耐克中百广场店薪酬激励方案优化研究.docx

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耐克中百广场店薪酬激励方案优化研究

耐克（中百广场店）薪酬激励方案优化研究

摘要

如今不少企业在人力管理过程中，对有贡献的员工除了支付薪酬外，还通过其他形式给予奖励，这种内外薪酬有效结合的方式是对员工工作的肯定和回报。

合理的薪酬发放可以使员工更加努力兢业的工作，还可以使企业的战略目标转化成可持续发展的行动的方案。

科学合理的薪酬激励方案不但提升员工对企业的信任感与归属感，而且还对企业的生存和发展起到重要的现实意义。

在全球竞争环境下，耐克（中百广场店）不得不在可支付范围内增加总体薪酬水平，以吸引和留住员工，激励他们为企业创造更多的价值。

本研究对耐克（中百广场店）的薪酬激励方案进行了比较深入的分析和评价，针对耐克（中百广场店）的薪酬激励方案总结出存在的主要问题有：

对内部缺乏公平性、对市场缺乏竞争性、对员工缺乏激励性。

故对耐克（中百广场店）的薪酬激励方案进行了优化设计，其中核心观点：

建立和完善激励考核制度，建立和完善员工培训、晋升和沟通制度，运用薪点法重新确定岗位薪酬，提升员工对薪酬的满意度。

结合耐克（中百广场店）各岗位作出对应的价值评价，使其新薪酬激励方案更具人性化，以人为本，把握人才，提升企业市场竞争力。

绪论

（一）研究背景

在以人为本的今天，薪酬管理已不再是传统的发放工资那么简单，而是要考虑企业战略，通过激励手段满足员工需求，成为企业在市场上保持竞争力，在员工之间保持凝聚力的一种工具。

企业经营要想在市场上立于不败之地，就需要吸引非常多的高素质人才，现今社会，人才资源是企业经营好坏的关键，没有人才即没有企业的未来。

目前，怎样留住和吸引高素质人才，而且让他们发挥优势是企业需要面对的难题，成功的国内外企业，无一例外都是拥有一批高素质人才，这些人才或为企业策划灵活的营销方案，或为企业掌握科技水平，他们如同注入企业的新鲜血液，让企业活力四射，而能让这些出色的人才为企业效力的背后，则是需要有一个非常适合本企业的薪酬激励体系。

薪酬激励方案优化设计是企业在现代人力资源管理过程中的改革部分之一，是优化企业薪酬制度的前提，其主要目的是在企业经营战略的框架下，构造具有竞争力的薪酬以吸引优秀人才，为企业创造期望的利润并实现企业的可持续发展。

而国有企业大都面临着诸如薪酬结构不合理、工作分析和岗位评价不到位、绩效考核工作不完善等问题。

本文以N浮法玻璃有限责任公司为研究对象（以下称耐克（中百广场店）），采取个案研究的方式，在运用现代薪酬理论的基础上，结合行业背景和实际情况，对原薪酬激励方案具体操作方面的问题进行了研究，目的是将先进的薪酬激励思想转换为企业特点的可操作的技术手段和措施，从而建立一个以人为本，符合国有企业特点和薪酬改革需要的新薪酬激励方案。

（二）研究意义

在信息化时代，企业要想获得一席之地，就要拥有竞争性的资源，而人则是这些资源中最不可能被模仿的资源。

所以要想拥有这种最不可能被模仿的人力资源，企业拥有科学合理又富有竞争性的薪酬管理是必不可少的。

完善的薪酬体系可以吸引、留住、激励和凝聚优秀人才，使他们的能力得以充分和持续的发挥，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

因此，如何制定相应的薪酬激励策略，使之与企业的发展战略相匹配，是中国企业面临的一个重要课题。

薪酬管理是公司管理的一项重要内容，和人才管理相辅相成。

薪酬管理要根据公司不同阶段的不同发展情况，体现人才的职业技能价值。

薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。

激励，简而言之就是调动人的工作积极性，把其潜在的能力充分发挥出来。

薪酬激励就是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。

在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。

根据薪酬激励理论，在能力不变的条件下，工作成绩的大小在很大程度上取决于受到的激励程度的高低。

也就是说，能力是基础、激励是动，最为重要的是客体的积极性、主动性的问题;从需要层次理论上来看，需要是人类生存和发展的必要条件，它指某人对目标的渴望而以此激励人们的行为，是个性积极性的源泉和驱动力。

薪酬激励管理体现了公司是对员工个人价值的认可，让员工获得与付出相匹配的收入，保证人才的可持续发展空间，可以不断提高公司在行业的竞争优势。

薪酬激励政策的实施能够提高员工的工作积极性，对公司效益意义深远。

（三）研究方法

一相关理论

（一）激励相关理论

1.内容型激励理论

内容型激励理论认为需求决定了员工的行为，激发员工工作积极性的前提是满足员工的需求。

企业首先要了解员工的需求类型，在此基础上采取措施调动员工工作的积极性。

内容型激励理论框架下具有代表性的理论主要包括马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论和麦克利兰成就激励理论。

（1）马斯洛需求层次理论

1943年，亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow〉提出需求层次理论，他将人的需求分为具有递进关系的五个层次，最基础的是人的生理需求，然后是安全需求、情感需求、尊重需求，最高层次的需求是人的自我实现需求，由于需求具有递进性，当人的前一种需求没有被满足时就不会有更高层次的需求。

对于企业来说，不同员工的需求可能处于不同的阶段，企业首先要满足员工的低层次需求，并根据不同员工的需求阶段制定有针对性的激励方案。

（2）赫茨伯格双因素理论

双因素理论是赫茨伯格（Herzberg）1959年在马斯洛需求理论的基础上提出的，该理论认为在企业中存在满意和不满意两种因素对员工产生影响。

满意因素是指能够满足员工需求并激励员工努力工作的因素，又被称为激励因素。

不满意因素是指会导致员工产生不满情绪或消极行为的因素，又被称为保健因素"。

员工在工作中获得的成就感，完成工作获得的认可等均属于激励因素，通过增加激励因素能够使员工感到满意，提高员工工作的积极性。

工资报酬、福利待遇、工作环境、人际关系等如果不能被满足，员工会产生负面情绪，因此这些因素对员工来说属于保健因素。

值得注意的是满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意，即减少员工的激励因素不会使员工产生抱怨情绪，而改善员工的保健因素不能给员工带来更多的满足。

双因素理论可以用来解释企业中普遍存在的一种现象，即企业为员工提供高福利却不能有效激励员工努力工作，这是因为企业一味改善员工的不满意因素而忽视了满意因素对员工的影响，因此双因素理论对企业激励选择有现实的指导意义。

（3）麦克利兰成就激励理论

成就激励理论由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David-C-McClelland）提出，他将人的需求归纳为成就需求、权力需求和情感需求三种。

成就需求高的人关心事情的成败，做事富有激情，为了追求成功愿意全身心投入，相比物质奖励，此类员工更重视精神上的满足感。

权力需求高的人做事有责任感，愿意主动承担工作，喜欢组织协调，敢于面对工作中的困难，此类员工更关心权力和影响力。

情感需求高的人关心与同事以及上下级的关系，喜欢与他人交流合作，此类员工更重视和谐融洽的工作环境。

企业根据成就需求理论可以针对不同员工的需求类型采取有针对性的激励方式，有很强的现实意义。

此外麦克利兰认为人的需求不是一成不变的，企业可以通过训练激发员工的潜在需求，因此建立企业文化、给与员工更多的锻炼机会等手段能够改变员工的成就动机，从而使员工的需求能够适应企业的激励方式，提升激励的效果。

2.过程型激励理论

过程型激励理论关注员工从动力产生到采取行动之间的心理变化，该理论认为企业要想使员工的行为符合企业的预期，必须要在员工的动机和行为之间建立联系，即找出影响能够使员工产生行动的基本因素，通过心理干预激励员工努力工作。

过程型理论比较具有代表性的有弗鲁姆期望理论和亚当斯公平理论。

期望理论认为人总是渴望实现某种目标，对目标的渴望能够激励人付出行动，这种激励作用取决于目标价值的大小以及实现目标的可能性。

期望理论要求企业合理设置目标，要考虑企业目标与员工目标的一致性，这种目标既要对员工产生激励，还要有可实现性。

公平理论认为员工关心工作过程中的公平感，将获得的薪酬收入进行比较，做出关于公平感的判断，以此为依据调整自身行为。

这种比较基于两个标准，一方面将自己现在的薪酬与过去的薪酬进行比较。

另一方面，将自己的薪酬与其他员工的薪酬进行对比。

员工通过比较的过程获得公平感，若员工对公平感到满意，会继续努力工作以维持目前的状态，若员工感到不满意则会降低工作效率，以弥补公平感的缺失。

公平理论要求企业在制定激励政策时注重公平性，只有创造公平竞争的工作环境才能充分激发员工的积极性。

3.行为改造型激励理论

行为改造型激励理论认为环境对人的行为有重要的影响，企业通过塑造环境改造人的行为。

研究的重点是如何让员工的行为化消极为积极，使员工的目标与组织目标保持一致，比较具有代表性的有归因理论和强化理论。

归因理论是在人际关系研究的基础上发展起来的,归因理论本质上是总结既往成功或失败的经验，并指导未来的行为。

一般情况下人们可做出努力程度、能力大小、任务难度、运气与机会四种归因，不同的归因影响人们对环境的认识，进而会指导人的行为。

将失败归因为不确定因素有利于人保持成功的信心，因为过去的失败只是偶发因素导致的，而成功是由因果关系决定的，当前努力就有更大希望接近成功。

因此企业可以通过改变员工的认识而间接改变员工的行为，不同的归因在很大程度上能够影响员工的工作态度和积极性。

强化理论认为外部刺激对人的行为有重要的影响，人的行为决策很大程度上与外部环境相关，如果环境给予正强化，个体会增加行为反应，如果环境给予负强化，个体会减少行为反应。

在企业具体的操作中，给予员工奖励、提高员工的级别、改善员工工作环境等措施都属于正强化，而罚款、降级、批评等属于负强化，有时候不给予员工正强化也可以归类为负强化。

员工会根据企业的强化措施调整自身行为。

（二）国内外研究现状

国外文献较多关注薪酬激励与薪酬设计理论层面的问题，例如薪酬管理对公司战略影响的作用机制、薪酬设计原则等，在具体问题方面对管理层薪酬激励问题较为关注。

在薪酬管理理论研究方面，温斯洛●泰勒最早开始了薪酬管理的研究，泰勒1915年在其著作《科学管理原理》中率先研究了企业薪酬管理与员工绩效考核的内在联系，并认识到薪酬设计是否合理在很大程度.上影响着员工工作的积极性。

乔治指出企业应当根据自身目标整合利用内部资源，在此基础上制定薪酬战略支持企业战略发展。

约瑟夫以美国企业的劳动关系为实例来研究企业的战略薪酬，其认为组织文化会影响企业的战略薪酬设计。

理查德认为经理层之间的沟通以及经理层与员工的沟通有助于保证薪酬方案的有效性。

乔治认为薪酬方案设计的前提是与企业的战略设计相结合，因此不同的经营战略就要有与之适应的薪酬战略。

劳埃德拜厄斯在《人力资源管理》中指出应以企业各个职位的相对价值大小确定薪酬方案，各个岗位员工的工资具有差异化，但要保证在合理范围。

TM认为企业应加强与员工的情感联系，根据员工的对组织的价值确定其相应的工资

和福利;在管理人员的薪酬管理研究方面，大多数研究认为高管报酬与企业业绩之间存在正向关系。

Murphy使用不同的数据样本，研究高管报酬与股票收益之间的关系，最终都发现了报酬变化与股票收益之间存在正向的相关关系。

Sigler研究发现契约理论会对公司融资、股利分配以及薪酬政策产生影响，高管薪酬对公司业绩有正向影响且有助于减少代理成本。

Mcgui研究了销售额和利润额与高管薪酬之间的关系，他们发现高管薪酬更多的依赖于企业的销售额而非利润额。

Ciscel通过销售额来衡量企业规模，发现企业销售额越高，高管所获得的报酬越多。

Joseow，Nancy等的研究都发现了高管薪酬与公司规模之间具有较强的正向相关关系。

企业在设计薪酬方案的过程中要注重员工和管理层工作性质的差异，实施不同的薪酬管理方案，提升薪酬方案的科学性。

国内学者研究重点主要是企业层面薪酬方案设计、薪酬方案激励效果等现实问题，即侧重于应用研究，并且根据行业特征对薪酬管理进行了细化。

在企业薪酬管理战略实施的应用研究方面，周永亮指出实施差异化的薪酬管理方案是提高薪酬激励效果的重要手段，有利于增强知识型员工对薪酬的满意度;张媛认为应当确定组织和个人的目标，通过规范的组合薪酬方案来激发知识型员工的工作热情。

修春玉等以公司案例作为我国民营企业薪酬管理的典型，提出了计件工资、薪酬制度公开化等薪酬管理建议。

姚文霞研究认为企业薪酬激励实施的公平性以及福利设计的针对性、差异性是影响薪酬管理效果的重要因素;王旭辉认为薪酬是激励企业不同类型人力资本实现价值的重要条件，应当根据人力资本类型采取合适的薪酬策略。

具体来看，对于贡献价值大的员工，应着重考虑薪酬方案的激励性，对于普通员工，应着重考虑薪酬方案的公平性。

田新明根据专业技术员工特点建立了包括绩效评估机制、晋升通道优化、薪酬制度优化、培训模式优化、注重心理辅导等“五位一体”激励优化设计。

邓丽钦提出要据外包员工的工作内容和专业水平等划分不同的需求类型，采取有针对性和灵活性的激励措施;在薪酬管理的行业应用方面，有学者把穿透式管理运用到了电信业务的装维管控业务中。

李爽等围绕新形势下网络通信装维服务"精准、快捷、贴近"的标准和要求,分析了传统“分节式”管理的弊端，阐述了“穿透式”装维管理的基本方法。

该方法能够实现“压缩装维历时、减少障碍投诉、提高客户感知度”的目的。

穿透式管理是指一个组织为增强管控、指导力度，对下辖机构的分支机构、部门或客户实施直接管理与间接管理相结合的一种管理模式。

穿透式管理在本质上不同于越级管理，可以避免管理对象接受“多头”管理，符合组织的管理规范。

当企业的行业环境发生变化或战略进行重大调整时可以考虑采用穿透式管理。

实施穿透式管理对公司来说可以提高管理效率，提高企业的执行力，缩短管理层级，发挥优秀员工的带头作用。

二耐克门店薪酬激励现状

（一）基层工作人员薪酬激励现状

1.员工薪酬

各个部门对于员工薪酬制定比较简单，员工薪酬由部门经理拟定，报批总经理决定，部门经理薪酬由总经理直接决定。

直到前几年，企业业务范围扩大，人员倍增，原有的薪酬激励方案已无法适应企业发展需要，所以企业在2005年设立人力资源部，专门负责制定新薪酬激励方案的工作，该方案一直沿用到现在。

人力资源部将岗位进行分类，每个岗位都制定了相应的薪酬激励方案，但当时企业对薪酬激励的制定还不熟悉，属于摸石头过河阶段，没有设计经验、没有对岗位进行分析并制作岗位说明书、没有对岗位进行评估，许多员工的薪酬主要还是由经理根据以往的工作岗位和经验主观决定。

2.销售人员薪酬

公司对销售人员实行提成工资制，提成工资由部门经理制定，报批总经理决定，底薪大概在800元/月，提成按业绩完成量的5%提取，比如销售人员当月完成业绩2万元，即提成为20000元*5%=1000元，按底薪+提成的模式，该销售人员当月月薪为1800元，薪酬按月发放，年终奖金由部门经理根据销售人员业绩拟定并报总经理批准。

（二）中高层工作人员薪酬激励现状

1.技术人员薪酬

公司把工程师、技术员定为技术人员，他们领取的是技能工资。

技能工资主要结构为:

技术人员薪酬=基础工资+计件工资（基础工资*职级系数）,基础工资大概在600-800元左右，具体基数由各部门经理制定，报批总经理决定，计件则按基础工资*职级系数，系数根据职称不同而不同，技术员系数为1.0，每增加一个级别，增加系数0.2，工程师系数为1.4，例:

技术人员薪酬=基础工资+计件工资，即600+600*1.O=1200元，工程师薪酬=基础工资+计件工资，即800+800*1.4=1920元。

年终奖金由部门经理根据技术人员工作量拟定并报总经理批准。

2.其他人员薪酬

公司把行政管理人员、财务人员、临聘人员定为其他人员，实行岗位工资制，岗位工资由各部门经理制定，报批总经理决定，薪酬水平大概在800一1800元/月，按月发放，年终发放双薪作为年终奖金。

3.中高层管理人员

公司里通常可以领取年薪工资的都是中高层管理人员，比如副总经理、总经理助理、各部门经理等，企业会根据每年的目标任务制定不同管理人员的固定年薪，具体数额则由企业高层人员和总经理讨论决定，薪酬水平大概在8一10万/年，每月按比例发放年薪的80%，剩余的20%根据年终任务达标情况一次性发放，具体需要完成多少任务才能发放双方只是达成的口头协议，没有做明确规定。

三耐克门店薪酬激励存在的问题及原因

（一）薪酬体系缺乏公平性

企业的内部公平性主要是横向公平和纵向公平：

横向公平是企业制定员工薪酬标准应一致，薪酬分配的机会是均等的，员工薪酬是岗位相对价值的体现，企业对各岗位综合评价决定各岗位的薪酬级别，不应存在主观性。

耐克（中百广场店）销售部门在招聘人员时，部门经理可以主观制定新进人员薪酬，并根据不同情况调整浮动薪酬，随意性大，没有统一薪酬标准。

纵向公平是一种承上启下的模式，无论是过去、现在、未来的薪酬设计都应有延续性，即企业给员工的薪酬基本都是上升的曲线，一般情况下很少有说降工资，只要不是企业亏损或倒闭，员工不犯错，企业保持稳步发展的，都会不同幅度的增加员工薪酬。

在耐克（中百广场店）企业内部薪酬差异性不明显，比如技术岗位的新老员工基础薪酬都一样，新进员工没有满意的薪酬就不会加盟企业，有的甚至比老员工的薪酬还高，而老员工工作多年，薪酬一直没什么变化，最大的薪酬差异体现在技术的熟练程度，生产产品件数多，薪酬就相应提高，这对老员工来说缺乏积极性，也容易对新员工产生不满，新老员工之间分帮结派，不利于企业团结和发展。

（二）薪酬体系缺乏竞争性

随着市场竞争的日益加剧，玻璃行业对人力资源的争夺非常激烈，拥有相关技术资格的人在人力资源市场上比较少，物以希为贵，人才亦如此。

耐克（中百广场店）的薪酬水平一直以来都低于外部同行业平均薪酬水平，以致公司难于对外吸引优秀人才，企业内部也不断流失人才。

因此，企业只有对同行业薪酬水平进行调查，参考外部市场薪酬后，对企业同岗位员工的薪酬水平作出调整，当企业薪酬水平等于或高于外部市场的平均薪酬水平时，企业才能保持薪酬的外部竞争力。

（三）薪酬体系缺乏激励性

薪酬激励方案在按劳分配的原则下还应考虑其他的分配要素，例如员工在企业中承担的责任、风险，做出的业绩、贡献等，根据企业的整体效益和市场薪酬水平对员工的价值给予物资和非物资肯定。

耐克（中百广场店）作为行业内龙头企业，员工平均薪酬水平低于同类企业，较之转型后薪酬水平差别不大，还是延续了国企时的薪酬制度，没有很好起到保健功能，薪酬水平低，薪酬激励自然低，激励功能发挥受到限制。

耐克（中百广场店）对员工的激励缺乏标准性：

（1）高层管理人员薪酬是年薪工资制，薪酬的20%根据企业当年下达任务的完成情况在年终统一发放，但是考核指标是双方口头协议，模糊薪酬，没有具体明确，所以到了年终，这个20%的薪酬基本就成了画饼，公司没有拿出合理的解决方案，高层管理人员对公司的做法非常不满，唯有离开公司。

（2）销售人员薪酬是提成工资制，公司对销售业务考核宽松，认为销售是企业的前锋，应该多些工作灵活性，不管销售出去的产品有没有及时回款，提成可先照算，如销售人员将产品销售往房地产或政府工程，出现延时回款情况，销售提成并未受到影响，而企业资金则被压，周转受到限制，还有销售人员在使用业务经费时也比较随意，只要与业务相关的都批准，缺乏监管机制。

这些管理漏洞导致企业流动资金大量短缺，存在承担坏账风险。

（3）技术人员薪酬是技能工资制，技术人员的考核依据是计件，对产品出错率等指标未纳入考核范围，只要完成规定的工作量就可以拿到薪酬，企业只能为技术人员由于工作不细致，产生的玻璃废料买单，这无形中加大企业的运营成本。

（4）其他工作人员薪酬是岗位工资制，因为工资比较固定、稳定，绩效考核范围也比较宽泛，所以干多干少都一样，只要在年度完成工作就算达标，员工缺乏积极性，工作拖沓，导致企业效率受到影响。

四耐克门店薪酬激励方案优化设计

（一）薪酬体系优化设计的原则

建立科学合理的薪酬激励方案不只是让员工有基本的生活保障，还要最大限度的发挥激励作用。

另外，薪酬激励方案应与企业的发展战略保持一致，让企业稳步、快速发展。

所以本文作者在薪酬激励方案优化时始终坚持以下原则：

1.合法原则

薪酬激励方案设计时必须依据相关的国家法律法规，或者参照地方的相关规定，对于国家强制性规定的最低工资的规定、节假日和加班工资支付的规定、严禁雇佣童工的规定等一系列相关规定，所有企业应严格遵循，保证薪酬激励方案的合法性。

2.公平原则

公平原则在薪酬激励方案设计中是相当重要，它包括薪酬内在的公平和薪酬外在的公平。

内在的公平是指在企业内部，员工对企业所制定的薪酬激励方案的公平性是否认可，基于这点，可以有效激发员工的积极性，当他们觉得在一个薪酬相对公平的环境下工作，付出和回报成正比时也会产生一定的归属感。

外在公平指企业与市场或同行之间的薪酬竞争力，人才虽然不直接等于价值，但人才可以创造价值。

如果公司需要发展，就必须拥有优秀人才，而能留住人才的其中一个条件当然和薪酬有关。

所以企业必须对本行业、本区域的薪酬市场有所了解，只有让薪酬激励方案公平、合理、透明，具有竞争力，企业才能与员工共同发展。

公平原则还体现在不同公司中职位相近的员工也应该有相近的薪酬，所以在进行薪酬激励方案设计时要坚持民主和透明的原则，加深员工对方案的了解，引导员工对薪酬激励方案进行监督，并引导员工在一定程度上参与和制定薪酬激励方案。

只有将公平原则落到实处，才能提高公司的薪酬激励方案的竞争力，提高员工的满意程度。

3.战略原则

战略原则是薪酬激励方案设计的关键性原则，主要把薪酬激励方案的制定和企业发展战略相互结合，通过薪酬激励方案的实施形成企业发展战略的杠杆之一，促使企业在不同的发展阶段对薪酬方案的不断完善。

在企业发展战略中，应对战略部门中的重点人才给予薪酬激励，比如薪酬标准、补贴津贴、福利等相应提高，这不仅可以令员工发挥内在潜力，还可以为企业早日实现发展战略提供有效保障。

4.竞争原则

企业在市场上除了有产品的竞争还有人力的竞争。

企业对优秀人才求贤若渴，相信优秀的企业在遇到优秀的人才时都会毫不“手软”，因为他们深刻明白稳定、优秀的人才会给企业带来什么样的发展。

而高薪对于优秀人才同样具有相当的吸引力，双方都会综合考虑各方面的条件，最终达成共识。

企业开高薪留人才不一定是唯一的标准，但根据市场调查，大部分优秀人才会流向开高薪的企业，所以企业在设计薪酬水平时，应根据自身实际情况和所需人才情况制定方案，只要薪酬标准具有市场竞争力，就能吸引他们为企业服务。

5.经济性原则

企业在初期吸引优秀人才时，基本做法就是开高薪，这样虽然可以快速聚集到人才，但也同时令企业增加人工成本，当薪酬标准达到一定程度后，由于边际收益递减性，就要考虑人力成本的投入和产出是否成正比，如果企业已经是超预算来支撑高薪员工，那么公司可能还没有得到发展就已经被高薪拖垮。

所以企业对人才渴求的同时也应将人力成本控制在一个合理范围，可以通过其他福利、奖金等形式的搭配，寻求企业和优秀人才在薪酬上的一个平衡点，满足双方的心理诉求。

经济性原则的设计在耐克（中百广场店）的薪酬激励方案优化里具有十分重要的作用，通过针对性提高耐克（中百广场店）员工的薪酬水平，不仅有效的带动耐克（中百广场店）内部人员的工作积极性，提高耐克（中百广场店）人员的工作效率，还有效的加强了耐克（中百广场店）的工作竞争环境，对员工起到积极的激励作用。

此外经济性原则的提出会在一定程度上增加耐克（中百广场店）人力成本，反过来人力成本的增加对经济性原则会产生一定的制约作用，要充分结合公司实际承受能力进行有效合理的制定。

6.激励原则

激励在薪酬方案的优化中起着关键性作用，科学合理的激励机制可以让企业员工实现自我价值，增强对企业的归属感和责任感。

即：

员工工作越努力，回报就越多。

当企业有良好的发展前景时，员工自然就会越忠诚，企业发展也会趋于稳定。

如果在设计薪酬时不考虑多劳多得，不劳不得的因素，全部按一事同仁的分配方法，对企业和员工来说都是非常不好的，最终企业只能停止不前，被市场淘汰出局。

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