OTC渠道管理篇.docx

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OTC渠道管理篇

第二篇：

渠道管理篇一、渠道调研1、调研方法

（1）单刀直入法实地走访当地经销商，获得第一手的经销商资料；

（2）旁敲侧击法通过对与目标经销商有商业往来的客户（其它产品厂家、广告商等）进行了解；（3）顺藤摸瓜法通过走访终端，观察市场上做的比较好的产品有哪些，了解这些产品的经销商，自下而上进行了解；（4）醍醐灌顶法通过经销商的主管部门（药品监督管理局进行了解），或者通过其他职能部门了解。

2、各类调研方法的优、劣势比较序号种类优势劣势能够获得第一手资料、准确度高、负面的信息不易收集、主观1单刀直入法迅速便捷、和经销商直接接触性很强收集的信息较为全面、客观，能收准确度较低，收集过程较为2旁敲侧击法集到一些关于经销商的负面信息困难顺藤摸瓜法信息准确度高，针对性强信息面较窄，信息量小3醍醐灌顶法信息全面、准确、客观操作难度大4

3、调研内容及其目的

（1）客户基本信息A、客户名称；B、办公地址；C、企业性质（国营、股份、私营）；D、法人代表；E、业务经理；F、财务经理；G、库房管理人员；H、微机操作人员（货物流向打印）；I、各负责人的联系方式以及基本情况、特殊背景。

了解以上信息的目的是要充分掌握客户的基本情况，本着“干什么事，找什么人”的原则，提高办事效率。

（2）客户资产情况与财务状况A、固定资产；B、流动资金；C、债务纠纷；D、呆死帐情况；E、月度以及年度营业额；F、利润（连续三年销售和利润情况）等了解以上信息的目的主要是了解客户的资金实力，从而确定适当的结款方式以及规避我们的经营风险。

（3）客户的网络覆盖与分销情况A、自有分销渠道（具有固定往来的分销商的数量）；B、主要分销商的网络分布区域；C、自有商圈（零售网点）（衡量经销商的自我消化能力）；D、配送人员数量与素质E、配送方式与配送工具数量。

掌握以上信息的目的是要了解客户的分销以及自我消化货物的能力，分销量与自我消化量的比例。

（4）客户的经营范围与业种A、客户经营范围（批发、零售、批零兼营）；B、客户主营产品结构、种类；C、是否运作竞争产品；D、业种（产品专业型、顾客专业型、非专门化型）了解以上信息的目的主要是了解客户经营优势领域，确定是否与其合作以及与其合作方式。

（5）客户的经营机制与管理水平A、企业制度形式（有限公司、股份制公司、合伙企业）；B、经营决策权限大小；C、客户组织机构设置；D、客户激励机制；E、企业的决策层是否团结、稳定；F、控制系统的完善程度、与现代化程度；G、结款情况（结款程序、何时

结款、结款周期）；H、成功运作的产品的历史与经验。

了解以上信息的目的主要是确保其经营思路与我公司接近，能够较好的配合我公司工作同时确保快速回款、防止压款。

二、经销商的评估与选择1、评估经销商优势与劣势项目历史因素管理因素优势静态优势动态优势劣势静态劣势动态劣势2、经销商评估指标

（1）根据历史因素评估A、地理位置因素是否接近分销商是否接近终端网络是否接近消费者B、经营某种商品的成功经验是否拥有成功的营销药品、保健品的资历和经验是否拥有成功的营销同类产品、保健品的资力和经验C、经销商经营范围与业种、业态批发、零售还是批零兼营是否代理竞争品牌是否对经营我公司产品有意向D、经销商经营实力年销售额年利润固定资产流动资金营业面积

（2）从管理因素方面评估A、经营机制和管理水平组织机构是否合理制度是否健全完善是否有先进的经营理念B、自有分销渠道和商圈分销渠道数量和覆盖率是否合理是否有自有商圈C、信息沟通与货款结算信息沟通是否流畅是否能够及时协助我们打印货物流向货款结算是否及时顺利三、与经销商谈判1、谈判的形式

（1）根据谈判性质分类非正式谈判通过电话沟通、礼节性拜访、私下接触等方式对目标信息进行侧面了解，达成统一意见的过程。

正式谈判对谈判目标的实质性内容进行面对面的沟通，达成一致协议的过程。

两种谈判形式特点比较序号项目非正式谈判正式谈判1谈判气氛轻松、活泼严肃、紧张2谈判内容宽泛、自由内容集中3谈判形式一对一较多小组谈判较多4谈判场所娱乐场所等不特定场所经销商办公室、会议室等场所5谈判目的试探性强、获取更多信息为主达成既定目标

（2）根据谈判人数分类一对一谈判指谈判双方各有一位代表出面谈判的方式；小组谈判指每一方都是由两个以上人员参加协商的谈判类型，小组谈判可用于大多数正式谈判特别是内容重要，复杂的谈判。

两种谈判形式特点比较序号一对一谈判小组谈判1规模小，谈判的地点、时间可灵活变通谈判经验、能力可以相互配合、补充2双方有权决策谈判中的任何问题有利于消除谈判的僵局和障碍3谈判方式灵活、气氛和谐、随便更好的发挥谈判人员的灵活性、创造性4克服了小组谈判中相互配合不利的局面确保签定协议的内容与谈判确定的内容高度一致、吻合5有利于双方信息的沟通、有利于信息封闭达成的协议或合同有较高的履约率2、谈判的程序谈判过程一般可分为三个阶段：

（1）谈判准备阶段谈判准备阶段是谈判的初始阶段。

此阶段主要工作要点是确定谈判议程、了解对方谈判人员背景、准备谈判物料等相关内容。

（2）实质性谈判阶段实质性谈判阶段是双方面对面的进行洽谈的过程，一般又分为从开局气氛营造、相互摸底反复磋商直至最后协议的达成三个阶段。

（3）履约落实阶段双方在达成协议后，相互祝贺、巩固谈判成果以及对达成的协议进行督促落实的过程。

3、谈判的准备阶段工作内容与要点

（1）组建谈判小组

确定谈判人员、明确各自职责注意谈判小组成员应知识互补、性格协调、分工明确。

（2）谈判议程准备拟订谈判议程、制定谈判推进时间（3）确定谈判目标结合公司政策，讨论并明确谈判拟达成的目的A、希望借助谈判满足我方哪些需要；（例如；要求首批现款现货及一次进货量多少等需要）B、各种需要的满足程度（例如：

首批进货现款进货量占总进货量的比例）C、需要满足的可替代性（例如：

先货后款，当月结清；）D、满足对方需要的能力鉴定（例如：

对方同意现款现货但要求做总经销或要求一定返利，我们可以根据公司政策和市场部实际情况决定满足对方或部分满足、或不能满足。

）（4）了解对方谈判人员背景资料A、了解对方谈判人员的职位、背景，本着“干什么事，找什么人”的原则B、了解对方谈判人员的权限C、了解对方谈判人员个人基本情况（文化程度、家庭背景、个人喜好等阅历资料。

）（5）谈判的心理准备A、必胜的心理准备B、长期、艰苦、反复沟通的准备（6）谈判物料的准备A、市场推广方案准备市场运作基本思路（主要内容：

全年销售目标、市场份额目标、阶段推进计划、战略战术组合、组织机构设置和人员培训等）广告投放计划（主要内容：

投放媒体、频次、金额、排期、投放时间等）渠道分销计划（主要内容：

人员安排、分销量、分销时间、激励措施、终端建设等）促销活动计划（主要内容：

活动由头、活动内容、频次、形式、预计销量等）明确谈判主题、明确谈判要点、挑选谈判人员、草拟谈判方案、以及制定谈

判措施。

B、各类证照准备《药品生产企业许可证》（加盖公章）《药品经营企业许可证》（加盖公章）《企业法人营业执照》（加盖公章）药品生产批件复印件（加盖公章）物价批文复印件（加盖公章）质量标准复印件（加盖检验人红章）药品药检所（县级以上）检验报告复印件（加盖企业质检机构红章）与样品同批号的厂检报告复印件（加盖企业质检机构红章）企业法人委托书（加盖红章和法人专用章）企业组织机构代码产品商标证书市场部经理身份证复印件（正反两面）《购销协议》《售货合同单》C、企业宣传资料宣传册或宣传单页产品样品广告播出时段排期表广告片集锦D、物资准备投影仪手提电脑企业文化礼品（7）模拟谈判根据我方确立的谈判目标，模拟对方谈判人员角色，对对方可能提出的条件、要求、疑问等问题进行实战演练。

4、实质性谈判阶段工作内容与要点实质性谈判阶段是双方面对面的进行洽谈的过程，一般又分为从开局气氛营造、相互摸底反复磋商直至最后协议的达成三个阶段。

（1）开局阶段策略与步骤A、开局陈述策略运用自然的话题往实质性的谈判阶段上转移；言简意赅的陈述自己的观点和立场，奠定谈判的整个基调。

谈对方喜欢的话题；热门话题；行业动态；我产品在全国的销售形式旁敲侧击、想法设法探测对方的实力及和谈判内容相关的一些问题把握时机简单陈述我方谈判的目的B、察言观色策略通过对对方的目光、手势、神态的观察，判断对方人员的性格、喜好、谈判态度和意向，进而采取相应策略；揣摩、判断谈判可能需要的时间、难度等进展情况。

（2）磋商阶段策略与步骤磋商阶段是谈判双方竞智斗脑比实力的过程，谈判策略的丰富复杂性在这个阶段体现得最为充分。

A、报价策略报价是指向对方提出的所有要求。

在谈判中，保价和还价是整个谈判过程的核心和最重要的环节；报价要高、态度要坚定、报价表述要清楚、对报价要做解释、说明报价一经抛出，一般来讲，就不可能再提出更高的要求，对方也不会接受比此更高的报价；高报价为对方提供衡量和评价己方条件的尺度；高报价为后面的谈判留有余地；一般情况高报价会获得较多的回报；高报价一开始就能削弱对方的信心。

B、还价策略这里的还价泛指谈判双方针对对方的报价和策略而使用的反提议和相应对策；摸清对方报价虚实；不要将任何事情视为理所当然，对报价内容都要进行调查，对缺少报价依据的提议要持怀疑态度；在询问调查中应主、次分明，认清关键问题，不要被对方迷惑。

投石问路通过借助“假如…那么…”或者“如果….那么….”的问话来实现。

吹毛求疵专门对对方的提仪，再三挑剔，提出一堆问题和要求，迫使对方让步。

最后通牒当谈判处于有利地位时，而对方有因某些问题纠缠不休时可采用最后通牒的策略。

注意最后通牒的言辞不能太锋利，最后通牒的根据要坚定，送给对方的最后通牒的内容要有弹性。

（3）结束阶段步骤与策略经过反复磋商，克服了一个又一个障碍和分歧，谈判双方都会程度不同地向对方发出签约意愿的信号。

这一阶段的策略主要有：

A、期限策略通过期限的力量促成签约。

B、优惠策略向对方提供某种特殊的优待作为尽快签定合同的鼓励。

C、行动策略假设主要问题已基本谈妥，谈判双方可直接拿出协议，边写边问，开始签约。

D、提出细节主动向对方提出协议或合同中的某一具体条款的签约细节问题。

E、暗示结束送对方一件小礼品，或者和他握手祝贺谈判成功。

5、履约落实阶段工作内容与要点双方在达成协议后，相互祝贺、巩固谈判成果以及对达成的协议进行督促落

实的过程。

（1）同对方谈判人员以各种形式相互欢庆、祝贺，进一步加深感情；

（2）对合同中重要条款的委婉重申；（3）催促尽快采取行动。

四、渠道设计1、渠道设计的原则

（1）渠道结构的适度扁平化原则A、扁平化的渠道结构有利于我们加强对渠道的控制力度；B、扁平化的渠道结构有利于价格梯次的稳定；C、扁平化的渠道结构保证了渠道成员的利润，增强了渠道成员的稳定性。

（2）反对总经销商制原则总经销商制会造成我们对经销商的依赖型过强，回款等工作处处受制约，合作风险加大。

原则上大型省会城市可以设立3－5家经销商；其余省会城市（以及大型的地级城市）设2—3家特约经销商，其他地区设立1—2家分销商。

（3）渠道的可控性原则选择愿意与我公司合作的经销商合作，对于不配合我们工作的经销商或者管理不规范的经销商暂时不予合作。

（4）根据营销策略确定经销商的原则在市场启动初期，我们的策略是加强产品的深度说服以及刺激消费者的购买，在这个阶段要求我们进行大量的促销活动，这个阶段我们要求我们的经销商要有一定的外联能力；产品进入成长期以后，产品为广大消费者所认识，在这个阶段要求经销商要有一定的分销能力；产品进入成熟期以后，产品已经分布在广泛的终端网点，要求经销商具有一定的控制价格、持续分销的能力；产品进入衰退期以后，是厂家准备撤离，大量甩货的时候，要求经销商有一定的倾销能力。

（5）对渠道实行动态管理的原则

A、根据产品发展的不同阶段，调整产品的渠道结构；B、根据市场环境的变化，调整产品的渠道结构；C、根据经销商政策的变化调整渠道结构。

（6）根据经销商不同的回款政策设计渠道结构的原则对于现款现货（或者现款后货）的经销商要涉及长渠道；对于赊销（或者压批结款）的消费者要涉及短渠道。

（7）反对把零售商作为批发商管理的原则对于大型的零售终端要作为金牌药店进行管理，不能认为为其进行分销。

（8）保证渠道成员合理的价格梯次的原则合理的利润，是各个渠道成员存在与稳定发展的前提。

2、渠道设计经常出现的误区

（1）厂商可以从根本上解决经销商冲突A、经销商冲突的根本原因在于经销商受短期市场利益的驱动所致；B、对于经销商的良性冲突，公司一般不要太认真去处理，相反可以默许，甚至可以加以利用，但要注意时机、所表现的方式与程度的控制；C、对于经销商的恶性冲突（如：

低价倾销、经销商对公司要挟、假冒伪劣产品等），公司就要严加管理、防范与控制，必要时还应对经销商严厉处罚，否则会造成市场混乱，导致其他经销商无法经营而积极性受挫，公司的市场利益也会受到严重破坏。

（2）经销商实力越强越好A、经销商实力越强，其分销资源与能力也就越强，如果其重视与我们的合作，那么就会达到双赢的效果；B、实力强大的经销商也可能经销我们竞争对手的同类产品，并以此作为和我们讨价还价的砝码；C、实力强大的经销商不容易被我们控制，反而还很有可能我们被其控制，这样公司在该市场就失去主动权了。

（3）经销商数量越多越好或越少越好A、如果经销商数量过多，个个经销商得的利益就得不到保障，“僧多粥少”，容易导致“同室操戈”，或者会使相当多的经销商失去经营积极性，甚至干脆放弃我们的产品转向经营竞争对手的产品。

经销商数量太多，公司对经销商的统一

性、规范性管理也难以实现活到位。

B、如果经销商数量太少、管辖区域太大，就会导致市场分销或目标市场的真空出现，失去竞争优势；同时，经销商数量太少，厂商容易受到经销商讨价还价的压力而失去市场的主动控制权。

（4）经销商渠道越长越好或越短越好A、经销商渠道的长短，要依厂商的实力与资源，特别是市场的管理力度而定。

B、渠道短，厂商摊子铺的太大，有限的资源分布太广，很难形成竞争优势，同时，厂商的人员开支、行政费用、广告费用、市场摊广费用等成本开支较大，虽然利益空间相对较好，但市场收益不是最好，就很难与投入成正比。

C、渠道太长，就会增大管理难度，延长交至最终用户的时间，同时环节过多，加大了产品的损耗，厂家难以有效掌控终端市场的供求关系。

D、因此，经销商渠道的长短要根据产品的行业特征、地区特性以及厂商资源、目标市场策略而定，不要片面强调渠道的长好还是短好。

（5）经销商网络覆盖面积越广越好A、对厂商来说，在确定的市场份额下，相对扩大经销商网络覆盖面，可以带来销售业绩的增高；B、在市场份额高的情况下，相对扩大经销商网络覆盖面，带来的销售业绩是有限的，可能与投入不成正比；C、网络覆盖得太大，需要厂商资源与管理的配套，否则会造成厂商资源分散，失去竞争优势。

（6）选好经销商最关键，其他不用去关心选好经销商只是取道建设的第一步，成功的经销商管理不仅要选好经销商，而且需要花很大的精力在紧接其后的经销商辅导与支援、管理与控制，以及经销商的激励、评估与调整等工作上。

（7）供货价格越低越好A、经销商的利益，不仅仅表现在价格或回扣上，经销商还关心产品好、销量大，要总体利益高才行。

B、经销商关系利益的发展，对厂商的广告、品牌、服务等，特别是地区市场经销商的支持，可以减低经销商的风险程度与经营成本，是经销效益相对提高。

C、对经销商的管理要注意地区市场竞争优势的培养，对经销商实施合理的支持。

（8）经销商渠道建成后，长时间不用去调整A、经销商管理是动态的管理，面对的不确定因素很多，如果经销商渠道适应厂商目标市场的经营渠道需求，自然不用调整；B、但如果市场因素起了变化，就应该调整市场、用户和企业的发展需求，忽视了哪一点，都会给企业带来无法估量的损失。

五、渠道管理1、价格管理

（1）价格管理的基本原则A、价格梯次原则渠道中各层级成员价格要有一定的价格梯次。

B、要确保每一层级的客户有足够利润空间（合理的价差）的原则经销商一般要求5%至10%的毛利；分销商一般要求8%至15%的毛利终端要求15%至30%的毛利C、渠道中同一层级间价格统一的原则性考虑同一城市和相邻城市的因素；考虑客户销售规模和销售网络的因素；考虑不同地域之间的差异性；考虑如何防止冲货的因素。

（2）价格管理的误区A、价格控制是经销商的事，我们按照公司规定的价格回款就行了认为只要按公司规定的政策给经销商供货就行了，至于经销商多少钱出货那是经销商的事，也没有涉及合理的价格梯次以及渠道结构；B、市场价格乱了是经销商的事，我们管不了很多市场经理认为价格混乱以后我们根本没有办法管理，因为经销商是我们不能控制的因素，经销商不会向我们的员工一样听从我们的管理；C、认为市场价格低了，产品卖的更多

很多市场部经理认为产品价格低了，消费者得到了实惠，产品就会卖的很好。

这种思想忽略了经销商的因素。

产品价格降低以后，没有利润，经销商根本不会再经销我们的产品。

消费者就不会购买到我们的产品。

D、认为市场价格低了，经销商积极性更大有些经理认为市场价格低了，可促使消费者更多的购买，卖的越多，经销商的积极性就会越高。

这种思想忽略了经销商积极性高的根本原因是能赚取更多利润，如果没有一定的市场份额，较低的产品价格将会大大的影响经销商的利润，积极性无从谈起。

E、认为经销商愿意低价销售产品有些经理看到经销商普遍降低价格经营产品，盲目认为经销商愿意低价经营产品，这种认识没有看到经销商降低价格经营产品的背后是迫于经销商之间竞争的压力，不得已而为之，长期以往，如没有一定的利润保障，经销商最终会放弃。

（1）造成价格混乱的原因分析A、没有进行渠道调研和设计就对经销商盲目低价供货有些经理不对渠道进行调研，不顾市场渠道的自然结构，不顾经销商的分销网络和各层级体系，更不进行渠道设计，只要是经销商，不设计价格梯次就给供货，直接或间接地导致了市场价格的混乱。

B、对所有的经销商都按出厂价进行供货市场经理不遵循价格梯次原则，为了单纯追求销量，加大回款，对原经销商下游分销商按出厂价供货，破坏了市场价格体系，导致市场价格的混乱。

C、盲目地、没有限度地对经销商进行返利很多市场经理不是以利润来调动经销商的积极性，而是对经销商施以过度年终返利。

各种返利造成价格实质上的降低，其结果必定要导致价格体系混乱。

D、盲目地给终端直接供货市场经理为加大产品覆盖率，加速产品回款，杀鸡取卵，采取直接给终端供货的行为。

如果市场部经理经常以批发价甚至以出厂价向终端供货、使得经销商的价格根本就没有竞争力，那么会很容易造成市场价格的混乱。

E、渠道压货太多市场经理不顾市场实际消化能力，一味地加大经销商促销力度，致使渠道“肠梗阻”，经销商为了加速资金周转及降低经营风险，必然采取低价抛售行为。

F、盲目地开展经销商促销活动市场经理不顾市场实际情况，盲目地开展各类经销商促销活动，尤其是采取现金让利的形式，经销商没有因此而多努力销售，而是将促销活动奖励用来“补差价”，仍然低价抛售。

G、过度的终端促销活动频繁的开展各种形式的终端促销活动，致使其它终端为了取悦消费者，恶意攀比，造成价格竞争加剧，市场价格混乱。

H、过度的消费者促销活动过度的消费者促销活动，使消费者对“优惠”购买行为形成依赖，容易形成市场的价格很难往上提升；市场部不围绕终端，自行开展的消费者促销活动，直接同终端形成价格竞争；在消费者促销活动中，有些市场经理为单纯追求销量人为提高疗程购买赠药量，变相的降低了产品价格，直接导致了市场价格混乱。

（4）价格管理措施市场价格体系发生混乱后，主要围绕调价活动及稳价活动等措施来实施价格管理。

A、价格调整措施调价方法对辖区内所有产品的药店价格进行调研的基础上，同药店负责人以书面形式同意并支持的调价行动。

调价活动操作要点要克服胆怯心理，敢于调价，经销商低价销售是迫于竞争压力，担心别人低价销售，其本身更希望产品价格上调，有足够的利润空间；在调价活动前，要分片区调研，责任到人；同每个药店经理的沟通不能少于三次；根据药店的配合程度针对性的攻关、说服；注意小礼品的使用，在调整标签时集中使用；必须查看电脑里的价格是否调整；对标价调高，但实际低价销售的药店，主管负责，重点关注。

调价活动优、缺点分析优点：

调价活动成本低，风险小；操作简便，易实行；适宜大部分市场操作。

缺点：

价格短期上调，容易反弹；消费者不易接受。

B、稳价方案措施稳价方法将价格问题和销售激励相结合，针对辖区内所有客户进行的稳价促销活动。

稳价活动操作要点要对市场渠道背景、发展趋势、及药品行业价格特征进行细致周密的调研、分析；要制定具体的、详细的、阶段性的活动推进方案活动前要进行严密的费用预算；在全体联盟客户中开展；（包括经销商、各大连锁超市等）对不能遵守“稳价”协议的客户，取消活动资格，直至断货；注意各类广告的持续配合；注意同消费者的互动，开展系列消费者促销活动，设立专家热线，引导、促进消费的同时达到监控价格的目的。

稳价活动优、缺点分析优点：

调价范围广、持续时间长，实现了价格的持续稳定；调价整合了广告、促销、价格等营销手段；将价格问题和销售激励相结合，缺点：

有一定的操作难度；操作成本高，有一定的风险；稳价活动需在一定的市场基础上运作。

2、货流管理

（1）货流不畅的几种原因A、出现了外地冲货；B、渠道里出现了大量的压货；C、信息不畅导致终端供货受阻；D、经销商分销能力差导致货流不畅；E、价格梯次出现了严重问题。

（2）解决货流冲突的办法A、解决外来冲货的具体办法维护价格梯次，保证各层级经销商的利润；加强客情关系维护；密切关注渠道货流动向及终端消化情况。

B、解决渠道压货的具体办法加大终端促销和消费者促销力度；考虑适当的上线拉动；帮助经销商寻找下游商或者采取平调的方式解决经销商库存。

C、解决终端供货受阻的具体办法帮助经销商延伸终端末梢；严格掌控各终端药店的销量状况，进行适时、合理的终端配货。

D、解决经销商分销能力差的具体办法帮助经销商寻找下游商；帮助经销商铺货、送货；帮助经销商开展系列分销活动。

E、解决价格梯次出现问题的具体办法采取调价行动；对下游经销商采取有奖分销。

（3）密切关注渠道货流几大危险信号，防止货流不畅A、进货情况，主要是进货的时间、频率、及数量，如果客户在淡季多次大批量进货，显然是不正常之举；

B、销售方式：

注意客户有无恶意窜货，跨区域销售、放血削价抛售、跳楼清仓甩卖等行为；C、经销商人事变动、机构调整等行为，都有可能引发渠道货流问题；D、付款时间：

如果一向按时足额付款的客户，一再要求延长付款时间或分批支付货款，其中必有蹊跷；E、经营方向：

实力本来就不济的客户，突然转向投资或兼营其他行业，在财力和人力上必然勉强，如果其失败，本公司很可能成为他倒帐的对象；F、不可抗力的因素：

如“政府要求大面积拆迁”以至客户不得不停业，同样可导致呆帐死帐的产生。

3、对经销商的教育

（1）客情关系是现实A、要真正尊重经销商经销商的管理是通路建设的基石，但没有尊重这个前提，谈有效管理渠道就是空中楼阁。

B、要同经销商长久合作、同甘共苦稳定的经销商给公司带来的收益远大于经常变动的通路，通路的每一次变动都意味着风险和费用，不到万