M型社会.docx
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M型社会
要解决的问题
不是修正现象，而是修正原因，必须将病因连根拔起。
；
只要埋头工作，就会加薪，升职）日本终身雇佣制）是战后构建日本社会的一大前提，这一大前提创造了日本大批的中产阶层，但由于经济步入衰退期，这一大前提渐渐崩溃，经济结构也由此产生变化，人口结构渐渐转入M型社会——中产阶层向低产阶层和高产阶层过渡，形成两头人多中间人少的。
一个人薪水的高峰平均在他40岁左右，过这个高峰，就几乎没有机会升职，或加薪。
M型社会，收入两极化，人口结构两极化，低收入人口占多数。
在新经济里，企业可以拿让人期待的未来交换金钱的。
憧憬自由之丘：
高品质低价格的商品或服务，中低阶层消费观。
东横INN：
以主妇的感人经营，让客人感到如家庭般的温馨之感。
新奢华：
提供让中低阶层的客户虽说觉得有点贵，但想获得的商品服务。
中低阶层：
中上阶层的品质，中低阶层的价格消费观。
新奢华：
以中低阶层为主流，再加入一点奢华主义的购买冲动，提供质量高，感觉好的产品和服务，只要在加点钱便可唾手可得的价格范围内，消费者是乐于多出点钱。
美国就在这种消费模式固定之后开创了全新的商品和服务。
新奢华理念：
犒赏自己或享受偶尔的奢侈，中低层心理。
以合理的价格提供有奢华的商品，企业成功的秘诀。
中低层时代的主流观念：
以有限的收入享受自己可以认同的生活。
高收入者并不代表名牌和高价商品，低收入者并不代表便宜货和低价商品，M型社会的消费心理洞察。
针对收入两极化，企业应针对其中已阶层或两阶层制定不同战略。
决定瞄准高收入阶层的企业，必须问自己是否有创造相应价值的能力及创新能力，如能有能力走彻底的奢华路线，即可讨论进军上层阶层。
而如果企业选择以低收入阶层为主要客户群，则要有能力提供低成本，高品质的产品或者彻底锁定低收入阶层走低价路线。
要求企业彻底消除生产、流通过程中的无端浪费，在自有品牌、收益结构价值设计等方面提出适当的对策，方能于中赢取生存空间。
中低阶层市场营销战略
在低价格业态中，加入附加值：
低价高品质；
重视实用性，在已有产品中多加一分实用性，多提高一些特性，就能创造出符合中低阶层生活形态所需的商品；质量
让库存流动，增加消费：
增加消费者的选择项目，让生命周期较长的产品产生流动，就可以增加消费者的购买机会。
让库存流动，增加消费模式：
如出租车，房屋，出租业等，对于中低阶层来说，汽车和房子是一项负担极重的支出，是典型的库存商品产品，但可借租车，租房的形式让这些库存流动起来。
活用IT:
提高业务效率，大幅缩减店铺费用，人事费用，压低成本，提高质量服务。
家具室内，服饰行业皆可。
全球化的商品流动为寻找到低价高品质的商品提供了可能，就是本国没有，但放眼世界也可以找出这样的好东西。
全球化采购的优势
省去流通环节的浪费，这样价格定得低一点，也是有相当的利润的。
在最适当的地区生产产品，并直接把产品送到消费者手上的能力。
】
在M型社会到来之际，中低阶层的生活观：
租房+度假小屋的生活形态：
很多时候不必为一些不动产的所有权较劲，可以仅仅拥有使用权即可。
车、房等不动产皆可如此：
租：
有些东西未必是必须要的，在购买之前，问自己一下：
真的需要吗？
没有别的方法获得吗？
在决定是否购买，别让虚荣心作祟。
任何一个国家都难免步入M型社会，唯一能改变的是尽可能提升M型社会中中低阶层的收入（相对其他国家——）如此方能从全球化中获取相应价值。
通过全球化采购，为本国提供优质低价产品，以提升本国居民生活质量。
美国的做法，日本的做法
21世纪是地方从国家取得主导权，企业从地方取得主导权，个人从企业取得主导权的时代。
导入地方机制，把地方作为繁荣单位。
学院智者：
擅长把别人已决定的事情有效率的做好，但在碰到从来没有体验过的新问题时，他们却完全无应付能力，败下阵来，因并无前例而停止思考。
街头智者：
一群真实社会中积累经验而崛起的人，能在现实环境中独立思考，再为没有答案的问题找到答案，在全无范本可参考的时代开创新局面。
在肯尼迪政府学院，老师会花整整一节课时间来教学员们如何写好一份ＭＥＭＯ，另一堂课的重点却不是格式或行文要求，而是阅读者的眼神：
一个人在看到第几页的时候，注意力最集中，看到第几页时开始涣散。
量化思维
要求言简意赅，直切重点，决策者没有时间和精力研究，他就需要最主要的信息看完就可以扔掉做出决策。
商业领域对产品如何设计，营销的研究精细到每一环节，他们为了卖一双鞋，从怎样让喜欢耍酷的孩子到如何让掌握财权的母亲掏腰包，都要研究数据支持。
透明：
没有标准就没有透明，要透明必有细致又可执行的标准。
M型社会的含义和特点
所谓的“M型社会”指的是在全球化的趋势下，富者在数字世界中，大赚全世界的钱，财富快速攀升；另一方面，随着资源重新分配，中产阶级因失去竞争力，而沦落到中下阶层，整个社会的财富分配，在中间这块，忽然有了很大的缺口，跟“M”的字型一样，整个世界分成了三块，左边的穷人变多，右边的富人也变多，但是中间这块，就忽然陷下去，然后不见了。
M型社会一说来自于日本
M型社会，日本趋势学研究者大前研一以日本近20年发展历程为研究对象提出的一种社会发展类型的判断。
即，原本人数最多的中等收入阶层，除了一小部分能往上挤入少数的高收入阶层，其他大多数沦为低收入或中低收入，原本的中间阶层凹陷下去，变得很小，于是，社会像个被拉开的M字。
众所周知，中产阶级是维持社会稳定的核心力量。
最稳定的社会类型是橄榄型或倒U型。
但是M型社会正在出现……
一个社会里有多少人是中产阶级？
有多人只是自认是中产阶级？
大前研一给那些自认是中产阶级的提出了3个问题：
一、房屋贷款造成你很大的生活压力吗（或是你根本不敢购置房产）？
二、你打算生儿育女吗（或是你连结婚也不敢）？
三、孩子未来的教育费用让你忧心忡忡吗（或是你连生孩子也不敢）？
这三个问题，只要你有一个的答案是肯定的，那就意味着你不算是、不再是中产阶级了，富裕和安定，正离你愈来愈远……
根据大前研一的统计，去年日本已有八成人口，沦入中低收入阶层。
在这个新形态的社会里，如果企业与个人都不展开自救，政府又继续往错误的方式施政，恶性循环下，社会的失业率和物价将年年上扬，收入永远跟不上物价，整个社会对于未来，都将失去积极性。
日本“战略之父”大前研一关于M型社会的言论，已经不再是危言耸听。
基于对日本社会的观察，大前研一认为日本已经进入了M型社会。
M型社会的应对之策
在M型社会里，以各种贷款、分期付款来花未来钱的习惯，已不是“聪明”的花钱方式。
量力而行，而不是追求好车、好房、好学校，恢复节俭的传统消费习惯，才是有效的应对方式。
美国的M型社会
事实上，美国比日本更早步入了M型社会。
现在，美国最有钱的前1％家庭，只要拿出财富中仅1％的收入，等于社会底层两千万家庭的收入总和。
当消费者日益向贫富两极分化而中国市场日益萎缩时，终端产品企业应具备怎样的营销新思维？
有关数据显示：
在美国，有85%以上的人开始沦为中下阶层。
中国的M型社会
中国同样需要面对这种现象了。
在我国：
最高收入及最低收入的群体差异高达10倍，而一般国外标准约为5～6倍左右。
有69%的家庭年收入在3～5万人民币之间，贫富悬殊差别很大，原地踏步就会变成中低阶层。
“穷者愈穷，富者愈富”已经成为一个时代的特征和写照。
在这种社会背景下催生的诸如世界服装巨头H&M、ZARA，以及家居巨头宜家等品牌的成功，也暗含了M型社会营销转型而带来市场“蓝海”，只有紧合时代节拍的营销战略才能实现持续成功。
而根据台湾的数字，大前研一断言：
“台湾已经出现日本当初的征兆，成为M型社会。
”
以“一流的形象，二流的产品，三流的价格”为主要特征的“麦时尚”（McFashion，前缀“Mc”取自快餐文化的代表“McDonald’s”，代表一种“快速、有价格亲和力的时尚”），造就了今天H&M的成功，它是M型社会营销的成功典范。
通过把奢华多变的时尚、品质与大众平价结合在一起，H&M实现了像麦当劳卖汉堡一样贩卖“时装”。
由于M型社会的大众有两个走向，消费者市场也随之向奢华和省钱两个方向挪移。
在奢华模式中，消费者不惜高价购买高品质和满足情感需求的产品和服务；而在省钱模式中，消费者却又尽可能地寻找低价高品质的商品。
H&M时尚集团找到了这样的平衡点：
通过设计师加盟、名模代言、限量版等方式增强了其高端品牌形象，而通过OEM、集中物流、缩短周期等供应链的优化，实现了销售的平价。
通常对服装而言，一款服装从上市开始就开始贬值，平均贬值的幅度为0.7%，近1/3的时装根本卖不到原价。
由于消费者习惯的改变，让不少时装零售企业在光鲜的背后，忍受了利润急剧萎缩的煎熬。
而H&M正是在其CEO埃里克森的带领下，事先预测到并积极适应着消费者的改变，不断加快推出新品的速度。
首先，H&M通过庞大的设计师团队，实现了对服装市场快速变化的把握，同时通过其快速营销反应系统，如：
物流配送、庞大供应商团体，实现对服装的快速生产和配送。
这就能够保证H&M时尚集团每天运送164万件货品，而每天20～55件的新品上市速度，实现了低成本的快速营销。
其次，H&M集团通过明星战略实现了“麦时尚”的高贵品牌形象。
而“名设计师+名星+名模”的营销模式使其快速成为全球知名品牌。
当顾客都希望拥有一件真正由设计师设计的时装而难以支付其高额价位时，H&M2004年率先通过聘请时尚界顶级设计师卡尔拉斐尔德为其品牌操刀，其曾经为香奈儿设计的时装动辄4～5万美金，在H&M的服装世界中只需要18美元，让所有的顾客都无法拒绝。
接着，相继聘请了英国设计师StellaMcCarteny和丹麦设计师VikorRolf，后者设计的服装在市场上引发了顾客疯抢的情景。
随后，H&M又邀请流行乐坛大姐麦当娜、天后凯莉以及米洛格代言其淑女装，明星营销策略的使用非常到位。
H&M正是一个在M型社会形成中把握市场的成功范例。
其通过设置的多元平衡的时尚三角，不断地调整适应顾客的需求，通过及时分析销售情况，以最快的速度调整设计和生产，同时尽可能的缩短衣服从设计到上架的时间。
快速、时尚正是实现了H&M像卖水果一样卖衣服。
它的成功，正是在于对M型社会市场的敏锐把握。
那么，什么是M型社会营销转型的特征？
M型社会的营销新标签
社会发展呈多样化的趋势，消费者对产品需求，正日益呈现多样化的态势。
在这样一个转型的社会中，营销也就自然贴上了新的标签。
△低价与多样
随着M型社会的发展，更多的企业依然会将目标消费者的焦点放在社会大众的一端。
因为对于富者而言，虽然他们的消费能力强，但是他们的市场毕竟有限。
社会的分层使得企业更应该关注金字塔的底层，这才是未来企业获取利润的最大空间。
家居界的宜家、时尚界的ZARA和H&M都是低价和多样的成功典范。
在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用“少量、多款、低价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。
凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长：
2003年，ZARA成为全球排名第三的服装零售商，2004财年其全球营业收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。
H&M的经营理念为公司的成功打下了基础，确实吸引了众多顾客的青睐：
时尚和质量的“性价比”最高。
在这里，无论顾客是想得到一条牛仔裤还是一条卡其布裤子，都可以毫不费力地找到。
如果他们想要一个新潮的单肩上装、带有蕾丝装饰或臀部装饰的衣服，同样可以得到满足。
宜家的成功也有赖于其多样的产品组合选择，以及低价的市场策略。
向社会大众提供“低价优质”的产品正是这家公司的营销哲学。
宜家藉此成为了全球最大的家居连锁集团，顾客在宜家可以买到自己喜欢的各种家居用品，同时通过组合家居的理念，给顾客提供多样化的个性产品，价格却只有其他家居商店的一半左右。
正是因为处于M型社会中的社会大众阶层占了重要部分，他们对价格和产品的多样化需求，使得低价和多样化成为了这个时代营销中的关键术语。
△速度与联盟
在互联网和新兴传播媒体的快速发展下，消费者的信息需求也越来越大、越来越快，使得消费者的需求变化也在加速。
这就要提高营销对速度的要求，从产品设计、分销速度、上市时间、供应链管理等都要快速反应。
而企业要实现这种营销的快速反应，就必须注重联盟的力量。
宜家和H&M时尚集团正是在营销中快速反应和注重联盟的典范。
宜家和H&M都拥有自己的设计师，对产品而言，无论是宜家的产品模块化还是H&M的服装产品少量化原则，都是为了实现产品快速销售的目的。
宜家的产品模块化既有利于产品规模化生产，又有利于产品的分销；而H&M的少量化和多样化都是为了促进销售，降低库存、增加销售速度。
从这点看，速度已经成为了营销的一个关键要素。
同时，为了满足企业的快速营销系统，企业不可能通过单打独斗的方式实现。
通过信息网络，H&M集团把原材料供应商、物流供应商，以及全球700多家分店联系到一起，组建了一个统一联盟，支持其快速营销系统。
在设计师开始设计服装时，技术师就开始打样、别针、剪裁，同时采购人员开始通过供应商联盟全球调集新布料，最后设计的服装成品通过其专业的物流商联盟实现快速分销。
而其采用明星营销的方式，也是通过联盟的营销策略，来维持其高档品牌形象的特征。
在现实社会中，因为缺乏快速反应和联盟策略，而失去竞争优势的例子比比皆是。
聚众被分众的收购，也正是因为其在扩张和上市速度上慢于分众。
家世界英雄迟暮，而依靠速度实现快速扩张的国美和苏宁保证了其市场竞争地位；格力的经销商联盟策略，紧紧地把各方利益捆绑在一起，实现了其分销渠道的成功。
因此，在M型社会中，速度和联盟也成为了营销的关键术语。
△奢华与大众化
M型社会的两端，正如哑铃的两端，正在改写市场的营销法则。
一方面，众多的企业都希望能够吸引高端人群，或是定位于高端人群。
星巴克通过营造一种高雅的、小资情调的环境而吸引了众多高收入的人群，将其作为商务交流、休闲的场所；范思哲等国际名牌也凭借奢华品的象征，获得高收入人士的青睐。
有人曾预测，斯沃琪和路易•威登-轩尼斯将是中国强劲的奢侈品需求增长中受益最多的两大品牌。
近几年来，国外高档奢侈品在中国内地市场的渗透力日趋增强，就是这一现象的最好表征。
而另一方面，我们看到众多的企业开始注重大众化。
从宜家的家居设计的简约风格，可以看出他们的产品也受到了M型社会大众的更多喜爱。
正如H&M的首席执行官曾说的：
“我们不是时尚的领导者，我们是领导的跟随者。
”通过对香奈儿这样的服装品牌的跟随，H&M为社会大众提供了更为简约而时尚的品牌服装。
大众化的另外一个解说是，在M型社会中，还有一个营销者忽略的大众群体。
根据麦肯锡的研究报告表明：
中国存在一个巨大的尚未被满足的大众消费市场，他们是由潜在的准富裕家庭（仍然是M型中的大众群体，约有3500万个家庭）组成，而他们具有强大的购买力，却因为地处边远，物流不能到达而未受到重视。
让我们看看跨国企业的大众营销行为，来寻找挖掘这一新兴市场的曙光。
在印度，为了瞄准人口在5000或以下的小村庄，纽约麦克思人寿保险公司（MaxNewYorkLife）的投保政策是每年交2美元保费即可望得到208美元的赔偿费;在非洲，伦敦的FreeplayEnergyGroup设计了一种通过转动一个旋钮就可充电的转动式收音机，从而使那些没有电或买不起昂贵电池的顾客可以获取重要的保健和农业信息；2006年的诺贝尔和平奖获得者尤努斯在孟加拉国的Grameen银行开创了小额信用业务，为那些没有抵押物的人提供平均15美元的贷款而取得了不俗的业绩。
因此，我们可以判断，奢华和大众化也必将成为M型社会的两个关键营销术语。
在大前研一的M型社会中这样描述了逐渐萎缩的中间市场：
过去几年，电视的高端产品增长了33%，低价市场成长了7%，中间市场减少了40%；对旅馆而言，低价市场增长了13%；对食品而言，中间市场萎缩了24%；而女性服装市场，低价和高价市场均成长了9%，而中间市场相应降低了18%。
中国的酒店业中已经出现了“如家”这样低价策略成功的企业，中国服装界的ZAR、零售界的沃尔玛、家居业的宜家是否会出现，这就需要考验企业营销人士对M型社会转型所带来的营销思维变化的深刻洞察。
或许某天当速度和联盟、低价和多样、奢华和大众化成为他们的思考重点，营销转型就即将开始。
策略大师大前研一的精彩语录
想看什么就去看，想做什么就去做，想到哪里就去哪里；
凡事心有所想，必定身体力行，这样才是完美的人生！
《我的人生哲学》中信出版社
你凭什么胜出？
未来能够牵动大势的，是个人之间的竞争。
能否独霸世界舞台，锻造他人无法超越的核心竞争力？
你唯一的依恃，就是专业。
《专业主义》中信出版社
什么是"OFF学"？
我认为就是学会成为"人生的达人"，不只在工作领域游刃有余，也能创造丰富的人生。
从年轻的时候开始，对于"ON"（工作）与"Off"（休闲）都应该同样地关注，并且设法创造出时间、金钱、悠闲的心情，尽情地享受人生。
《OFF学》中信出版社
在"无国界的世界"，墨守成规者没有栖身之地，只有不断超越自己才能适应环境，而创意，正是你在21世纪的"新大陆"上生存的利器。
《创意的构想》中信出版社
什么是即战力？
无论何时何地，即刻就能投入工作的战斗力。
即使身处困境，也能冷静决策的专业能力。
即战力就是竞争力！
《即战力》中信出版社
麦肯锡的离别公告这样形容大前研一：
“伟大的咨询师，魅力四射的演讲家，多产到不可思议的作家，音乐家和摩托车手。
”
《战略家的思想》让大前研一在西方一鸣惊人。
大前研一以麻省理工学院核物理博士和麦肯锡日本公司业务明星的背景，让西方人毫无保留地接纳了这个东方人，认可了日本企业的管理方式。
在人们的印象中，日本人都是埋头苦干，缺乏思考力的配角。
正如让大前研一所不屑的日本政府，他指责日本之所以处处受制于美国，完全是因为日本政府缺乏独立思考的能力，没有经过客观分析行事，每每在与美国谈判中不得不丧失主动，放弃权利。
大前研一自己就像个日本人中的异类，他的语不惊人死不休的“大嘴”名声早已扬名在外。
《金融时报》称大前研一是“坦率无忌型名人非常稀缺的国度里的一个名人”，“当绝大部分日本人还在小心翼翼不敢冒犯别人的时候，大前研一却用他的生硬率真，有时还是单刀直入般地粗鲁”打动了美国人。
从麦肯锡入道管理界，到近年来越来越关注经济、政治。
他一直在不断地发布他的惊世骇俗之举。
《无边界的世界》让他成为第一批提出全球化的管理学者，他甚至预言国家的消失，他堪称全球化的极端代表人，他毫不忌讳地宣称“我的户籍是世界性的，我是世界公民，只不过恰巧生在了日本。
”
日本人的勤奋在大前研一身上表现得淋漓尽致，他一直勤于笔耕，有统计说他的著作多达一百多本，“战略先生”、“全球管理大师”、“日本战略之父”等等各种美名纷拥而至。
他在麦肯锡的咨询业绩扶摇直上，郭士纳、韦尔奇以及日本的许多知名企业CEO都成了他的座上客。
大前研一幸运的是，《战略家的思想》出版得恰逢其时。
从20世纪70年代起，日本企业在欧美声名鹊起，西方对这个战后重新崛起的遥远国度充满好奇。
虽然这比1975年在日本本土出版晚了七年，但当这本贴上了“日本商业的艺术”副标题的书出现在美国时，热切期待解读日本企业的西方人如获至宝。
之前西方人一直认为日本式管理就是大企业赞歌和终生雇佣制，大前研一的《战略家的思想》为日本企业在西方正了名，他提出日本企业的成功应归功于日本人独有的战略思想。
当时四处出击成功占领欧美市场的日本企业成为他的现成案例，他发现日本企业家最善于与竞争对手比较在市场中的竞争地位，本田、丰田、索尼、松下等等，几乎所有知名日本企业都是因为找到了自己的市场地位，在欧美市场全胜而归。
他归纳出“战略3C（Corporation，Customer和Competition）”概念以及“优势竞争四条途径”理论，严密逻辑构成的理论和实践的企业案例让西方企业和管理界肃然起敬。
专业之路
对于企业家来说，存在于管理书籍里的管理都是遥不可及的，现实的管理只能产生于企业家的脑海。
大前研一给那些心怀鸿鹄大志，热血沸腾追求基业常青的企业家们的忠告是，“一个问题，一种答案”是不存在的，“你要找到的是适合你需求和执行能力的答案”。
大前研一是个出色的单簧管演奏家，因此他用音乐来形容他的理解。
管理是什么？
在大前研一看来，就像音乐人对音乐的诠释。
“当你演奏音乐时，你不会觉得自己的音乐是‘正确的’音乐，那只是你在特定的时间、特定场合对特定对象所做出你的诠释。
没有必要担心对不对，只要那是当下我能做出的最佳方式，以我对环境的诠释和感受，在ＴＰＯ（时间、地方、场合）三个要素下，所达到的最佳结果。
”
在这个知识变得异常廉价的时代，我们从8岁到18岁所学的知识，都可以浓缩在一张几块钱的光盘里。
只花时间去背诵这些知识的碎片毫无意义。
我们需要在现实场景中解决问题的专家。
大前研一在《专业主义》中所指的专家不再根据医生、律师、会计等等职业类型定义，而是指具有解决错综复杂问题实力的人。
专家不同于常人的价值其实就是面对困难时独立思考的能力和最佳解决问题的能力。
大前研一预言：
专家的时代已经到来。
他认为任何人都能成为专家，因为成为专家的过程是可以训练的。
大前研一自己就有过这样的训练过程。
进入麦肯锡以前，大前研一是一位从事核反应炉设计的工程师。
他没有上过商学院，对管理几乎一无所知。
因为从事了九年核物理工作，最初在麦肯锡工作时，甚至需要把商业用语转换成他熟悉的核物理用语，他才能思考。
从一个核物理专家到管理专家，需要的是另一种工作方式。
他只能从头学起，公司图书馆有大批客户的资料宗卷，研究这些客户成为他的起步。
一年以后他对这些企业的研究总结就有几百页。
后来这些研究笔记整理后出版成书—《企业参谋》，这本书大大提高了麦肯锡在日本的知名度。
在接下来的一年里，大前研一演讲就达数百场，使得原本几乎无案可做的日本麦肯锡业务量骤然猛增，他自己也在进入麦肯锡的第三年成为全球拥有客户最多、最忙碌的管理顾问。
在刚进麦肯锡时，大前研一还努力锻炼出极强的分析问题能力。
28分钟电车的故事是个最好的例证。
他每天研究公司案例，很晚才回家。
每天都是搭乘晚上十点四十八分的电车赶回家，从公司到家的车程是28分钟。
而他后来所具备以及现在极力推崇的思考力就是在这每天两个28分钟里炼就的。
他努力学会在短时间里进行分析问题和提出解决思路。
比如在路上看到蕃茄酱广告，他就会设定一系列问题：
“如何扩大蕃茄酱的市场”、“这样的广告是否能增加销路”，等等。
在下车之前他就把这些问题解答完毕。
这长达一年的电车训练，使他后来只要客户一提出问题和要求，他就能立即在脑海中形成解决方案。
麦肯锡很庆幸，雇到了一个聪明人。
而大前研一则由此找到了成为专家的方法。
专家首先应该是杂家
大前研一学的专业是核物理，同是，他是单簧管演奏家，并精通服装设计，而且热爱航海，麦肯锡公司是他进入管理界的起点。
当他在1995年离开麦肯锡公司竞选东京市长时，麦肯锡的离别公告这样形容大前研一：
“伟大的咨询师，魅力四射的演讲家，多产到不可思议的作家，音乐家和摩托车手。
”因此完全不用担心你曾经选择的学习专业，或许正是这五花八门的专业为大前研一开启了更宽阔的思路和眼界。
或许，专家首先应该是个杂家。
“当你自行演练了一千次，也许两千次后，它甚至会成为你基因的一部分，你就会养成一个解决问题的习惯，”“当你不断练习后，正确的几率就会提高。
”专家基因是可以培养的。
大前研一曾在1995年参加了东京市长的竞选。
他这样说：
“我一直在做的只有一件事，那就是改革。
”对日本现状的不满让他走上了竞选台，但是他的愤世嫉俗和激进改革让选民敬而远之，惨败而归显然不足为奇。
大前研一自己事后仍有些愤愤不平地说：
“我提供了所
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