2招聘管理简答论述.docx
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2招聘管理简答论述
招聘管理简答论述
论述部分：
1、背景调查应该特别注意的几个问题
1、在流程上，在做背景调查之前，要先和被调查者事先签订一份“背景调查授权书”，这个证明文件时非常重要的。
第一点，它做到了对被调查的人的尊重。
第二点，在进行背景调查的时候，也可以作为说服被咨询对象接受询问的有利的授权证明
2、限定要调查问题的范围，主要对于求职者工作情况有关的方面进行调查，而无关的特别是涉及个人隐私的问题，要坚决避免
3、应该优先选取求职者的前上司或同事进行调查，由于这些人跟求职者有最多的工作接触，对求职者的品行、能力、工作态度有更深刻的了解
4、对在职人员的调查要特别谨慎，难度也比较大
5、背景调查要和人员测评结合使用
6、谨慎看待推荐信的价值
7、与接受调查的人沟通交流时，必须清楚表明身份及来意，明确告知对方自己的目的所在
8、如果觉得对方似乎有意回避某些问题时，任然应该锲而不舍地追究，并诚恳告知对方，之所以如此执着，无非是希望确定这个录用的决定对公司及求职者双方都是最合适的选择。
2、面试工作中的认知偏差
1、首因效应是指人与人在初次交往时，会迅速形成对方的轮廓性印象，这一初步印象会影响到对对方后续表现的看法。
2、晕轮效应是指以点带面、以偏概全的社会心理效应。
在面试过程中主要是指面试官认为应聘者的一项素质或能力比如语言沟通能力较好，因而认为其他能力也很好，忽视全面考察的必要性；反之亦然。
3、顺序效应人们所得到的评价往往与他们的出场顺序有关
4、与我相似效应具体是指面试官容易犯“像我的即是我想要的”或者“像我的即是好的”这样的错误，而给那些与自己在性格、经历、兴趣爱好等方面有共同之处的应聘者过高评价
5、定势效应是指面试官由于自己的人生经历、社会经验与价值观念，形成了对某一类人的固定印象
6、中央趋势效应是中国传统文化中的中庸心理在面试中的折射和反映。
在面试中的表现是：
考官对应聘者的评价心中无数，举棋不定，对好、中、差感觉模糊
7、诱导效应在由一个面试官小组进行面试时，经验不足的普通面试官容易受地位高和经验丰富的面试官的评价影响而放弃自己原有的看法与评价，做出与其他人相似的评价。
3、内部招聘与外部招聘优缺点的比较
内部招聘
外部招聘
优点
1、能够有效地激励员工
2、企业对内部选聘的人员比较了解，内部选聘的人员对企业的目标、发展过程和存在的问题比较了解，能很快胜任工作
3、能降低招聘风险
4、为员工创造晋升机会
5、节约招聘成本
6、有利于培养员工的奉献精神
7、有助于企业文化的行程
1、有利于树立良好的企业形象
2、外部招聘能够带来新理念、新技术
3、更广的选择余地，有利于招到优秀人才
4、可以缓解内部竞争者间的紧张关系
5、外聘人才可以在无形当中给企业原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，通过向标杆学习而共同进步
缺点
1、容易造成“近亲繁殖”
2、可能造成内部矛盾
3、失去选取外部优秀人才的机会
4、除非有很好的发展/培训计划，内部晋升者不会在短期内达到他们预期的要求，内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高
1、筛选时间长，难度大
2、外部招聘比通过内部晋升获取人才成本高
3、进入角色状态慢
4、决策风险大
5、内部员工可能感到自己被忽视，影响内部员工的积极性
4、面试的基本程序
一、前期准备阶段
1、进行职务分析确定岗位的职责、任务以及所需的素质与能力，在此基础上设计面试方案与面试问题，并制定面试所需的各种材料。
2、确定面试小组并对面试官进行培训
3、面试时间与地点的确认
二、面试实施阶段
1、关系建立阶段主要任务是面试官为应聘者提供友好、和谐的气氛，减少应聘者的拘束感与紧张感，使应聘者能够轻松自如地回答问题，双方得以更加开放地沟通
2、导入阶段这一阶段的提问可以开放性问题为主，向应聘者提出些他们比较熟悉的、会有所准备的问题
3、核心阶段核心阶段是整个面试中最为重要的阶段。
在核心阶段，面试官将着重收集应聘者核心胜任力的信息。
4、确认阶段这一阶段的提问应以开放性问题为主，对在核心阶段中获得的关于应聘者的关键胜任力的评价与判断进行确认
5、结束阶段应该给应聘者提问的机会，面试官向其提供有关工作和公司情况的信息。
三、面试评价与总结阶段
评价阶段由两个方面构成，一方面是面试官对应聘者的评价；另一方面是对面试工作的绩效考评，一是本次面试的各项费用成本与时间成本；二是面试中招募到的员工是否符合要求，这可以通过对录取后的员工的工作绩效进行考评来做出比较。
5、招聘团队领导者的责任
一、用人部门经理人员在招聘过程中的主要职责
1.负责确定业务发展规划、人力资源规划及人力资源需求，负责制定招聘规划和报批
2.草拟招聘职位（岗位）的工作说明书和任职资格（提出录用标准）
3.对职位候选人的专业技术水平进行评判、初选
4.负责面试和复试人员的确定
5.参与测试内容（包括笔试考卷）的设计和测试工作
6.参与正式录用决策（特别是在最后一轮选拔中有主要发言权）
7.参与员工培训决策并负责新员工基本技能的训练辅导
8.负责录用员工的绩效评估并参与招聘评估
9.参与人力资源规划的修订
二、人力资源部门招聘人员的工作内容和职责
1.负责对外部环境影响因素的分析，如经济状况、劳动力市场、工会活动等
2.选择招聘的渠道和方式，设计人员招聘中选拔、测试评价的方法和工具以及测试内容
3.策划制作招聘广告或招聘网页，并办理相关审批手续，联系信息发布
4.负责简历等求职资料的登记、筛选和背景调查
5.通知参加面试人员，主持面试和具体实施人事评价程序
6.为用人部门的录用决策提供咨询服务
7.负责试用人员个人资料的核查、确定薪酬
8.寄发通知并帮助被录用的人员办理体检、档案转移、签订试用或正式劳动协议等各项手续，并为员工岗前培训服务
9.向未被录用的落选者表达诚意并委婉地拒绝，进行招聘评估并负责人力资源规划的修订
6、招聘渠道选择的影响因素
内部因素
1、企业经营战略
2、企业的形象
3、企业的发展前景
4、企业的管理水平与企业领导人的用人风格
5、企业的地理位置
6、企业招聘的目的和现有人力资源状况
7、空缺职位的性质
外部因素
企业在选择招聘渠道时还需要考虑企业所处的外部环境，这些外部因素包括人才市的建立与完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域内人才供给状况、人才信用状况等。
7、胜任素质模型的运用条件
1）组织战略的指导胜任素质模型是在组织的使命、目标明确的条件下，进行探索、设计和运用的
2）组织文化的包容性市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了，另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化
3）组织结构与管理方式的转变在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制，是胜任素质模型充分发挥作用的前提。
4）组织高层领导的支持如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果
5）高素质人力资源管理人员的实施胜任素质模型所用到的行为事件访谈、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操作者本身的圣人素质与经验，技术门槛较高
6）组织薪酬体系的重新设计要求薪酬体系转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构
7）组织培训和职业指导的配合在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特征要求，建立不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性
8）时间和资源要求素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价
9）适当样本量的要求是建立胜任素质模型的必须条件
10）参照校标的选择是影响胜任素质模型建立的重要因素
8、岗位说明书的内容
（1）工作标识包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、岗位说明书的编写日期、编写人员与审核人，以及文件确认时间等项目
（2）工作综述描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围
（3）工作活动和程序包括所要完成的工作任务、职位责任、所使用的工具以及机器设备、工作流程、与其他人联系、所接受的监督以及所实施的监督等
（4）工作条件与物理环境包括工作地点的湿度、温度、光线、噪声程度、安全环境、地理位置等
（5）内外软性环境包括工作团队中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作现场内外的文化设施、社会风俗等
（6）工作权限包括工作人员决策的权限和行政人事权限、对其他人实施监督权以及审批财务经费和预算的权限等
（7）工作的绩效标准包括有关绩效标准的内容，即完成某些任务或工作量所要达到的标准。
（8）聘用条件包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修与学习的机会等
（9）工作要求主要说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，基本分析为一般要求、身体要求和心理要求
9、影响企业招聘的内部因素
1.企业的经营战略经营战略规划制约和决定着人力资源规划，并对人力资源需求预测提出更多的新要求。
2.企业的形象表现在：
良好的企业形象将会对申请人方面产生积极的影响，引起他们对企业招聘工作的兴趣；在招聘过程中招聘人员的形象也会影响招聘质量。
3.企业文化其核心：
企业的精神和价值观
4.企业的发展前景企业的发展前景无论是对招聘的规模还是招聘工作的重点都有影响。
5.企业的规模、性质、成立时间
6.企业的薪酬福利与提供的职业发展机会不同的薪酬福利会对企业的招聘工作产生重要的影响。
企业能否吸引到优秀人才还与企业提供职业发展机会有关。
7.企业的招聘政策招聘渠道；招聘时间与地点；招聘的组织工作；招聘的对象
10、影响企业招聘的外部因素
1.国家有关的法律法规主要外部因素
2.劳动力市场的状况
影响主要表现在：
1、劳动力市场的供求关系影响招聘的数量和质量
2、劳动力的价格
3、劳动力市场的成熟程度
4、劳动力市场的地理区位
5、劳动力市场信息获取的难易程度
3.国家宏观经济形势表现在：
1、企业招聘的规模和数量；
2、招聘的费用开支和招聘规模；
3、招聘工作；
4.技术进步表现在：
1、技术进步在不同行业、地区、职业，对就业职位的破坏和创造非常不平衡，就业职位需求的分布发生变化，技术含量低的工种对人员需求量将骤减，而技术含量高的工种对人力资源的需求将增加；
2、技术进步对应聘者素质的影响；
3、技术进步影响了人们的工作和生活方式，特别是弹性工作制在一些行业和岗位的实行，也从一定程度上影响了招聘活动。
11、招聘管理的原则与特点
原则：
合法性原则、公平竞争原则、公开原则、真实性原则、全面性原则、人岗匹配及用人所长原则、效益原则、内外兼顾原则
特点：
（1）招聘管理日益战略化组织中的招聘管理已经从战术管理层面向战略管理层面上升。
战略层面的招聘管理最大的特点之一就是重视长期的人力资源规划。
（2）甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节
（3）招聘甄选的技术不断创新
（4）招聘管理与其他人力资源管理的关系日益密切
（5）招聘工作已下放到职能部门
（6）招聘管理的内容日益扩大化
（7）招聘活动日益成为获得资源的活动
（8）招聘活动日益受到法律法规的约束
简答部分：
1、招聘的原因：
一是新组建一个企业或部门；
二是企业或部门业务的扩大，人手不够；
三是员工队伍结构调整，需引进所需人员；
四是因晋升、调配、辞退、辞职等原因造成职位空缺，需补充人员；
五是根据企业发展战略和人力资源战略的规划或预测，需提前培养或储备一批人才
2、招聘的目的：
1）吸引人才2）储备人才3）补充人才4）调节人才
3、招聘管理四个环节的关系：
招募、甄选、录用、评估的定义，还有目的（见上）招募、甄选、录用、评估是招聘管理系统中不可缺少的部分，它们紧密相连，环环相扣，构成了招聘管理的全部内容。
4、招聘管理的在人力资源管理中的作用
1、有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率
2、有效的招聘管理会减少员工的培训费用
3、有效的招聘管理会增强团队的工作士气
4、有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率
5、有效的招聘管理会提高组织的绩效水平
6、招聘者应具备的基本素质与能力
1、招聘者的个人品质要求2、招聘者应该具备的能力3、招聘者需要很广阔的知识面
7、招聘者应具备的基本技能
1、善于沟通2、克服心理偏差3、客服成见。
8、影响应聘者对职位和企业的评估因素
1、企业的形象好，是同行业的典范。
2、员工优秀。
3、有比较多的接受训练的机会4、优厚的薪水和福利
5、开明的管理。
6、有完善的业绩考评制度7、与自己口味相投的企业文化
9、应聘者对职位和企业的选择
个人在应聘过程中，实际上必须做两个选择。
首先，要选择一个职位；其次，在职位选定后，就在该职位的范围内选择一个企业公司或其他组织。
（1）职业选择。
在这个阶段，寻职者考虑的最主要因素有三个：
职业的经济、心理和社会方面
（2）对企业的选择
（3）补偿模型和保底工资。
人力资源专业人员在招聘管理的作用
（1）提供的技术支持
（2）帮助部门经理遵守法律和技术标准
10、招聘流程制定的步骤
1）填表2）准备材料3）选择招聘渠道4）填写登记表5）初步筛选6）初试7）复试
11、招聘流程制定的必要性
一、可以规范招聘行为。
二、可以提高招聘的质量。
三、可以展示公司的形象。
12、招聘的一般流程
（1）制定招聘计划
（2）报批招聘计划（3）实施招聘计划（4）甄选（5）体检和录用（6）招聘评估
13、中国劳动力市场与发达国家的劳动力市场相差甚远，表现在：
1、劳动力市场发育不成熟工资决定的因素，工资远未实现市场化；劳动力自由流动，
2、劳动力市场功能不健全，作用发挥不充分
3、相关规范劳动力市场的法律法规不健全
14、企业文化在企业管理中的功能：
1.导向功能2.凝聚工作3.吉利功能4.稳定功能
15、影响企业招聘的应聘者个人因素
1.求职动机教育背景和家庭背景；经济压力；自尊需要；替代性的工作机会；职业期望
2.与薪酬相关的福利待遇薪酬福利水平；工作性质；工作氛围；地理位置；
16、从三个方面理解人力资源规划的含义
1.人力资源规划要适应环境的变化
2.人力资源规划的对象是组织内外的人力资源
3.人力资源规划是组织文化的具体体现。
17、人力资源规划的意义
1.人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实现
人力资源规划以组织的总体目标为宗旨；另一方面，人力资源规划有助于组织长远规划的制定，并最终促进组织总体目标的顺利实现
2.人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求
3.人力资源规划有助于调动员工的主动性和创造性
4.人力资源规划可以降低人力资源成本
18、人力资源规划的流程与步骤
1、战略制定企业的一切工作都是为企业战略目标的实现服务，并围绕企业的战略开展
2、环境分析包括外部环境分析和内部环境分析
3、供求预测其结果无非是劳动力短缺、供求平衡或者劳动力剩余三种情况，这是人力资源规划的前提和基础。
4、规划制定基于对规划期人力资源供求形势的估计和预测，企业需要做出相应的反应，即做好人力资源的规划工作。
5、规划实施是让我们在“知己知彼”的同时“有备无患”，更多的是应该起到方向性、原则性和指导性作用
6、效果评估及时对规划的实施效果进行评估，为下一规划期提供经验和教训
19、影响人力资源需求预测的因素
影响人力资源需求预测的因素，可以从宏观和微观两个层面加以分析。
宏观层面：
社会、经济、政治、法律、技术、劳动力市场和竞争对手等宏观因素构成了组织存在和运行的客观环境，因此会在总体上对各个组织的人力资源需求都产生重要影响。
微观层面：
组织决定采取的心决策、开展的新计划；组织各职务对人员素质要求的升级；人力稳定性变化，如计划内更替；人员流失；培训和教育活动；为工作效率而进行的组织管理革新；工作时间；预测活动的变化；各部门可用的财务资源。
人力资源需求预测有长期、中期与短期之分，预测时间跨度越大，各种环境因素变化越大，不确定的因素也就越多。
20、德菲尔法应遵循的原则
1、给专家们提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果
2、所问问题应是一个主管人员能够回答的问题
3、不要求精确度，允许专家粗估，并要求提供预计数字的肯定程度
4、应尽可能使过程简化
5、保证所有专家能从同一个角度去理解雇员分类和其他的定义
6、向高层管理人员和专家们讲明预测对组织和下属单位的益处及对生产率和经济效益的影响，以争取他们对德菲尔法的支持。
21、德菲尔法的优点：
1、反馈性每次征询都必须把预测主持者的要求和已经参加应答的专家意见进行反馈
2、可以集思广益能充分了解各方面的客观情况和他人意见以及持不同意见的理由，有助于专家们开拓思路
3、匿名性专家们彼此互不通气，不受领导、权威的约束以及不被能言善辩者左右，可以充分发表各种不同的意见
4、统计性重视对专家意见和预测结果做出定量化的统计归纳，对各种不同类型的预测问题，采用不同的统计方法
德菲尔法的缺点：
最大缺点是仅凭专家们的主观判断，缺乏客观的标准，预测所需要的实践较长
22、影响人力资源供给预测的因素
供给预测是确定企业是否能够保证员工有必要的能力以及员工来自何处的过程。
影响人力资源供给的因素很多，主要可以分为两个方面
1、组织内部因素内部员工的流动导致人力资源配置的变化
2、组织外部环境对人力资源供给的影响包括人口结构的变迁、经济景气状况以及就业市场状况等因素
影响外部人力资源供给的因素可分为地域性因素和全国性因素两大类
1、地域性因素包括：
组织所在地的人力资源整体状况；组织所在地的有效人力资源的供求现状；组织所在地对人才的吸引程度
2、全国性因素包括：
全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；国家在就业方面的法规和政策；该领域全国范围的人才供需状况；全国范围从业人员的薪酬水平和差异
23、接替图表法至少要包括两方面的信息：
一是对管理者工作绩效的评价；二是提升的可能性。
24、岗位分析主要包括三方面的事项：
1、进行岗位描述2、明确岗位要求3、对岗位分析的最终结果做出全面系统的表述
25、岗位描述的目的
是要使岗位要求科学化、规范化，而制定岗位规范、工作说明书等反映岗位任职资格条件要求的人事文件，是为了更有效地实现企业职工的招聘、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、薪酬等各项人力资源管理职能。
26、岗位分析的作用
1、在人力资源规划方面，岗位分析的结果可以为有效地进行人事预测和计划提供可靠的依据
2、在员工聘用与甄选方面，通过岗位分析，能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点，提出所需的有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，选择工作的具体程序和方法。
3、在培训方面，通过岗位分析可以明确各项工作所应具备的技能、知识和各种心理条件
4、在绩效评价方面，岗位分析可以为工作考核和升职提供标准和依据。
5、在工作设计和环境方面，通过岗位分析，不但可以确定职务的任务特征和要求，简历工作规范，而且可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，并发现工作环境中有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张以及影响心理气氛的各种不合理的因素。
6、在职业生涯规划方面，随着员工在组织内部和组织间的流动日益频繁，岗位分析的结果无论对组织还是员工本人，在考虑进行这种流动时都是非常必要的。
27、工作说明的主要功能1）让职工了解工作的大致情况2）建立工作程序和工作标准3）阐明工作任务、责任与职权4）有助于员工的聘用与考核、培训等
编写工作说明时要注意1）描述要具体化而非抽象化2）描述的句子要简明，内容不要过于繁杂、最好不过三页3）使用技术性术语时加以解释
28、岗位说明书的编写要求
1）清晰明白2）具体细致3）简明扼要4）客观
29、确定胜任力素质的过程需要遵循的基本原则
1、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准
2、判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据
30、胜任素质的基本内容
1）知识2）技能3）社会角色4）自我认知5）特质6）动机
31、胜任特征的种类
1）成就特征2）助人、服务特征3）影响特征4）管理特征5）认知特征6）个人效能特征
32、胜任素质模型的作用
胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用，是现代人力资源管理的新基点
1、工作分析2、人员选拔3、绩效考核4、员工培训5、员工激励
33、胜任素质模型的建构步骤
1、定义绩效标准2、选取分析校标样本3、获取校标样本有关胜任素质的数据资料
4、建立胜任素质模型5、验证胜任素质模型
34、行为事件访谈法
是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被防着详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等
35、行为事件访谈法的内容
访谈的内容主要有三个部分：
一是被访谈对象的基本资料，二是被访谈者列举自己三件成功的事件以及三件不成功的事件，三是对被访谈者的综合评价
36、胜任素质模型的应用流程
首先确定企业的招聘甄选人员需求。
招聘需求一般是依据企业的战略性人力资源规划的。
其次，定义待应聘人员所需的素质要求。
在确定人员需求以后，企业要明确待招聘岗位的关键专业能力素质和通用能力素质要求，为特定职位界定能力素质要求等级。
再次，选择招聘的渠道。
最后，借助胜任素质模型等人才评价工具具体实施甄选招聘。
主要任务是执行甄选面试以及使用适当的人才评价工具，对应聘者做出甄选决策
37、应用胜任素质模型存在的问题
1）将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求
2）过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用
3）对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解。
主要是认为胜任素质模型应该建立在其他人力资源管理环节完善的基础之上，在其他人力资源管理工作没有健全之前，企业不可能有效利用胜任素质模型
4）缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬
5）人为主观因素导致能力因素失效
6）人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要因素。
Ø岗位分析的主要方法
非结构化方法
观察法
通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所有获得的工作信息进行整理
适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作
优点：
1）可以了解广泛的信息2）收集的资料都是一手的，排除了主观因素的影响，比较客观和准确
直接观察法
适用于工作周期很短的工作
缺点：
1）不适用于脑力劳动为主的工作，也不适用于处理紧急情况的间歇性工作；2）所取得的资料的可信度会受到被观察对象的影响；3）工作量比较大，要消耗大量的人力和财力，时间
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