电子商务电子商务下的供应链管理的变革.docx

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电子商务电子商务下的供应链管理的变革

（电子商务）电子商务下的供应链管理的变革

行总量计算，并逐渐开始通过网络形式开展联合采购，以有效地降低采购成本；在生产阶段，企业将各自的资源规划系统（erp）进行连接，并通过这种方式进行协同设计、规划和日程安排；在配送阶段，多个企业通过合理有效的利用整个网络中的仓储空间、运输设备以及配送能力，对物流资源进行共享，这样使得单个企业的物流投资大大减少，而且充分发挥了物流资源利用的规模效益；在库存阶段，联合团队可以通过减少安全库存以及对网络中所有库存的协同管理来实现真正的成本节约；在技术阶段，随着各种能够实现价值增值的应用程序和设备的广泛应用，企业间形成了一个技术共享的网络系统；在销售领域，通过对共享数据进行分析，销售团队将实现自动化，而且能够实时的对市场情况进行动态分析，以确定最有效的营销方式或手段。

3．完全网络连接形成在价值链星群的实施过程中，所有的业务运作给企业实现的利益不仅仅是成本的节约和增加新的收入，它还能帮助企业在整个网络中充分利用电子商务所带来的潜力。

由于充分利用了新技术，而且供应链中各个企业之间也开始实现了完全连接，企业和消费者都会从中获得巨大的收益，这时电子商务模式最终将由整个网络中的所有合作伙伴进行联合开发和应用。

此时，业务领域的运作发生了翻天覆地的变化，采购团队可以通过互联网应用程序进行更深层次的资源搜索；生产团队也可以实现完全的网络规划，根据客户反映来衡量工作的绩效；在确定供应链中核心生产能力来源之后，资源利用将实现最优化，所有企业将通过电子方式实现生产和配送的协同运作；配送团队可以更加充分利用企业内外的资源，甚至包括那些几乎没有任何实物资产的网络提供商；销售团队同样可以在每一次营销活动前查询自己需要的任何信息，并通过价值链成员对大规模定制产品促销活动进行规划和管理，并做出相应的商品销售规划。

电子供应链与传统供应链的区别电子商务对现代供应链管理的影响是非常深远的，这不仅是因为它改变了商品交易的形式，同时也改变了物流、信息流和资金流。

之所以会出现这种状况，是因为在拉式经营的体制下，消费者或客户对交易和服务的要求发生了深刻的变化。

如今，所有通过在线购物的顾客都希望在交易订单下达之后，商品能直接配送到家，都能时刻跟踪订单。

同时客户也希望物流承运方能够根据他们的需求改变运输路线、确定交付过程费用、变更后的交付时间，甚至要求能够根据多个交付地址拆散订单，这样就使得供应链组织运作的很多方面都发生了深刻的变化，从而大大扩展了物流管理活动的领域。

具体来讲，电子供应链与传统的供应链主要区别反映在如下几点（见表1）：

传统供应链

电子供应链

承运类型

散装

包裹、单元产品

顾客类型

既定

未知

物流运作模式

推式

拉式

库存、订单流

单向

双向

物流目的地

集中

高度分散

物流管理要求

稳定、一致

及时、质量、整体成本最优

物流管理责任

单一环节

整个供应链

电子商务环境下企业供应链战略的特点基于以上对电子商务下业务流程管理变革的发展描述中，不难得出，现代电子商务下供应链战略的特点主要表现在如下几点：

1．信息化由于当今市场在急剧变化、发展，因而，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要是要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。

如果对本企业内部的信息和市场环境信息不能透彻了解，那么就无从实现员工的基于全局的业务集成。

如果竞争对手采取了一些新的措施，采用了一些新技术，而自身却迟迟不了解，企业如何能及时采取改进竞争手段的对策呢？

“敏捷”的基本思想是既快又灵的概念，所以，在超竞争的时代，一定要把信息的价值提到企业战略的高度来认识。

根据一项研究报告披露的信息，接受调查的管理人员有80%反映，信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键;在希望减少与销售有关的间接费用企业中，87%的企业计划增加或保持他们当前在信息技术上的投资。

调查还反映，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。

没有全面集成信息的能力，缺乏实用性，是现有供应链取得实效的主要障碍。

调查发现，像供应链整体流程，少于33%的企业有计划对他们正常的信息系统进行投资，以支持供应链系统和技术。

那些采用了供应链优化系统，如先进计划系统（advancedplanningsystem）的企业，取得了较大成功，而采用传统企业资源计划（enterpriseresourceplanning,erp）用于供应链管理的企业则感到不满。

基于这种考虑，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台。

在供应链管理发展过程中，信息交换手段以条形码技术（barcode）、数据库技术（database）、电子订货系统（eos）、射频技术（rf）、电子数据交换（electronicdatainterchange，edi）、全球定位系统（gps）等为主。

当然，随着现代电子商务的不断发展，企业信息技术利用形式也在发展变革，诸如由于edi安装和使用成本昂贵，因而限制了不少企业，特别是中小企业采用edi与供应链建立信息集成系统。

据有关资料统计，采用edi技术时，最多只能对70%的供应链企业实现信息跟踪，而这对提高供应链管理的整体绩效而言是不够的。

相比之下，因特网的费用要低得多，因而有利于更多的中小企业加入供应链，因而现在随着因特网技术的日臻发展和完善，越来越多的企业选择了因特网。

2．横向一体化与网络化以前企业为了追求资源的整合，往往借助于“纵向一体化”来实现高度的控制，但是纵向一体化却因为管理组织臃肿、业务领域过于庞杂，造成风险增强、管理成本上升，所以从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是“横向一体化（horizontalintegration）”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：

产品方向和市场。

至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。

例如，福特汽车公司的festiva车就是由美国人设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。

制造商把零部件生产和整车装配都放在了企业外部，这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势。

“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。

由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链（supplychain）。

这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。

于是便产生了供应链管理（supplychainmanagement,简称scm）这一新的经营与运作模式。

根据美国的a.t.kearney咨询公司的研究，企业应该将供应职能提高到战略层次的高度来认识，才有助于降低成本、提高投资回报。

创造供应优势取决于建立一个采购的战略地位。

企业和供应商伙伴形成一个共同的产品开发小组。

伙伴成员从共享信息上升到共享思想，决定如何和在哪里生产零部件或产品，或者如何重新定义使双方获益的服务。

所有企业一起研究和确定哪些活动能给用户带来最大的价值，而不是像过去那样由一个企业设计和制造一个产品上绝大部分零件。

由此可见，敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，因为这个联盟要“解决”的往往是具体顾客的特殊需要（至少有别于其他顾客），例如，供应商就需要与他共同研究，如何满足他的需要，还可能要对原设计进行重新思考、重新设计，这样在供应商和顾客之间就建立了一种长期联系的依存关系。

供应商以满足于顾客、为顾客服务为目标，顾客当然也愿意依靠这个供应商，当原来的产品用完或报废需要更新时，还会找同一个供应商。

这样一来，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。

供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。

根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货－生产的周期时间缩短25%～35%;供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上，等等。

这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展，其中以“订货－生产的周期时间缩短”最为明显。

能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。

采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。

因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。

有人说，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

那些在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商企业，将成为大型的装配主导型企业追逐的对象。

3.生产经营的敏捷柔性化80年代后期，美国为了夺回在制造业上的优势，向日本学习精细生产方式，但效果总是不尽人意。

1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，要能同时体现工业界和国防部的共同利益。

于是，委托里海大学的艾科卡研究所编写了一份“21世纪制造企业战略”的报告。

里海大学邀请了国防部、工业界和学术界的代表，建立了以13家大公司为核心的、有100多家公司参加的联合研究组。

前后耗资50万美元，花费了7500多人时，分析研究了美国工业界近期的400多篇优秀报告，提出了“敏捷制造”（agilemanufacturing，am）的概念，描绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造模式的图画。

该报告的结论性意见是：

全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。

为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（virtualenterprise，ve）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。

提出敏捷制造是一次战略高度的变革。

敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争、又有合作的“共赢”（win－win）关系。

敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。

进入90年代不久，美国就提出了基于敏捷制造的虚拟企业概念。

虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。

4．物流系统、专业化

在此前的企业经营管理中，物流作为商务活动的辅助职能而存在，其本身并不构成企业管理的重要领域，其业务管理也往往是分散进行，没有总体统一的协调和控制。

但是，到了电子商务时代，由于物流是企业经营中重要的一环，其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准，尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用，因此，物流活动必须综合起来，进行系统化管理。

在这种要求下，系统科学在物流管理领域中得到了广泛的应用，人们利用系统科学的思想和方法建立物流系统，包括社会物流系统和企业物流系统，从而使得物流活动能够从全方位、全过程、纵深化地得到管理和协调。

电子商务环境下，物流变革的另一个特点是社会分工导致了专业化，形成了专业型物流，物流专业化本身至少包括两个方面的内容。

一方面，在企业中，物流管理作为企业一个专业部门独立地存在着并承担专门的职能，随着企业的发展和企业内部物流需求的增加，企业内部的物流部门可能从企业中游离出去成为社会化的专业化的物流企业；另一个方面，在社会经济领域中，出现了专业化的物流企业，提供着各种不同的物流服务，并进一步演变成为服务专业化的物流企业

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