人力资源学重点复习资料.docx

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人力资源学重点复习资料

人力资源：

是指一定范围内的人口中具有劳动力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的总称。

它是包括在人体内的一种生产能力，一种表现在劳动者身上并以劳动者的数量和质量来表示的资源。

人力资本：

就是体现在劳动者身上、以劳动者的数量和质量表示的资本，它对经济起着生产性的作用，能使国民收入增加。

人力资源战略：

是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业和人力资源管理目标的过程。

战略人力资源管理：

是指企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

工作分析：

是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和综合的过程。

人力资源规划：

是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，对企业未来人力资源需求和人力资源供给状况的分析和预测，并通过人力资源管理使之平衡的过程。

招聘：

是指通过多种方法，把具有一定能力、技巧和其他特性的申请人吸引到企业组织空缺岗位上的过程。

筛选:

是从合格的应聘者中选择能胜任组织工作职位人员的过程.

人力资源开发：

开发者对被开发者采取教育、培训、调配、使用和管理等有效方式，对特定群体或个体的内在素质和潜能的塑造和发掘，以期提高其质量和利用效率的过程。

职业生涯管理：

是指为了更好地实现个人目标，使个人在整个职业历程的工作更富有成效，对整个职业历程进行计划、实施、评估，并根据外部环境和自身因素以及实施的效果进行调整的过程。

培训:

培训是根据企业的实际工作需要,通过有目的,有计划,有组织的培训,使受训人员不断补充更新知识,掌握新的工作技能或提高工作效率,可以更加胜任本职工作或将来担任更重要的工作做准备.

绩效的概念：

绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性的或者有效能的。

指标：

指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估

标准：

指的是在各个指标上分别应达到什么样的水平

绩效管理与绩效评价：

为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法，与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。

绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。

绩效考评：

是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。

薪酬与福利：

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。

狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。

广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。

福利是企业为实现自己的目的，在改善直接的劳动条件之外，从生活诸多侧面，以提高职工及家属生活水平、质量而开展的活动和采取的措施的总称。

第一章

人力资源的特征：

1、主观能动性2、两重性3、时效性4、智力性5、可再生性6、社会性

人力资源的特征：

（一）核心竞争力标准与人力资源关联性分析

1、人力资源的增值性

2、人力资源的稀缺性

3、人力资源的不可模仿性

4、人力资源的非替代性

人力资源管理者的素质和能力

1、接受教育要求

2、专业化的培训和不断学习的能力

3、很强的创造性和影响力

4、很强的协调能力

5、高尚的职业道德

第二章

战略的形成有两种途径，一种是理性规划法，另一张是循序渐进法

第三章

工作分析的地位和作用：

1、工作分析是愚蠢人员需求，制定人力资源规划的基础

2、工作分析为招聘提供了标准

3、工作分析的内容可以作为员工培训和开发的目标

4、工作分析为员工绩效评估确立了依据

5、工作分析有助于确定员工的报酬

6、工作分析有利于劳动保护工作的开展

7、工作分析促进和谐劳资关系的形成

工作分析的过程和方法

1、工作分析的准备于设计

2、工作信息的收集

3、工作信息分析与综合

4、工作分析的结果表达

第四章

人力资源规划的内容：

从企业人力资源规划所涉及的范围看，企业的人力资源规划包括两个层次，即人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划。

企业的人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排，总体规划与企业的战略直接相关，是实现企业战略目标的人力资源保证。

总体规划又是制定各专项人力资源业务计划的依据。

人力资源规划中所涉及的专项业务计划主要包括人员补充计划、人员使用计划、人才接替及提升计划、教育培训计划、薪资计划、劳动关系计划等。

人力资源专项业务员计划是总体规划的展开和具体化，以保证企业人力资源总体规划目标的实现。

每一专项业务计划也都由目标、政策、步骤及预算等部分组成

人力资源规划的过程

1、分析与研究企业的经营战略

2、研究企业经营环境及其变化

3、摸清企业现有的人力资源状况，即对企业的内部人力资源环境进行扫描

4、对企业的人力资源需求与供给进行预测

5、制定人力资源开发与管理的总计划与各专项业务计划

6、对人力资源计划的执行过程进行监督、分析与评价

人力资源供需综合平衡：

1、人力供给与人力需求的平衡

2、人力资源规划内部各专项计划之间的平衡

3、组织需要与个人需要之间的平衡

人力资源规划编制的程序

1、成立人力资源规划编制的小组

2、进行环境评估，设定目标与战略

3、搜集各方面的信息，并进行综合分析

4、拟定方案

5、报请批准

第五章

确定招聘渠道：

1、内部招聘；2、外部招聘；3、内部招聘与外部招聘的比较；（P136）

第六章

一、培训的主要目的：

（P159）

1、提高员工的工作绩效水平

2、增强组织或个人的应变能力、适应能力和创造能力

3、建立优秀的企业文化，提高和增进员工对企业的认同感和归属感

二、员工培训的方式（P165）

1、新员工的培训

2、在职培训：

1）岗位培训教育；2）换岗培训；3）管理人员带职到学习或公司去培训

3、离职培训

4、模块式技能培训

三、培训的过程（P171）

1、培训的需求分析：

1）员工的需求分析；2）工作任务的需求分析；3）组织的需求分析

2、培训的实施

3、培训效果的评价：

1）受训者的反应；2）学习；3）行为；4）结果

4、培训目标的完成

5、培训的反馈

四、培训的组织和管理（P175）

1、系统规划；2、落实责任；3、制定政策；4、创造条件；5、改进方法；6、及时考核

五、人力资源开发方法（P177）

1、在职辅导培训；2、工作轮换；3、继任计划；4、角色扮演；5、行动学习

第八章

绩效的特征：

（1）绩效是人们行为的后果

（2）绩效必须具有实际的效果（3）绩效应当体现投入与产出的对比关系（4）绩效应当体现投入与产出的对比关系（5）绩效应当有一定的可度量性。

绩效信息的类型：

（1）以行为为基础的绩效信息

（2）以结果为基础的绩效信息

设定合适的绩效考核指标：

1.以战略为导向的指标设计

2.以工作分析为基础的指标设计

3.综合业务流程进行绩效考核指标设计

设定绩效考核标准的原则：

SMART

【S是具体，M是可度量，A是可实现，R是现实性，是有时限】

绩效管理的特征：

（一）绩效管理的目的为了更有效地实现组织预定的目标

（二）绩效管理的主题是掌握人力资源管理的知识、专门技术和手段的绩效管理人员和员工（三）绩效管理的客体是组织绩效（四）绩效管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程

标杆超越:

是指不断地寻找和研究业内外一流的,有名望的企业的最佳实践,以此为标杆,将本企业的产品和服务,管理等方面实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较,分析这些标杆企业达到优秀水平的原因,结合自身实际加以创造性地学习,借鉴并选取改进的最优策略,从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程.

第九章

薪酬设定的体现包括:

1.内在报酬2.外在报酬.（外在报酬又包括:

1.货币报酬,如基本工资,激励工资;2.非货币报酬,如:

法定福利,自定福利.）

法定福利的内容:

1.养老保险;2.失业保险;3.医疗保险;4.工商保险;5.生育保险以及住房公积金.

（论述）绩效管理与绩效考评的区别：

（1）绩效管理包括制定绩效计划、动态持续的绩效沟通、绩效考评、绩效诊断与提高，是一个完整的绩效管理过程：

而绩效考评只是这个管理过程中的局部环节和手段。

（2）绩效管理是一个过程，贯穿于日常工作，循环往复进行；而绩效考评是一个阶段性的总结，只出现在特定时期

（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的未来发展；而绩效考评则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。

（4）绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向的交流、沟通、监督、评价；而绩效考评只注重事后的评价

（5）绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高；而绩效考评则只比较预期的目标，注重进行绩效结果的评价。

（6）绩效管理充分考虑员工的个人发展需要，为员工能力开发及教育培训提供各种知道，注重个人素质能力的全面提升；二绩效考评只注重员工的考评成绩。

（7）绩效管理能简历绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系；而绩效考评则使绩效管理人员与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。

影响员工绩效的因素：

一、个人因素

（一）能力因素

（二）性格因素（三）态度因素

二、组织因素

（一）群体压力因素

（二）激励因素（三）绩效考评因素（四）组织文化因素

三、工作因素

（一）任务本身因素

（二）工作方法因素（三）工作环境因素

态度：

是个人对待外界对象（包括人、事和物）较为稳固的，由认知、情感、行为倾向三种成分所构成的内在心理倾向。

绩效考评：

是为了客观认定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。

任务：

是指为完成某一工作所从事的活动，它可以客观地、合乎逻辑地认定为不连续的活动单位或阶段。

工作环境：

指员工进行工作的范围空间，通常包括工作场所的物质条件、设备配备、原材料的供应等

绩效考评方法分为：

（1）系统考评方法，包括：

平衡记分卡、关键绩效指标法、目标管理法

（2）非系统考评方法，包括：

交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定

平衡计分卡BSC：

是战略绩效管理的有力工具。

平衡计分卡的作用：

1.平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持

2.平衡计分卡改进了创痛绩效评价的不足，能提高企业激励作用

3.平衡计分卡有利于促进企业凝聚力和员工参与管理的热情

关键绩效指标的含义KPI：

是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，是指企业宏观

战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，

是宏观战略决策执行效果的监测指标，对组织战略目标有

增值作用。

目标管理法的推行步骤：

（1）制定组织目标

（2）制定部门目标（3）讨论部门目标

（4）界定预期成果（5）绩效审查。

（6）提供反馈

绩效管理系统的基本要素：

实现目标的决心、绩效分析、绩效测量。

有效的绩效考核体系：

敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性

第九章

薪酬设计的理念：

（一）外部竞争性：

实现外部公平

（二）内部一致性：

实现内部公平（三）个人激励性：

实现个人公平

第十章

（论述或简答）福利计划的设计：

（一）确定参加计划的员工

（二）筹集资金

（三）员工的选择（四）福利成本控制

（五）与员工进行沟通

案例:

（1）RB公司的这项培训不合理的地方有：

①没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况

②没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性

③培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果

④没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题

⑤对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果进行评估

（2）作为RR公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：

①首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工对质量管理培训的意见和要求。

②制定培训计划，做出培训费预算，合理的确定培训时间、地点、场地以及需要配置的器具设施和设备；

③选择合适的管理人员对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题

④培训结束时,对受训人员进行培训考核,以了解培训工作的效果

⑤对培训的总过程以及结果进行总结,保留优点踢除问题缺点,为下一次培训积累经验

●财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，其原因是：

①制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是不少数。

②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。

（2）该方法的优缺点：

①以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义

②用范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了

③只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。

④不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。

●

（1）沃尔玛交叉培训的成功，对企业开展培训工作的启示：

①员工培训不是万能的灵丹妙药，但如果目标明确，措施得当，其所获得回报是无法估量的；

②沃尔玛交叉培训的成功之处，首先在于其指导思想上的正确，它始终乘持了“以人为本”先进的管理理念，企业的发展是重要的，但员工的发展更重要；

③其次，沃尔玛交叉培训的成功之处，还在于创造了一种新型的培训模式，使每个员工由在熟练掌握一种技能的基础上，向掌握多种技能转化，增强了他们自身的核心竞争力，为他们职业生涯开辟了更为广阔的发展空间；

④最后，沃尔玛交叉培训的成功之处，还在于创造了一种新型的培训文化，他使员工与公司融为一体，成为利益的相关者，休戚与共的合作者，而不是充满了对立与冲突。

（2）应当从培训前、培训中、培训结束后对培训效果进行跟踪和反馈。

（1）培训需求收集方法：

①面谈法②重点团队分析法③工作任务分析法④观察法⑤调查问卷

（2）选择培训需求信息收集方法时应考虑的基本问题：

①评估的目的——是在组织、工作还是任务的层次上，确定培训需求。

②目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度。

大规模和重要的人群组就需要多花些时间和财力进行较为详细的需求评估。

③有关人员对培训的抵触程度。

通过小组讨论或面谈等形式使目标人群和他们的管理者确实参与到培训中来，有助于克服对培训的抵触情绪。

④所需资料的类型。

软资料带有主观性，但可以通过对硬资料的分析确定其可靠程度