内部人士揭秘万达运营模式.docx

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内部人士揭秘万达运营模式

内部人士揭秘万达运营形式

万达是怎样炼成的？

内部人士揭秘万达运营形式2021-05-03收藏我——刘晓午

2021年，万达集团营业收入打破2000亿元，成为中国民营企业中的佼佼者，万达的董事长王健林也成为中国首富。

很多人对万达有不同的看法，如有人怒斥其为“土豪〞——以26亿美元收买美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品；有人对其百货业务不屑一顾，戏称其为“中老年百货〞；有人对其大手笔进军文化、旅游产业，开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一；有人对其以“大数据〞为噱头的电商业务充满疑虑；街头巷尾的人们在茶余饭后议论着王健林与马云的1亿元赌注〔已经以王健林“毁约〞而终结〕……

尽管如此，不可否认的是，每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座〞，正如万达广告所说“万达广场就是城市中心〞。

很多供给商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。

万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一……

万达获得的这些成绩是实实在在的。

以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达获得这些成绩并非偶尔。

一、王健林

每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家〔创始人〕：

联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯……是的，万达有王健林。

事实上，管理学家吉姆·柯林斯在?

从优秀到卓越?

一书中总结了一些长期卓越企业的成功经历，发现这些企业都有伟大的指导者〔柯林斯称之为“第五级指导人〞〕。

换言之，先有成功的企业家，才会有成功的企业。

企业家的高度、格局决定了企业能获得多高的成功、多大的格局，企业家的瓶颈就是企业开展的瓶颈。

在业界和万达内部曾流传着一句话：

“在万达，只有一个大脑，那就是王健林。

〞这句话虽然有些夸大，但谁也无法否认王健林对万达的影响。

尽管每个人都是复杂的、有多面性，且人无完人，但综合各方面的信息，我认为，王健林确实堪称一位优秀的企业家，他具有以下四个特点，也正是这些特点在很大程度上决定了万达今天的成绩。

第一，王健林出身军旅，具有旺盛的精力、规律的生活，并且一心扑在工作上。

据报道，王健林的私生活不像一些地产大亨那样充满着各种花边。

他每天7点上班，5点下班，除了喜欢唱歌，没有更多爱好，他甚至很少上网，连一个不加V的微博都没注册过。

据万达内部人员透露，王健林周末也常常在公司加班、开会、审图，甚至堪称“工作狂〞。

第二，也许是因为出身军旅，王健林具有并要求各级下属具有超强的执行力和速度。

在万达，执行力强是其企业文化的突出特点之一，包括“说到做到、算到拿到、奖罚清楚〞。

无论是日常工作沟通还是每月一次的例会，都可以让人感受到管理中浓重的“军事化〞色彩。

按照万达的“模块化管理〞，每一个万达广场建立的每一个步骤、每一项工作都有明确的时间、目的、质量要求和责任岗位、责任人，而且由计算机系统来管理；一有延误迹象，就会亮起“黄灯〞，而假如业绩未达标，上级几乎马上就会问：

你行不行？

不行，让别人来干！

第三，王健林具有明晰的头脑，擅长抓住每一个时机。

在2021年一篇讲话中，王健林回忆了万达的四次转型，其实在每一次转型背后都隐藏着王健林对将来的洞察力和市场时机的把握。

例如，王健林下海时，抓住了旧城改造的时机，进入尚未红火起来的房地产行业。

之后，又较早转型进入商业地产、商业、酒店及旅游、文化产业。

这都表达了王健林敏锐的商业头脑。

第四，王健林具有超强的学习力和创新思维。

在一次电视访谈节目中，王健林曾提及，自己在当兵时，为了吃饱饭，他不像其别人一样，一开场把饭碗盛满，而是先盛半满，很快吃完之后再去盛一满碗。

这虽然是一个很小的例子，但能反映出王健林具有创新思维、敏锐的观察和行动力。

同样，在承接旧城改造时，他率先推出了谁先搬迁、谁有更大回报的机制，很快就完成了拆迁，并采取差异化定位策略、在设计、施工和营销等方面勇于创新〔如率先采用当时东北很少使用的铝合金窗、每户安装防盗门、设计了明厅、装备洗手间等〕，获得极大收益，北京街小区1000多套房子两个月全部卖完，而且均价到达1600元，创造了当时的记录。

企业获得近1000万元利润，赚到了第一桶金。

王健林擅长学习，还表达为他非常擅长观察和反思，例如他从购物中心的人流动线中悟出了“中国人喜欢吃〞这一朴素的道理，并把餐馆放到万达广场的顶层，从而形成“瀑布式人流〞的动线设计原那么；在沈阳工程失败之后，他主动反思并承当责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而决然拆掉、重新规划开发建立——虽然当时亏损了15个亿，但太原街万达广场2021年重新开业后生意兴隆，不仅实现了长期的盈利、探索出了下一代购物中心的根本模型，更为万达赢得了口碑和商誉。

二、模块化管理——对地产建立工程的高效集中管控

万达管理的秘诀是其创造的“模块化管理〞，这也是集团垂直管控众多工程而不失控、并保持较高效率的重要原因。

虽然“模块化管理〞并不是什么新颖玩意儿，从本质上看，就是纵横交织的工程管理方法论在商业地产建立中的应用：

从横向上看，万达把工程的建立从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段〞；从纵向上看，万达从工程管理到销售、财务、本钱、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线〞，对各个工程施行高度集中控制的运作管控形式。

在每个阶段，各个“条线〞几乎都有明确的任务、目的、职责分工以及质量要求。

从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点〞组成的模块化管理体系。

尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控形式，但万达在执行“模块化管理〞方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化〞的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：

〔1〕万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或方案开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事；

〔2〕万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角〞，不给员工“犯错误〞的时机；

〔3〕每个月，全国各个万达广场工程公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管指导，都要集中开月度例会，进展情况通报和工作部署，做得好的进展经历分享，做得不好的要进展检讨，甚至通报批评；

〔4〕把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性；

〔5〕尽管每个工程都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克制一切困难、不承受任何借口，假如你完成不了，马上换人。

当然，对少量的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或对方案、方案做出调整。

另一方面，万达通过不断探索和改良，使其模块化管理日趋精细化、严密。

在这方面，集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的施行，对各项工作都做出了明确的质量标准，也会定期进展修订和补充；同时，由万达学院和商业地产研究部等牵头，都每个万达广场的建立与运营进展复盘、经营品质评审，总结经历、教训，发现共性的问题、待改良的“破绽〞或“短板〞，不断优化。

在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离任率很高，一些工程上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。

就这样，万达集团每年有近20个万达广场开工、建立，大多数都能如期开业，而且有的工程从拿地到满铺开业只用了10个月甚至更少时间〔如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体开工开业；武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业开工开业〕，确实令人称奇。

三、商业经营与管理——把握商业的本质

万达用“模块化管理〞管住了万达广场的建立，接下来更长期、持续的“商业经营与管理〞〔万达内部通俗地称之为“商管〞〕是万达另外一个不可或缺的重要功能。

换言之，假如万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。

这一点儿也不是危言耸听。

因为万达的开展靠的并不只是其自身，归根结底离不开众多的消费者、合作商家和商铺投资人——只有大家都得到实惠、需求得到满足，万达所营造的庞大“商业生态系统〞才能得以生生不息；此外，万达之所以能保持高速成长，很大程度上依靠的正是“万达广场，开一座火一座〞的实力与口碑而给它带来的对地方政府的吸引力和会谈实力。

因此，万达在商业经营与管理方面也非常重视，不仅有专门的“商管系统〞，而且由商业地产研究部等部门对商业经营与管理进展研究。

实际上，在万达开展的早期阶段，王健林本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等，也表达了他对商业经营与管理的重视。

四、商业形式

假如只有工程建立与商业经营方面的专业才能，万达也很难获得今天的成绩。

在这方面，我个人认为，万达另外一个不为人所熟悉的成功因素，是王健林精心设计的、精巧的商业形式，可以并不多的资金启动大规模的投资建立，实现超常规开展：

2021年，集团营业额不到1000亿元；2021年，预期目的是1200亿元，实际完成1417亿元，净利润超过100亿元；而2021年，集团营业额有望打破2000亿元，利润140亿元。

在万达的商业形式中，关键成功要素包括以下三个方面：

1.政府关系

在很大程度上讲，万达的成功离不开政府的支持。

如前所述，因为万达广场能为地方〔不少是二三线城市〕带来国际一线品牌、豪华的五星级酒店和崭新的“城市中心〞，而且万达广场有“快速建成〞〔这一点对很多官员来说很重要〕、“开一座火一座〞的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。

这不仅降低了万达工程运作的本钱，而且为其高效运作〔包括建立、销售等〕提供了有力保障。

此外，不仅王健林本人擅长于政府与公共关系的经营与维护，万达集团也专门设有相关部门负责选择工程、“拿地〞、与政府会谈、协调拆迁与建立、“取证〞等事务。

在这方面，万达确实是“专家〞。

2.资金运作

万达的资金运作也是一个设计精妙、运作井井有条、环环相扣的体系，令人拍案叫绝：

〔1〕由于前期有了政府的支持，万达只需支付不高的“拿地〞本钱，就可以启动建立；

〔2〕由于和国有大型建筑企业建立了长期合作伙伴，对供给商有较强的会谈实力，局部工程建立资金可以让合作伙伴垫付；

〔3〕由于万达有大量的自有物业，与银行有着长期良好的关系，可以轻松获得大量优惠的银行贷款；

〔4〕一旦到达预售条件，万达可快速将城市综合体中的商铺、写字楼、公寓或住宅等出售，实现资金回笼〔在有些工程上，这些收入都能打平本钱、支付工程款和银行贷款，从而为盈利奠定了坚实根底〕；

〔5〕由于万达广场的品牌、口碑和实力以及万达与银行的良好关系，可以协助商铺、公寓等购置者、投资人申请贷款；

〔6〕一旦广场建筑封顶，万达就可以申办产权证，从而向银行申请抵押贷款；

〔7〕等到广场开业，合作品牌/商铺的租金、管理费、万达自有的百货、酒店、院线、娱乐等业态的营收，就可以实现“细水长流〞。

就这样，万达就能以不多的资金实现跨越式、超常规、滚动式开展，屡屡有投资几十亿、数百亿的工程启动，加上前面所述的运作体系以及其他风险管控措施，万达甚至可以做到“游刃有余〞。

3.商业生态

以万达广场为平台，万达一头连着消费者，一头连着合作伙伴〔包括银行、建筑企业、政府、商家和投资人等〕，构筑起来一个庞大而和谐的“商业生态系统〞，各司其职、各取所需：

*消费者：

因为万达广场有一线品牌、购物环境好、位置不错〔如位于市中心等〕以及便利性〔“吃喝玩乐一站式购物、消费、娱乐〞〕，因此可以吸引到较大的客流〔除少数广场之外，大多数万达广场都有不错的客流量〕；

*合作商家：

因为万达广场具有良好的形象、环境与定位、有大量的客流，能为商家创造更多的生意，赚到更多钱，所以很多合作商家长期与万达保持严密的合作关系，甚至“跟着万达走〞〔包括一些国际奢侈品品牌〕；同时，万达也对合作商家实行统一管理、区别对待，设定了明确的准入条件和考核标准，并建立起来庞大的品牌库制度，划分为三六九等，实行不同的合作政策与管控形式；

*建筑公司：

因为万达信誉好、工程多，国有的中建系统下属几家公司长期与万达建立了长期合作关系，并可为其垫付建立资金或在付款上给出更好的条件；另一方面，因为这些大牌的建筑企业也可以保障工程进度与质量，实现双赢和共同开展；

*供给商：

由于工程众多，万达对供给商有很强的议价实力，公司内部有明确的采购标准和制度，如对大宗、高价值商品进展全国集中招标；对特殊商品或低值易耗品，可由工程公司当地采购等，既做到了有效管控，又不失灵敏性；同时，万达对供给商也有明确的要求、考核与淘汰制度。

正如马云的阿里巴巴〔淘宝和天猫〕经营着线上的平台，王健林的万达也经营着线下的平台，二者都是一个商业生态系统。

按照如今颇为流行的“平台战略〞，这样的商业形式是非常具有威力的。

只要不发生重大的变故，万达就能长期保持持续开展。

事实上，在万达建构起来以实体的万达广场为支撑的商业平台之后，它自身可以在此根底上拓展文化娱乐、旅游等相关产业，构建起更为庞大、健全的商业价值链。

从种种迹象来判断，万达目前正处于这个转型过程之中。

五、风险管控

假如分开了执行力，再好的商业形式也只是空想——如上所述，万达的成功，依赖于这两方面都做得不错。

同时，任何商业都不可能完全按方案推进，总会有这样或那样的风险。

在风险防范和管控方面，万达也建立了相对健全的体系，有一些独到的做法。

首先，万达通过集中管控，包括财务核算与管理、本钱控制、采购体系与标准等，来控制本钱；

其次，万达实行严格的流程管控体系，非常注重制度建立，经过20多年的积累，已经建立了非常详细而实用的制度，各项制度的汇编多达好几本书、近200万字；同时，公司每两年都会对制度进展一次修订，从9月份开场，到12月完成，历时3个月，力求不断改良、完善。

例如，万达员工入职后需自己垫付资金、购置办公用机，并对什么级别的员工需购置的笔记本价格在什么范围内都有明确的规定。

第三，为了配合各项制度的施行，万达集团内部的OA系统非常复杂，很多事项都需要向多个部门申请或通报，一些涉及本钱支出的申请流程很长，手续繁多，甚至已经到了繁琐的地步。

以上述员工购置办公用机为例，员工转正之后可申请按一定标准报销，而这一事项，虽然有明确的标准，但在OA中的流程甚至需要集团主管副总裁批准。

第四，万达内部有直接向总裁汇报的审计部，集团层面有专门的安监、质控部门，负责相关事项的检查、稽核、审计，发现一起、查处一起，对于一些涉及廉政方面的事件，甚至会召开全公司会议进展通报。

总结：

万达的成长引擎

综上所述，万达的关键成功要素包括：

1.一把手的指导力

2.组织学习才能

3.严格的管控体系

4.超强的执行力

5.高效的商业形式

6.商业生态系统

7.风险管控体系

这些要素互相搭配、彼此依赖或增强〔如下图〕，构成了一个环环相扣的增长引擎，如同滚雪球一样，推动着万达滚滚向前。

在上图中，共有5个增强回路，分别对应者本文分析的万达的核心才能与关键成功因素：

★R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的开展格局——工程越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新工程〔“拿地〞〕也就越多，从而导致工程更多。

★R2反映了万达通过工程锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的“执行力〞，不断提升“内功〞，不仅加速了工程开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效运作；

★R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达“拿地〞的时机，降低了拿地的本钱，也会进一步增强自身的实力，从而进一步稳固与商业合作伙伴和地方政府的关系；

★R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理才能，可以因其便利性、定位、购物环境等条件，获得消费者的青睐，产生很旺的“人气〞。

说到底，这是万达开展的根基。

★R5反映的是万达凭借现有产业优势根底，可以进一步拓展文化娱乐、旅游产业，从而扩展“商业帝国〞幅员，打造更为稳固的商业价值链，实现更长期、持续的成长。

需要说明的是，本图做了适当简化，未充分展开其他一些因素〔如一把手的指导力、万达和银行、建筑企业等的合作关系以及万达的风险管控体系等〕；同时也未涉及潜在的影响因素——事实上，任何成长过程都会遇到各种各样的限制因素，万达也不例外。

在我2021年出版的?

系统考虑理论篇?

〔中国人民大学出版社〕一书中，我曾提出，对于企业家来说，核心任务有两项：

一是设计或找到企业的“成长引擎〞，推动并维持它的有效运转，以推动企业的成长〔“阳〞〕；二是预见或识别影响“成长引擎〞运转的潜在挑战与风险〔“阴〞〕，采取有效措施消除或化解它们的不利影响，正如?

周易?

云：

“一阴一阳之谓道〞。

在我看来，这就是企业家的指导力之所在。

从万达的案例来看，王健林做到了这两点。

这可能也是万达成功的根本原因，也是万达将来开展的关键。

（商业价值，作者邱昭良，万达学院，iliuxiaowu有修改，如有知识产权争议，请联络微信iliuxiaowu〕