雅戈尔集团预调研报告与项目建议书.docx
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雅戈尔集团预调研报告与项目建议书
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雅戈尔集团预调研报告与
项目建议书摘要
北大纵横管理咨询公司
二零零五年五月
第一部分 预调研报告内容摘要
一、本次预调研情况概述
北大纵横管理咨询公司派出公司总经理等三人，用四天时间与集团有代表性的十家子公司高层管理团队、共四十多人次进行了访谈。
本次预调研是针对雅戈尔集团未来5年的战略发展规划，理清关键问题，完成项目建议书。
预调研报告书中很多观点为假设，需要在项目进行中经过严格论证来证实。
雅戈尔集团未来5年的战略发展规划要建立在企业远大愿景的基础上，确定集团的发展战略、各项主营业务的竞争策略与支持体系。
在过去的发展中，雅戈尔集团抓住了行业成功关键要素，放手发展相关多元业务，取得了巨大成功，也形成了雅戈尔的战略管理模式。
我们发现：
1、集团拥有出色的领导人，高瞻远瞩、魄力大、抱负远大，在集团发展过程中善于捕捉市场商机，超前决策。
2、集团始终把握了市场导向，设计与打造营销网络、以客户为中心、强化品牌建设；
3、牢牢把握住产业发展的趋势与关键成功要素（营销网络、品牌、速度、成本），打造纵向产业链；
4、形成了有较强的企业凝聚力的诚信、和谐、务实、责任的企业文化；
5、逐步引进、培养了一批经营管理者与核心骨干。
但是，雅戈尔集团在经历了快速扩张之后，核心业务面临一系列的潜在风险，使其所获得的市场领先地位并不稳定，主要表现是：
1、产品研发不强，创新能力减弱
2、经营管理控制线偏长
3、决策效率低，企业骨干进取心不强，观念老化
4、风险控制体系尚未健全
5、市场广种薄收，客户留存率并不稳定
6、引进人才的文化冲突
7、子公司之间协同能力不足
8、不同业务流程、控制体系之间的冲突
二、集团发展战略问题
对于雅戈尔集团的决策层来讲，在制定发展战略、做五年规划时，以下问题是必须要回答的：
1、雅戈尔集团的愿景是什么？
2、这些业务在未来5年内如何发展？
3、业务选择与业务定位是什么？
4、各业务的发展次序是怎样的？
雅戈尔集团面临三方面的整体战略议题：
何处竞争、如何竞争与何时竞争，其中最核心的是在何处竞争，机思考何种业务范围提供最佳的增长和盈利机会？
产品组合上：
——我们应该侧重于哪些业务？
——我们当前的业务范围是否恰当？
——我们的品牌应向哪些业务进行合理的扩张？
地域选择上：
——我们是否要改变集中于国内市场的策略？
——我们是否应开拓国际市场？
——在今后5年发展成为国际品牌的目标是否可能？
客户定位上：
——我们将如何细分目标客户群？
——向这些客户群提供产品服务的吸引力有多大
筛选与评估业务组合的标准，一是行业是否有足够的吸引力，二是是否支持雅戈尔成为百年企业。
对于那些行业有吸引力，雅戈尔集团能够控制的业务、雅戈尔的核心业务，应加大投资，积极发展并逐步取得管理权
；对于那些行业有吸引力，但雅戈尔集团不能控制的业务，应寻找转化成第一类业务的契机，否则属于投资类业务，着重于获取现金回报。
雅戈尔集团未来的扩张不应采用目前子公司数目众多，各自扩张的模式，而应通过战略重组的方式来获取新的成长动力。
目前子公司数目众多，各自扩张，需要通过战略重组进行业务重新划分和组合，以明确各项业务的战略定位，资源优先向潜力业务倾斜，从而明确集团未来战略路径、集团获得成长的动力；否则集团会导致业务体系不清晰、饱合业务往往过多地挤占资源，有潜力的业务得不到资源支持，从而整体发展方向、投资导向不明，集团发展乏力。
战略重组的目的是帮助雅戈尔形成主要业务、战略业务与新兴业务之间健康的业务组合，以支持公司的可持续发展。
1、对于主要业务应以巩固竞争优势、提高利润贡献为重点，必要时可采取资本营运手段来提升其对雅戈尔整体的资金支持。
2、对于战略业务应采取积极的扩张手段来迅速扩大规模，建立行业领先地位。
3、在战略性投资阶段，雅戈尔应通过积极的扩张策略，并结合有效的战略控制手段，迅速获得产业领先地位。
4、在战略控制期，雅戈尔应通过完善组织管理体系等一系列手段来巩固企业市场地位。
5、多元化业务将定位为发掘、培育新兴业务。
雅戈尔发展到现在这个阶段应该倡导一种直觉与理性、个人与团队、速度与效果相结合的战略决策方式
三、集团业务战略问题
（一）服装业务
行业基本分析：
纺织服装业处于产业周期的成长中期，中国的纺织、服装还将在未来5——8年里保持快速增长的趋势，纺织服装领域还有很大的成长空间。
雅戈尔服装行业关键问题
1、目前服装绝对产销量在国内同行业仍有优势，但落后于行业增长水平，实际业务在衰退。
市场占有率在下降，竞争力在下降。
2、集团虽然初步形成了服装业向上游延伸的格局，但在现有格局下，没有充分整合，未能发挥业务协同效应。
3、集团目前以男士正装为主，涉及男士休闲装领域，在产品线上缺乏明确的定位与合理的组合，未能充分发挥集团现有的资源与能力，进一步打造集团的核心竞争力
4、雅戈尔品牌包含男士西服、衬衫、休闲装，尚未涵盖男士服装的全部。
但高、中、低档次跨越度过大，品牌定位不明确，现有品牌策略不能满足集团进一步定位与发展。
雅戈尔服装业的战略方向设想一：
1、大力发展西服面料、衬衫面料、针织面料的纵向产业链。
2、打通整个链条，构筑快速反应的供应链系统，构筑具有竞争力的成本优势，
3、构筑面料设计、服装设计及快速把握客户需求信息采集为一体的研发设计系统
设想二：
1近期打造雅戈尔品牌应定位于中档男式服饰第一品牌（衬衫、西装、休闲、T恤、运动装、领带）
2、中期打造新的品牌为女士服饰综合品牌
3、远期打造新的品牌为儿童服饰综合品牌
设想三：
1、雅戈尔品牌应定位于中档男式服饰品牌，形成大规模的销售
2、打造新的品牌定位于高档的男式服饰品牌，目标为国内高端市场及国际市场，方式为通过收购欧洲某国知名品牌
3、再打造一个定位于中档男式服饰品牌，形成大规模的销售
（二）纺织业务
行业基本分析：
中国纺织品有较强国际竞争力，纺织业在上下游产业链中有较强优势，行业市场空间较大，增长较快。
雅戈尔纺织业务关键问题在于，
1、面料厂与服装厂的协同问题主要是各自定位不清，过于独立地面对市场，设计、生产整合不足
2、独立发展面料产业，在国内销售空间有限。
面料企业的销售对象第一为雅戈尔服装厂，第二为通过贴牌给国外客户，第三为国内与雅戈尔不直接竞争的企业。
国内与雅戈尔品牌同类竞争的企业多不采购雅戈尔集团的面料，与雅戈尔在区域有竞争关系的服装企业也不采购
雅戈尔纺织业的战略设想
1、面料为集团内部配套，这是集团打造纵向产业链的目标之一，能够增进集团服装产业在产品品质、生产周期等方面的竞争力
2、面料外销，市场空间巨大，也会成为集团的一个经济增长点
（三）房地产业务
行业基本分析：
1、从中国GDP增长、城市化进程、城市居民购房能力等角度分析，今后半个世纪中，中国的住宅产业将持续增长，尤其今后10年里需求增长速度极快。
从供给方面看，从1997年以来商品用房供给逐年上升，住宅投资占房地产投资总额比例不断加大
2、虽然长期供求趋势将继续受经济周期及整个房地产产业波动周期的影响，近期受政策风险影响，城镇住宅市场仍然具有很高的市场吸引力
3、根据以客户为中心的价值链分析，房地产业各环节都可以释放出价值，随着相关政策的调整，房地产价值链各环节利润贡献率发生较大的变化
4、房地产关键成功因素逐步由土地的获取能力等外在因素转变为策划能力、运作能力等内在能力
雅戈尔房地产行业关键问题
1、土地储备多集中在宁波地区，决定了业务竞争优势局限在区域内，异地可复制性不强
2、虽然公司做了多个优质项目，但并没有通过项目的积累形成公司可拓展的经营模式，公司核心能力不明显，房地产业务要借鉴优秀管理经验，打造核心能力
3、在缺失长期发展愿景目标与核心管理能力的情况下，房地产业务受政策影响较大，持续赢利能力不足，不足以持续支持集团的发展战略目标
（四）外贸业务
行业基本分析：
近年来中国进出中贸易飞速发展，外贸竞争激烈，环境趋于恶化
雅戈尔外贸行业关键问题
1、雅戈尔外贸业务大而不强，利润率过低，业务涵盖种类过多，没有自己的主导优势
2、产品线过散，没有提升产品结构，没有通过规模形成能力
3、中基公司没有与服装主业很好配合，未能形成良好的工贸结合的战略格局
雅戈尔外贸行业战略设想
1、贸易加物流为主，建立以客户为中心进行供应链管理，根据企业的资源和能力向供应链的上游或下游延伸，根本是培养某一节点或多个节点的核心能力，为客户提供增值服务
2、进入物流行业
3、以日本综综合商社为标杆，建成以贸易为龙头，集贸易、金融、产业为一体，多功能、国际化、大型流通企业集团
四、管理问题诊断
（一）法人治理结构问题
1、由于实际上缺乏有效的集团法人治理结构，集团管理效率和决策的主要靠个人推动，决策质量依靠个人理性
2、集团治理结构的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题，在雅戈尔集团治理结构中，业务战略决策权处于下移状态
3、导致权力集中于两端，缺乏中间过渡的局面，形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，增加组织控制的成本,使集团失去集中配置资源的权威和能力
（二）集团管理控制模式问题
1、集团发展战略实施处于产业整合阶段，集团相对分权的管理模式不能有效支持战略的实施，集团组织化、制度化的管控体系没有建立起来，更多是靠企业文化、领导者的魅力与权威来维持集团的管理与控制，集团总部机构化、制度化的管控能力的缺失，将会从集团内部威胁新的五年规划实施、公司持续经营
2、战略控股型集团总部的价值在于，推进集团资源整合，发挥战略协同效应,但目前雅戈尔集团产业资源整合力度不到位，不能充分发挥整体规模优势，母子公司之间缺乏战略协同性、资源配置有效性，使各子公司之间各自为政，没有充分发挥集团整体发展效能
3、母子公司管理制度安排是母子公司管理的保障体系，只有系统、科学、规范、合理的管理制度做保障，才能达到母子公司管理有序、高效运行
（1）战略管理：
作为母公司的重要职能，集团为子公司制订指导性发展战略的力量薄弱，导致难以根据明确的发展战略，为子公司确定发展计划
（2）投资管理：
对行业规划力度不够，投资方向控制力度薄弱，子公司呈无序状态，有些产品雷同，各自为战
（3）财务委派：
财务委派制成果初现，但很多方面需要完善和落实，如财务主管的工资在何处发放的问题
（4）为了达到雅戈尔集团的战略目标，现有总部组织架构中的战略管理、财务管理、人力资源管理等的基本功能有待补充和加强，要结合实际，逐步强化集团管控能力，加强管理控制体系建设
（三）集团人力资源管理问题
1、现代人力资源管理是一个有机的体系，雅戈尔现代人力资源管理的部分职能缺失，亟待完善，雅戈尔集团的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的发展
如：
优秀人才匮乏、缺乏人力资源发展规划、缺乏现代薪酬管理与绩效管理
2、一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的基本保证，培育一支高素质员工队伍，人力资源规划是起点，从企业需求角度看，雅戈尔人力资源规划存在不足
3、雅戈尔目前在人力资源管理中“人治”大于“法治”，人为因素过多介入和管理上随意性强导致人力资源体系十分薄弱，不能支撑公司业务迅速发展的需要
4、尽管雅戈尔集团不同级别员工的平均年收入处于地区的中上水平，也形成了一定的级别差异，但由于结构和操作方面存在的缺陷，严重影响了现有薪酬体系的激励作用
5、重新设计雅戈尔集团人力资源考核评价、薪酬管理与人员评价与选拔体系，使之更制度化、规范化，以适应业务迅速发展的需要
塑造成功的企业文化，增强集团凝聚力实现集团的持续良性发展
1、
创造“诚信文化”，
建立以客户为导向的“顾客文化”，规划成功路线，跟踪各种驱动因素，授权团队，形成良好的企业文化，支持集团持续健康发展。
第三部分 项目建议书内容摘要
一、项目运作总体思路
任何一家公司的经营业绩都取决于两个方面：
行业吸引力和公司在行业中的竞争地位。
在不考虑行业吸引力因素的前提下，即使在同一行业内，各公司的业绩也往往相去甚远，根本原因在于公司选择的战略不同。
不同的战略选择决定了公司在行业中不同的竞争地位。
基于雅戈尔集团存在的关键问题，我们认为雅戈尔集团的管理层必须以战略管理为中心，通过确定方向、业务整合、资源重组、管理优化，积极培育和发展支柱产业，建立长期的竞争优势。
为此，北大纵横初步确立以下工作思路：
从雅戈尔内部管理诊断入手，识别在管理方面存在的关键问题。
通过行业分析、内部资源与能力分析，找出外部环境存在的机遇和挑战、公司拥有的优势和存在的劣势，结合利益相关者期望，确定公司的使命和愿景，进而确定公司的战略及其实施方案。
二、工作内容说明
（一）战略规划
雅戈尔集团的发展战略规划应分为三个层次：
公司战略规划、业务战略规划和职能战略规划。
公司战略是公司最高管理层指导和控制公司一切行为的行动纲领，其主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。
公司主要解决以下问题：
公司业务组合的确定，资源在各经营单位之间的分配，各业务之间如何进行协同发展等。
业务单位战略是在某一行业内确立其市场地位和发展态势的战略。
它主要目标是通过集中一个具体的行业实现利润和市场占有率的最大化。
主要解决战略经营单位如何在市场上与竞争对手展开竞争，如何支持公司整体战略实现。
职能战略：
职能战略是为贯彻、实施和支持总体战略和业务战略而在公司特定的职能管理领域制定的战略，如财务战略、人力资源战略等。
战略制定的步骤
第一步：
管理诊断
管理诊断主要是对雅戈尔的战略管理活动、企业文化、组织体系、人力资源管理、财务管理、投资管理、信息管理、行政事务管理等进行分析，目的是识别雅戈尔集团有限公司在各个管理领域存在的主要问题，为下一步的战略规划与管理改进指明方向。
第二步：
资源与能力分析
资源与能力的不易模仿性是企业持久竞争之本。
进行资源与能力分析的目的在于深刻了解雅戈尔的优势和劣势，这是雅戈尔优化产业结构、确定竞争战略的重要依据之一。
1、内部资源评估
资源评估就是对雅戈尔可得资源的数量和质量进行分析评价，资源范围不但包括归公司所有的资源，还包括公司可以利用的外部资源。
2、战略能力评估
由于雅戈尔集团和各业务的功能定位不同，所应具备的战略能力也不同。
同时，由于各业务所处的外部环境不同，其战略能力特点也不同。
Ø对集团公司的战略能力评估重点在以下几个方面：
战略与投资研究能力、资源整合能力、资本运营能力、融资能力、管理控制能力。
Ø对雅戈尔所属各业务的战略能力评估集中在以下几个方面：
关键业务能力：
如市场营销、研究开发、采购、生产等能力。
外部资源控制能力：
对原材料及客户资源的控制力。
战略协同能力：
同其它业务在营销、研发、采购、生产等方面能否产生协同。
第三步，行业分析
行业分析的目的在于找出雅戈尔外部环境中存在的机会和威胁，以及各业务运作成功的关键因素，为战略规划提供基本依据。
第四步：
业务组合分析
从产业吸引力、产业关键成功因素、业务的竞争地位、业务的协同性、自身的资源与能力等维度，分析雅戈尔业务结构，为构建未来理想的业务组合提供支持。
第五步：
确定公司战略方案
（1）、确立公司使命
根据利益相关者期望和管理层的发展雄心，确立雅戈尔的基本使命。
（2）、确定公司业务组合。
A、确定雅戈尔的产业阶梯
第一层面的业务是雅戈尔利润和现金的主要来源，为雅戈尔的发展提供物质基础。
第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务。
通过这部分业务的发展实现雅戈尔的成长和壮大。
第三层面是对经济机会的关注。
雅戈尔通过对有潜力项目的跟踪、研究，最终建立起新的业务增长点，实现公司的阶梯式发展。
雅戈尔通过建立核心业务、增长业务和种子业务，实现可持续快速发展。
B、确定需要剥离的业务
对于与雅戈尔集团中非核心业务，可以有选择地进行战略性收缩，以便雅戈尔充分利用有限的资源与能力支持优势产业的发展。
C、为集团发展提供新的业务选择方向
在对雅戈尔集团现有业务及资源与能力进行充分分析的基础上，根据雅戈尔集团未来发展的宏伟目标，为雅戈尔集团提供培育和拓展新的业务的选择方法，并推荐三到五个备选方向。
（3）、确立公司目标体系
首先确立公司的总体发展目标，包括财务目标和战略目标。
然后将公司总体发展目标按照时间进行分解，再按照业务和职能分解到各业务单元、各职能部门。
（4）、、确定公司未来发展战略步骤、各战略阶段的战略重点
（5）、明确各业务之间如何实现战略协同
（6）、提出公司需要发展的核心能力，并提出增强核心能力的建议
（7）、提出公司对于处于不同层面的具体业务的投资策略、人力资源管理政策、业绩评价与激励的原则
（8）、提出公司战略实施的主要举措，如组织变革、管理改进、投资运作等方面建议
（9）、根据公司战略编制公司财务规划
（10）、分析战略实施中可能面临的风险并制定相应防范对策
第六步制定业务战略
业务战略解决如何在市场中进行竞争、创造竞争优势的问题。
可从三个维度进行考虑：
1、从顾客、产品、地域等角度对相关业务进行市场细分，找出有吸引力的目标市场，进而确定各业务的具体市场定位，确定各业务的战略目标。
2、确定各业务的具体竞争策略：
包括各业务单元的基本竞争策略。
例如成本领先战略、差别化战略、集中战略、纵向整合战略，等等；支持性的竞争策略。
例如在营销、研发、生产等方面的策略性建议。
3、确定各业务未来几年内实现战略目标的重要战略步骤及各阶段的战略重点。
。
第七步制定职能战略
职能战略的作用在于支持公司战略和业务战略能够有效实施。
初步分析，北大纵横认为品牌战略、人力资源战略、国际化战略是集团公司层面最为关键的职能战略。
（二）战略支撑体系设计
为了保障公司战略和各业务战略顺利实施，需要建立相应的战略支撑体系。
包括母子公司定位、母子管理体系、组织结构优化、业务流程优化及人力资源管理等内容。
第一步：
明确母子公司定位
基于雅戈尔公司战略、业务单元战略以及企业的客观现实，明确雅戈尔集团公司与子公司的具体定位。
第二步：
优化设计集团公司组织构架
根据集团母子公司定位，继续明晰集团公司具体职能，进而优化设计集团公司组织构架，明确各职能部门的具体职责，明晰各职能部门的岗位设计及其职责。
第三步：
构建母子公司管理体系
从母子公司定位出发，确定集团公司对子公司管理监控的关键点与控制线，制定应的管理控制规则。
一般而言，母子公司管理的控制线与关键点将从战略管理、人事管理、财务管理、权限控制、信息管理、计划管理等几方面考虑。
第四步：
优化集团公司管理流程
基于集团公司组织优化设计与母子公司管理控制体系，明确集团公司的主要管理活动，优化设计管理流程，保障管理活动有序高效。
第五步：
设计集团公司总部人力资源管理体系
基于集团公司总部各岗位所承担职能，确定人力资源配置、招聘、培训办法，制定集团公司绩效考核与激励机制，为集团公司管理效率的提高与战略目标的实现提供相关保障。
三、项目计划安排
实施阶段
工作时间
工作成果
一、战略分析
45天
1、集团内部管理分析报告
2、主要行业分析报告
二、战略制定
45天
1、公司发展战略（含职能战略）
2、主要业务战略规划
三、母子公司管理控制体系设计
25
1、母子公司管理控制体系设计方案
2、总部组织结构与关键管理流程方案
四、总部人力资源管理体系设计
20天
1、总部人力资源管理体系设计，包括：
✧《雅戈尔集团公司岗位说明书汇编》
✧《雅戈尔集团公司岗位评价报告》
✧《雅戈尔集团公司薪酬管理制度》
✧《雅戈尔集团公司薪酬试算表》
✧《雅戈尔集团公司考核管理制度》
✧《雅戈尔集团公司关键岗位考核指标》
✧《雅戈尔集团公司培训管理制度》
✧《雅戈尔集团公司招聘管理制度》
五、方案辅助实施
40人天
工作时间总计
135天+40人天
说明：
方案辅助实施的具体时间由雅戈尔集团公司根据企业具体情况在方案设计完成后的半年内灵活安排。
四、项目组织
本次咨询项目成功一定是雅戈尔集团有限公司与北大纵横管理咨询公司相互协作、沟通的结果。
本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式。
注：
项目组各部分职责
✧项目领导委员会：
批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员；
✧雅戈尔集团有限公司项目总监：
向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委员会和项目小组的协调工作、推动内部资源支持项目；
✧北大纵横项目小组：
制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、把我们的知识传递给雅戈尔集团有限公司项目小组、保证咨询服务的质量；
✧雅戈尔集团有限公司项目小组：
提供所需信息并与北大纵横项目小组协同合作、协同北大纵横项目小组制定工作计划、督促雅戈尔集团有限公司有关人员参与项目。
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