八年（1973）你们出现了赤字，但是在昭和五十一年（1976）大环境不好的情况下却有了赢利呢？
”社长说，“那是我们进行改善、企业全体员工也努力工作的结果”，但是监督员还是半信半疑。
这确实是一个“原价因制作方法而改变”，从而使收益也改变的好例子。
生产技术和制造技术
现在，丰田月产丰田车近三十万台。
可是，在昭和二十七年（1952），十个人每月才生产一台卡车。
昭和三十六年（1961），丰田月产量达一万台，从业人员一万人，大体上相当于一人制造一台。
这二三年，月产达到了二十八万至二十九万台，在丰田工业与丰田销售两公司合并后，包括总部、名古屋分社（原丰田汽车销售公司）和其他的间接部门，从业人员共有六万一千人，所以相当于每人每月生产近五台汽车。
光算工厂里的员工有三万四千人，相当于每人每月生产8.5台汽车。
丰田在海外也有工厂，同样组装花冠和克罗那，但是，比起在日本，要花费五倍到十倍的工数，即使是同一个丰田，也由于时代和地域的不同有着差别。
这种差别，一部分来源于设备，但很大程度上还是由于制作方法不同。
因此，常年致力于改善制造方法，可以说就是今天的“丰田生产方式”。
制造产品的过程中有两种技术，其一是生产技术，再一个是制造技术。
简而言之，生产技术就是制作某种物品的技术，一般经常用到的“技术”，可以认为就是“生产技术”。
与此相对，制造技术就是充分利用现在拥有的设备、人员、材料、零部件的技术。
如果把生产技术看作固有技术，那么制造技术就是管理技术，所以丰田方式指的是制造技术。
“原价因制作方法而改变”，指的就是制造技术。
从生产技术方面来提高水平当然很重要，但是，今天无论怎么生产，生产技术都不会有多大差异，形成差别、大大改变原价的，是这种对设备、人员、材料的使用方法。
所谓“不能做到”就是智慧不足
如果你去工作现场，就会看到一些带着白帽子的工长，他们或者是做了30年的组装工作，或者做了25年的锻压工作，在这个地方，他们是神一样的人物。
机器或者零件出了毛病，工长只需看一眼，就知道毛病出在哪里，并能把他们修复。
对于一般的作业员感到很吃力的毛病，他们用小锤子当当地砸几下，就都回到了正常状态。
即使是那些具有相当精细度的工程，他们也能很快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的误差。
他们具有其他人无法仿效的特殊本领。
但是，令人遗憾的是，他们拥有这样的能力，却完全不关心工作的流程。
在这样一个流水线上，过去的最高记录是一天一万五千件，如果要做一万七千件他们就会简单地拒绝说力不能及，其中有两千得去订货。
制作锻压模型的员工也是这样，每天都能保持做得很好，但是，如果稍微增加工作量，就会出现次品，日程也受到影响，至于什么时候能完成就不清楚了。
这样的情形，在一般公司里都会存在，因为可能一个公司制作模型的技术是优秀的，但是掌握全部工作流程的方法和对设备、人员、材料的使用方法，也就是制造技术却是难以恭维的。
在制作现场，经常会有人说“那不是能力不足，而是人员不够”，但是实际上，很多情况下只要物品的生产流程、配置方式稍微变化一下，不出一个月，原来一直强调完不成的工作就能够完成了，岂止是能够完成，还会出现过剩，甚至考虑是否稍微削减一些人员。
我们可以进行工时（ManHour）的计算，但是结果不能得出“人手不足”、“不能做”这样的判断。
工时不是可以推测的，能力可以因智慧的无限而扩大。
“劳动”与“活动”
从事工作叫劳动。
有人把劳动看成能让周围的人感到愉快的事情。
但是丰田对工作有一个严密的定义：
推进工序，提高附加价值。
因此，劳动仅限在推进一项工序的动作、提高附加价值的动作上。
例如，在现场作业中，取东西、放东西、摞东西或者找东西，这样的动作，是一种单纯的活动，不可以说是劳动。
一个人拿着薪水，就得来公司工作，如果在公司中总是什么都不做，就会感到不安，这倒并不是因为日本人勤奋。
在这样一份工作中，当然会有为了制造产品而真正实施的必要动作、能够推进工序的动作和没有此类意义的动作。
而后者就是一种浪费。
其实不论在哪个工厂，我们都能看到这样的情况。
作业员好不容易用滑道或传送带连接起了各个工序，可滑道或传送带之上却放置了两三层物品。
如果只放置一个，辊式传输机能够轻松移动，但由于放置了两三层或者传送带上堆得满满的，根本不能顺畅移动，后面的工序想取一个物品是非常麻烦的。
作业员每取一个物品就要无谓地紧张一下：
其他物品有没有哗啦掉下去，是否夹住了指头，同时，又花费了劳力，这样做工作，只会让人感到很辛苦。
我们取东西或放东西，只是把物体的位置稍微改变一下，物品本身不过是离地球的中心远了三厘米或者是近了一米。
如果用这样的思考方式来区别现场作业的话，那么我们就会明白，以前我们当作工作的事情只有一半是有用的，不论你看到一个人多么繁忙地工作，其中的一半时间都没在工作，他不过是在活动身体而已，这种浪费是很了不得的。
这种浪费的工作状态必须改变！
减少工数，就是减少这个浪费的部分，从而增加劳动的比例，而且，这个和强化劳动完全不同，并不是使图中的圆圈增大。
不论你怎么活动也不会成为劳动，劳动要推进工序、完成工作，减少浪费，提高效率。
管理监督人必须努力把部属的活动转化为劳动。
提高劳动密度
一般说来一提到工数减少，就会自然和强化劳动联系起来，但是在丰田，劳动密度和劳动强化的内涵有如下区别：
一点也不改善以前的工作，只是增加工作量，这叫劳动强化。
例如，原来一个小时做十个产品，现在不改善设备和作业的情况，却要求员工每个小时增加到十五个。
如图所示，圆圈外鼓出的包就是指这种情况。
与此相对，利用工数减少进行的合理化操作，就是通过改善，把活动中浪费的部分改变为劳动。
我们还是举一个例子，如果有五个螺栓，应该完全拧上，但是作业人员贪图省事就只拧上四个，或者虽然拧了五个，却都没拧紧，这种应该做的事情没有全部做就叫做怠工。
丰田的减低工数的活动就是排除浪费的活动，使之转变为“劳动”，从总体上减低工数。
而且，这种做法排除了那些不能带来利益和不能推进工序的行动，把人们的能量与工作有效地连接在一起，还体现了对人的尊重。
为公司奉献了自己宝贵的能量和时间的人们，不要把精力倾注在那些不能真正有效的工作上，那样做事没有什么价值。
同时，这也与尊重人性的原则不符。
如果自己做的事情发挥了作用，人们就会产生价值意识，才会感受到工作的有意义，以后也会越发有干劲。
如果工数减少引起无视人性的劳动强化问题，大概由于具体做法不够好或者是人们的误解吧。
按照这种方式来考虑，劳动密度就成了劳动/活动，分母是“活动”，分子是“劳动”，而且增加劳动密度、提高劳动效率并不是增大分子，而是使分母变小（除去分母中浪费的部分），它的理想情况是劳动密度为百分之百。
昭和四十六年（1971），丰田的口号是“减少浪费，提高能率”，这也是缩小分母的一种表现。
效率和能率
在制造业，如果减少浪费高效率生产，就能比以前生产出更多的产品和部件，那么工作的能率也就提高了。
如此来说，效率、能率就是每天经常用到的一种尺度。
但是如果误解了这个尺度的操作方法，就不但不会有正确的评价，还很可能在能率提高的同时，原价也有所上升。
不言而喻，效率就是“机器实际做的工作和供给机器的能量的百分比”，它的值不会超过百分之百。
在生产中运用这种思考方法，生产的效率就是“制作某种产品必须的劳动力和制作产品时付出的劳动力的百分比”。
如果生产效率是50%，就表示作业人员付出的劳动力只有一半在制作产品上发挥了作用。
同样，80%的生产效率就是作业人员在付出劳力时，有80%发挥了作用。
与前面相比，生产效率提高了。
所以，所谓提高生产效率的生产，就是使付出的劳力中的大部分成为制作产品的因素。
与此相对，能率是比较总产量的一个概念，就是一定时间内几个人制作了几个产品。
因为要比较，所以基准很必要，通常以前一个月或前一年的实际业绩为基准。
有时也会说“这个月要比标准提高百分之十五的能率”，因此，和效率不同，能率有时会超过百分之百。
不被看到的能率所牵制
在一个生产线上，10个人一天生产了100个产品，经过改善后，10个人一天可以生产120个，此时能率提高了20%，但是果真是这样吗？
我们来看一下能率的算式：
能率＝生产量/人数
一般说到，提高能率，很容易马上就意识到提高分子的生产量。
靠增加机器的台数、人数来增加生产量比较容易，但是不增加机器和人员，只是全体员工努力作业，从而使生产量增加，这大概才能说是生产现场的理想状态吧。
对处在高速发展和销售额上升阶段的企业来说，这个想法或许很好，但是，如果企业不是这种景况，该怎么办呢？
如果社会不景气或者企业销售额减少，生产计划就没有办法改变一天一百个产量的状态，有时甚至只能减产，一天生产90个。
即使企业能率可以提高，每天生产120个，但在社会大背景下，其实还要剩下二三十个。
这其中不止有提前支出材料费和人事费的问题，还有库存管理所需人员和场地的增加，这对公司会造成负面影响。
可以说，如果提高了能率却不能有助于实际业绩，那就不是改善，只能说是“改恶”。
在这个例子当中，即使必要的数量没有变化或者减少，还是要提高与效益直接联系的能率，该怎么做呢？
在这种情况下，必须把10人每天生产100个零件改成8人（如果每天必要的产量是90个，就需要7人）生产，这样一来，能率提高，原价也降低了。
这样，同样把能率提高20%，就有两种做法。
当然，增加台数提高能率比较容易做到，而减少人数提高能率的做法要困难很多。
可是，不论多么困难，在必须以减低工数来提高能率、特别是现今经济不景气的情况下，企业必须有这种挑战精神。
不改变必要的数量、或者在减产的时候以增加生产量来提高能率的做法，在丰田生产方式中称为“表面的能率提高”，这种方法他们不会采用。
在不能改变必要数量，或者减产的时候，不要采取增加生产量来提高能率的做法（也就是表面上的能率提高）。
不论实施起来有多么困难，都要向降低工数提高能率进行挑战。
生产过剩是罪恶
丰田生产方式的目标是彻底排除浪费。
他们认为“厂家的利润就在制作方法当中”，也就是说，要设法减少浪费减低原价，但是，浪费有很多种。
丰田为了推进减低工数的活动，从以下几个方面来考虑浪费的问题：
①过多生产造成的浪费
②待工的浪费
③搬运中的浪费
④在原产品基础上加工过程中的浪费
⑤库存造成的浪费
⑥动作中的浪费
⑦生产次品造成的浪费
一般说来，在所有作业现场最常见到的就是过快地推进工作。
本来是工间休息时间，但是却做完了其后的工作，所以工间休息也就消失了，如果重复这样的情况，在其后的生产线运行过程中，就会持续出现库存，搬运这些库存物品，一定要安排重新放置的“工作”，那么浪费也就越来越难以被重视。
这种现象在丰田生产方式中叫“生产过剩的浪费”，他们认为这是在各种浪费中，最不该出现的。
生产过剩的浪费，同时也隐藏了其他形式的浪费，在这个意义上，它和其他的浪费完全不同，其他种浪费给改善提供了线索，但生产过剩的浪费却掩盖了这些线索，所以阻碍了对作业的改良。
因此，推进减低工数的第一步就是消除“生产过剩浪费”，也就是说，对整个生产线进行完善，用规则来控制过剩生产，或者进行设备上的制约。
只有做到这一点，物流才能回到其本来状态，在必要的时间，只制作一个必要物品，这样，待工的现象就会凸现出来。
如果生产线上都能达到这种状态，就很容易进行减少浪费－再分配作业－减少人员这样的改良活动。
所谓待工的浪费现象，就是指机器在自动化运行时，人只是站在机器的旁边，毫无实际作用，即使人想工作，但是机器都可以代劳，自己反而无法插手。
另外，由于前工序的原因，部件没有送到，工作不能顺利进行的时候，当然也会产生待工现象。
如前页图所示，作业者在1、2、3中各个机器上运作，当机器运转的时候，作业者只是无所事事地站在一边，即使想工作也做不了，自然会产生待工。
为了消除这种待工式的浪费，可以由作业者A按顺序来操作三台机器的自动运输，把材料放在机器1上之后，按下启动按钮，然后走向机器2，再把材料装置在机器2上，其后，再走向机器3，和1、2同样，把材料装置在3上，再回到机器1。
当作业者回到机器1的时候，机器1已经完成了作业，所以作业者A可以马上着手进行下面的工作。
这样一来，通过消除待工现象，削减了两个作业者。
另外，工作中不需要的无效活动，也应该归入此类进行考虑。
所谓搬运的浪费，就是进行不必要的搬运，或者把物品暂时放在某处，囤积到预定量
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