电子商务企业多渠道营销策略研究 以苏宁电器为例 3.docx

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电子商务企业多渠道营销策略研究以苏宁电器为例3

上海应用技术大学

继续教育学院

经、管、文类本科毕业论文

论文题目电子商务多渠道营销策略研究——以苏宁电器为例

专业工商管理

班级171041

学号171041007

学生李欢

指导教师刘东皇

日期2019年3月11日

年月制

摘要

近几年，我国电子商务发展迅速，在网上购物的越来越多，网购改变传统行销模式。

网络零售的蓬勃发展，变革传统零售模式。

本文旨在通过对苏宁电器销售多渠道营销策略进行分析，探究苏宁电器集团的优势和劣势、机会和威胁，并以此为基础，分析苏宁电器线上和线下渠道整合的可行性与面临的困难，并明晰企业营销路径，制定苏宁电器整合线上和线下资源的战略和策略，为苏宁电器的发展提供参考建议，为电子商务企业多渠道营销策略提供思路和参考帮助。

关键词：

电子商务；企业；营销；策略

Abstract

Inrecentyears,China'se-commercehasdevelopedrapidly,andmoreandmoreonlineshopping,onlineshoppinghaschangedthetraditionalmarketingmodel.Therapiddevelopmentofonlineretailinghastransformedthetraditionalretailmodel.Thispaperaimstoanalyzetheadvantagesanddisadvantages,opportunitiesandthreatsofSuningApplianceGroupthroughtheanalysisofSuningAppliance'smulti-channelmarketingstrategy.Basedonthis,thispaperalyzesthefeasibilityandpotentialofSuning'sonlineandofflinechannelintegration.Difficulties,andclarifythecorporatemarketingpath,formulateSuning'sstrategyandstrategyforintegratingonlineandofflineresources,providereferencesuggestionsforthedevelopmentofSuningAppliance,andprovideideasandreferenceformulti-channelmarketingstrategiesfore-commercecompanies.

Keywords:

e-commerce;enterprise;marketing;strategy

若干年前,传统产业链是一种单向的线性流程，家电产品主要集中在百货商店及家电连锁卖场等传统产业渠道销售。

电子商务塑造一种立体化、多渠道的产业链，促进零售渠道的变革与创新，线上线下渠道相互渗透。

特别近年来电子商务市场的发展速度非常快，交易额规模在这些年都在持续增长。

在网络购物逐渐兴起的背景下,网络渠道对家电企业以及传统渠道的影响己经越来越大。

随着网络技术的日新月异、宽及4G、5G的不断普及以及购物网站的蓬勃发展,消费者正在改变他们的购物和生活方式,像家电这样高价值的大件耐用消费品在购物网站的销售量也在快速增长。

在网络时代到来、新旧营销渠道交替并存之际,家电企业的营销渠道模式正在发生着变化。

面对网络渠道的机遇,有的有的电子商务企业为了庞大的销售规模,奋不顾身、勇往直前、布局网络,有的电子商务企业则坚守品牌战略,静观其变、稳扎稳打、蓄势待发。

本论文试图通过比较网络时代背景下,分析家电巨头苏宁电器营销渠道模式，总结中国市场国际化品牌的渠道经验和家电企业营销渠道模式的一般规律,预测中国家电营销渠道的发展方向,进而为我国本土家电品牌通过营销渠道模式的改善、达到实现国际化品牌乃至世界名牌的目标提供参考。

1　我国电子商务营销渠道分析

1.1中国家电营销渠道历史演变

家电是我国市场化最早、最成熟的行业之一,家电企业营销渠道发展也经历了从简单到复杂、从固定到变化的过程。

在计划经时期,我国家电企业的营销渠道相对单一,皇帝的女儿不愁嫁，经销商完全服从于制造商。

制造商的营销工作停留在简单的销售水平上。

20世纪90年代,家电流通领域也发生了重大变革。

曾经是家电营销绝对主力的百货商场通过出租场地、收取租金、摊牌营业员等方式向制造商转嫁商业风险,这种转嫁商业风险的做法是以丢失或者放弃商业只能为前提的,同时也使家电制造商为获取竞争优势而直接介入终端,区域代理营销渠道渐渐浮出水面,分销渠道逐渐呈现扁平化。

进入21世纪家电营销渠道最大的变化则是以国美、苏宁、大中等为主要代表的连锁渠道商的迅速崛起和以百思买等为主代表的国外连锁渠道商的发展,影响着我国家电企业的营销渠道的构建策略。

20世纪90年代中期到目前,以国美、苏宁等大型家电连锁渠道商的迅速发展，我国家电营销渠道进入了新的时期,他们的崛起标志着我国家电业进入了渠道为王的阶段。

以国美、苏宁为代表的全国家电连锁和以上海永乐、青岛雅泰等为代表的地方家电连锁迅速瓦解了以百货商店、批发商等主的传统家电营销渠道。

家电连锁渠道商由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方面的优势,可以从制造商获取更低价格产品、更优惠的机型,在消费者心目中形成专业、低价品牌形象,成为当前家电业最具竞争力的营销渠道之一。

　　家电连锁商的出现,预示着中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化、高效率的分销时代。

值得注意的是,除了国美、苏宁、大中、永乐等家电连锁商的迅速崛起之外,以百思买为主要代表的国外家电连锁渠道商和以沃尔玛、家乐福等为代表的连锁超市也正在形成一股新的分销力量。

　　近几年才兴起的分销渠道是品牌专卖店。

品牌专卖店是制造商依靠自己的力量或者自己能够控制的力量以品牌建设为核心建立起来的营销渠道。

其中海尔专卖店和格力空调专卖店是品牌专卖店的典型代表,具有较强的品牌效能,利润较高,并能及时掌握广大消费者需求信息。

1.2中国家电行业发展趋势研究、

1.2．1全球家电产销地位进一步提高

随着中国全球化进程的加快，经济实力增强,我国已经成为全球最有活力的地区。

中国产业发展日愈成熟，劳动力成本低,制造业优势明显，外向型发展特征明显。

各主要家用电器全面开花,微波炉、空调器、电冰箱传统的出口大类产品增幅高。

1.2．2　本国市场需求缓慢

　　国内家电市场需求相比出口市场增长缓慢,显得有些平淡,供需不平衡加剧了家电市场的竞争激烈程度,家电产品几乎存在全面供大于求情况,家电产品价格进一步下降。

价格竞争仍然是主要的竞争手段,行业几次热点也集中在价格上。

但是随着竞争的深入,家电产业链各阶段的利润空间均在压缩,降价的空间日趋减少。

越来越多的企业认识到单靠价格竞争不能建立核心竞争力,不是长远发展的方向,从而努力探索新的发展道路。

许多家电企业加大了技术投入,开发新的具有高技术含量的产品,将产品的差异化作为企业发展的长久之计,寻求新的市场需求（如中央空调）,建立新的经济增长点（进入如小家电和其他相近行业）,以实现企业的可持续发展。

1.2．3家电行业内的重组和整合

　　行业内既有民营资本收购国有资本和外资,也有外资收购民营资本和国有资本的情况,重组和整合打破了国有资本、民营资本和外资之间的界限。

　内资和外资均在不断调整以适应变化的环境。

国有资本在家用电器行业的比重在减少,外资的独资在增强,民营资本的扩张在加剧。

从竞争行为上看,企业间资源共享的合作在增加。

1.2．4家电企业优秀品牌更成熟

　　中国本土家电企业所处的经营环境发生着巨大的变化,这既包括国内消费结构的升级和销售渠道的变革等来自国内市场本身长的压力,也有全球化带来的跨国公司的竞争压力。

应该说中国本土家电企业在2002年根据环境的变化和自身的发展制定了相应的发展战略,既合实际,又具有一定的超前,表现得越来越成熟。

1.2．5渠道之间的竞争也更加明显

　国内家电需求有限,供过于求,,销售渠道成为主要的竞争因素。

家电生产厂家力争减少销售环节,节省销售费用,企业销售模式朝着能同时适应多样市场的方向发展。

大型家电连锁店的地位上升,零售商凭借其广阔的市场覆盖面、采购规模和成本优势,在产品定价、货款交割等方面的能力日益增强。

1.3电子商务营销模式与营销策略选择

　　营销渠道是企业产品、价格、促销、营销策略的重要环节，企业在竞争激烈的城市市场获得渠道优势是最重要的竞争手段,这种渠道优势一般表现在在选择渠道模式的投入与产出的比较,也就是渠道选择的成本标准。

每条渠道到会导致不同的销量和成本。

当发现了一个方便的低成本渠道的时候,他们会说服，顾客使用此渠道,成功使得顾客转向低成本渠道的公司，家电企业在选择渠道模式的时候应该是一个多元化的,代理商、大型连锁商、零售商以及专卖店等渠道形式的组合才是正确的选择。

　　连锁商形成了规模,特别是诸如长虹、海信、康佳、美的等大型企业考虑建立自己渠道终端,由于大部分市场份额在连锁渠道商,充分利用他们的优势能弥补自建专卖店的不足。

实际上,美的等企业都己经开始尝试建立自己的品牌专卖店。

不过在传统代理、自建渠道和连锁商主导这三种模式当中,不同的企业在选择的时候还有所不同。

2．关于苏宁电器的互联网营销渠道变革研究分析

2.1苏宁电器的营销环境分析

2.1.1政策环境分析

家电下乡、“能效补贴”政策陆续退出。

“以旧换新”政策激励效应减弱，短期内家电市场增长速度不大。

政府鼓励政策一个一个地结束，而且在一二级市场上，已购传统家电的家庭也达到了很大的比例，产品淘汰慢，家电市场增长有所放缓。

公司积极应对市场变化，提前布局，注重区域、产品的均衡发展，充分发挥公司在商品采购、物流配送、售后服务等方面的优势，有效提高市场份额。

宏观调控政策的影响。

短期内一级市场以及部分发达的二级市场扩大不会很快，而二、三级市场消费能力增强和需求释放尚需时日，它们正处于网络铺设和优化阶段，经营管理成熟度有待进一步提升。

另一方面，随着社会成本的上升，以及通货膨胀的持续和房地产市场的火热，企业在物业租金、人员费用和运营上的开支将继续增加。

2.1.2经济环境分析

我国经济增长持续和向好发展，人们购买消费力进一步加强。

国家一直努力保障就业，同时让通货膨胀率保持相对较低的水平，让人们手中的钱不会减少或贬值。

这些办法间接地提高了居民的消费水平。

2.1.3经济社会人文环境分析

人们在线上购买商品的趋势不断上升，从年轻人到中年人等，且随着线下实体平台运营成本的不断攀升，众多企业纷纷布局网上零售，电子商务业务呈现爆炸式增长。

面对互联网的优势，苏宁明确了“虚实结合”的电子商务发展战略，并采取了积极措施，促进电子商务业务的发展，加大电子商务平台建设投入力度，不断丰富和延长产品线、持续优化网页设计和购物流程，并针对网购商品特点建立专门的小件商品快速配送体系，显著提升网购体验。

参与网购的人数逐渐增多，而且人们慢慢地接受了这个消费形式，在无形中减少了在传统店铺中的购买数量和次数，抢夺了线下的零售额，并且这一趋势还将持续，线上销售比例将进一步提高。

同时，电子商务的相关技术不断改善，网上安全支付、信用管理等，让人对网络消费的信任进一步增加。

5G网络技术将继续应有和发展、完善。

　从规模经济上，它是本行业的佼佼者；产品差异上，苏宁的服务一直有口皆碑；在资金需求上，上市公司的身份能部分解决问题；在转换成本上，网络天然具有大范围辐射的功能；同时，苏宁实体店可以做强力支撑。

总体来说，潜在进入者所面临的风险较大

2.2苏宁实体店的规模与连锁发展分析

苏宁电器在没有开展网上业务时，其销售额呈现不断增长的趋势，并且增长的速度逐渐放慢。

在消费市场以及消费群体进一步细分的基础上，苏宁电器已基本形成了“旗舰店”、“常规店”、“精品店”、“县镇店”四种店面业态，在地区发展方面，苏宁电器在全国各个地理区域的门店均呈现不断增长的趋势；同时苏宁电器开始进军海外市场，分别在香港和日本建立了连锁分店。

现如今国内对家电电子产品的需求仍然强劲，如网易和唯品会电商即使主业并非家电，也仍然不肯完全放弃这一块的销售；小米等新兴企业在近期选择发力家电市场。

苏宁易购营业额为线上线下对半分，实施自主平台+入驻天猫，这些为苏宁线上转型成功奠定一定基础。

苏宁电器走的是线上线下结合的营销渠道，苏宁成功的将线上线下结合是建立在其数十年线下门店的积累之上的，此为京东与衰落的国美无法比拟的。

物流是苏宁又一优势，苏宁建立了成熟的物流体系，当年阿里入股苏宁，与苏宁成熟的物流体系有很大关系。

总的来说，苏宁作为国内少有的线下转型成功案例，目前的价值是很明显的。

2.3苏宁电器的SWOT分析

　　苏宁实体店的机会由于苏宁的实体店的布局主要集中在一二线城市，在三四线城市的渗透还不够，而后者的消费潜力正随着经济发展而被逐步释放出来，因而在农村，家电企业能大有可为。

同时，苏宁也具有较强的资本实力，支持进一步的市场开拓。

　　规模继续扩张。

苏宁电器在国美领导人出事之后，顺势崛起，快速在三四线城市布局，预计到2020年，门店数目将突破3000家以上。

将巩固苏宁电器在家电行业的地位。

国际化的机会。

目前，苏宁电器在日本和香港都有分店开张，进而学习其它国家和地区的先进管理经验。

电子商务。

为适应互联网的大潮流，苏宁易购已经运营了一段时间，苏宁云商的大蓝图也已有了规划和初步的执行。

　　营销模式的深化。

苏宁电器的商店模式有了更新，为消费者提供更佳体验的旗舰店和精品店也在少数城市运行，为积累新经验而做贡献。

同时新店类型也能提高单店的毛利率。

（5）发展潜力。

国美和苏宁的家电销售额占全国市场的份额仍然有限，因而还有很大的提升空间。

2.4苏宁电器实虚渠道整合变革策略分析

3．面临的风险与困难

3.1苏宁易购面临的市场威胁分析

家电网购行业近年来发展十分迅速，并且各界普遍预期网络零售的规模将不断增大，会吸引越来越多的投资者试水该行业。

同样，苏宁易购网不可避免地面临着行业新进入者的威胁。

苏宁实体店的威胁国外家电专业店的进入以及国美家电这类大的竞争对手苏宁实体店的威胁。

国美家电国外家电具有比较先进的理念和雄厚的资本，国美家电在市场上更倾向于新快的小家电。

家电专业店频繁的价格战，会使消费者对产品的价格异常敏感，消费者习惯一旦形成，而利润会严重影响到企业的发展。

同时，网络购物的发展也给苏宁实体店的发展带来的威胁。

土地租金的上涨、人员成本的上涨等均是苏宁实体店的威胁因素。

3.2苏宁电器面临的机会与威胁分析

　3.2.1苏宁易购面临的机会威胁

　　B2C与C2C市场相比，市场的信誉更高些，更给消费者带来安全稳定的感觉，商家的统一管理，消费者更容易获得好的服务体验，尤其是售后，且B2C企业更容易根据消费者的购买记录实施精准营销。

通常，B2C企业拥有自己的物流队伍，在货物配送更具有时效性和准确性，由此可见，B2C市场的发展潜力很大。

3.2.2苏宁电器面临的威胁

　一是用户体验感不强。

消费者看不到商品，只能浏览空洞的图片和评论，因而在购物体验上，存在一定的不足。

　　二是网站缺乏互动。

苏宁易购的发展较迟，不如淘宝中的阿里旺旺类似的即时沟通工具，为卖家和买家提供互动，因而消费者需要咨询沟通的时候，不能及时的回复和交流。

　　三竞争激烈。

由于B2C市场还处于丛林阶段，白热化竞争，各个新企业仍在涌现，原企业的竞争也很激烈，网上的促销战、价格战等也此起彼伏，如何适应这样的竞争环境，并求得生存也是易购面临的挑战之一。

4．电子商务企业虚实结合的实施策略

4.1苏宁电器发展的必要条件

互联网的发展为苏宁公司提供了转型升级的机会和有利平台。

我们看西方国家的电子商务发展历史，B2C占据了全美网购市场的80%以上销售额，才是网购市场真正的主流，C2C仅占20%，表明B2C也必将成为我国发展趋势。

同时在美国，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站，它们凭借其品牌和资源优势迅速占据行业制高点，取得不俗业绩，印证实体连锁企业进入B2C市场具有不可比拟的优势。

当前，虚实结合的发展模式是中国零售业转型升级的一个趋势，是电子商务必须分析考虑的。

企业发展电子商务对企业的生存与发展所起的作用是十分明显的，有助于提高企业的盈利能力，有效降低库存成本，增强企业的竞争力。

4.2整合线上线下渠道的基本思路

整合线上线下渠道成展成为其当前基本着力点。

低价已经成为了苏宁发展优势，但并不能成为其核心的竞争优势。

只有最优的服务才是重中之重。

苏宁电器着力发展包括物流配送、商品咨询和售后退换优势，再配以低廉的价格，可以说苏宁的发展前景相当好。

4.3苏宁实虚渠道整合的具体策略分析

　　从传统实体经营渠道转移至互联网电子商务网络销售渠道，苏宁早在十多年前，已经开始了初步的试点与长期的探索。

解决线上线下的“左右互搏”　调整经营策略来实现。

4.3.1实施产品差异化综合发展策略

　　苏宁电器实体店主要经营高端产品，而苏宁易购则是低价、潮流的代表。

苏宁电器的实体店仍然以家用电器为主要的销售目标，同时还可以将实体店作为消费者体验的实践场所，从第一线收集消费者的对产品和服务的反馈信息。

而在苏宁易购上，则可以进行产品多元化，包括差异化较小的图书、影像制品，以及顺应时代潮流的母婴产品和即将兴起的老年人需求产品等，提供这些产品的主要目标是带来更多的网站访问量，进而提高家电产品等的销售量。

4.3.2实施公司人力管理结构的调优

　　苏宁电器可以调整实体店员工结构，减少店面业务员、推销员数量，转增售后管理、物流配送、客服管理人员数量。

在门店减少服务人员，增加客服和仓储配送人员数量。

应对网络商店的发展，以及人们对高价值产品本身的信赖就比较低，因此建立高效高质的配送人员以及售后服务人员，如安装和维修、售后人员等，增强顾客依赖。

进一步巩固和加强物流系统，学习美的等先进经验，为用户打造更好的服务体验采用人工智能等先进技术，提升优势，实现实体店和易购的双赢。

4.3.3实施客户延伸、配送策略

　　目前苏宁易购的客户策略是简单的“客户延伸”，具体来说，苏宁易购要关注客户是门店覆盖不到的客户，过去接触过苏宁门店留有联系方式，但随着网购比重增加即将或正在流失的客户。

由于网络市场的发展，同时根据国外的经验，购物向网上迁移是趋势，传统实体店的顾客流失是必然，此时发展网络店客户，获得一批新顾客。

可走电商与门店结合路子，两盘棋捏在一起，门店负责派人配送。

这样就能充分发挥苏宁电器的物流和仓储方面的优——同时又能满足消费者的需求。

4.3.4实施挖掘客户数据策略

　　为了向顾客提供更好的服务和更合适的产品，苏宁电器需要充分和实时了解消费者的行为及其特点，而通过苏宁易购的网络记录了消费者个人基本情况、搜索行为、购买行为及特点等信息，结合实体店会员制搜集的顾客购买信息的等能较好地实现对客户数据的挖掘，进而达到提供更好服务和更合适的产品的目的。

除此之外，客户数据的挖掘对于还有利于企业开展精准营销。

可采用先进的大数据分析技术，利用苏宁易购产生的数据，苏宁电器可以事先调查消费者需求，并引导他们购买最合适的产品。

　　B2C模式下消费者的特征：

年轻人，高学历，新鲜感，需求多样性；对商品和服务高要求，全面信息需求；综合考虑商品的质量与价格。

消费者选择网络购物而非传统购物的原因：

便捷性；价格低；商品种类全面。

进一步优化会员制度，可以了解消费在网络上的每一次点击、每一次浏览以及浏览时间的长短，此外，还有消费者的购买数据、评论数据等，这些都将是宝贵的资料，企业可以为其进行个性化推荐和个性化促销等。

4.3.5实施营运过程互动策略

　　做好线上线下双方的良性互动和利益共享，做到互利共赢。

从产品线上来看，公司的经营品类将在经历了从空调到综合电器、再到3C产品的基础上向百货、日用品、图书、虚拟产品、金融产品等全品类迈进，逐步步入综合零售商的发展之路。

公司将优先借助苏宁易购的平台开展多品类经营。

市场推广方面，加强对媒介环境进行分析及趋势预测，进一步调整优化媒介结构占比，广告资源向电视与户外倾斜，强化微博、视频网络和无线网络等新兴媒体的运用，实现广告资源的合理分配和精准投放，提高投入产出比。

重点从门店自营、品类自营和品牌自营三个维度开展相关工作。

4.3.6实施购物体验的融合策略

　　做好用户的体验线上和线下的体验两部分。

在线下部分，可与知名的电器制造商合作设立体验店，实现合作互赢，同步加强旗舰店，树立行业形象，满足顾客的多元的需求，比如卖场智能化、功能化、消费理念、产品线等的全面升级，提升顾客的体验价值观感。

　同时，加强超级旗舰店加快建设，提升消费者购物体验。

实施超级旗舰店的新开和重装升级工作，树立超级旗舰店全新形象。

推动店面商品品类拓展和产品陈列展示的革新，提高消费者购物体验。

　　在线上部分，可以借鉴其它成功电子商务公司的优点，例如京东：

商品详细信息，收货人信息等必填项越少越好，增加用户评价，评价的分类，评价的等级、评价是否有用等。

凡客在购物流程上设计非常值得借鉴，包括功能的友好易用、关键信息呈现、语言文字的表达等。

最大程度简化注册流程，降低购买门槛，载明简明易懂的结果反馈。

　　　4.3.7实施信息平台优化战略

　　加强信息体系自主研发能力，进一步，完成页面改版、购物车优化等工作，使易购网站系统功能、性能得到极大提升。

增加网站用户粘性，提升主动经营意识。

售前营销创造新消费者，售后营销维系老消费者，回头客更容易做推广。

如外优化搜索引擎与网络零售之间的关联

4.4充分发挥线上线下渠道的累积优势

　　传统电商模式难以实现物流、资金流和信息流的充分整合，想要完整的实施O2O必须满足两个条件：

一是必须有两个“O”，即同时在线是线下都拥有自身能够掌控的渠道，二是必须实现个“O”的无缝协同和高度融合。

未来电商要实现线上、线下的资源融合，然后按照平台经济理念，最大限度地向市场开放、将资源与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。

苏宁的盈利模式：

将从单纯的进销差价的阶段进入到以核心能力建设形成产品定制包销服务，物流供应链服务，商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的多维价值创造阶段。

苏宁“一体两翼互联网路线路”明确指出，中国零售业未发发展的主要方向就是互联网零售，而互联网零售的重点是O2O和开放平台，把门店开到消费者的口袋里、客厅里去、并通过开放平台“苏宁云台”将自身物流、信息流、和资金流等资源全面向社会开放，搭建共赢的生态圈。

4.5电子商务企业发展展望

苏宁电器目前已开始生产电器产品，主业在不断拓展，营销渠道成为企业获得和保留顾客的重要场所，渠道作为企业接触顾客的重要方式，其分销产品的效率对于企业的长远规划具有重要的借鉴意义。

通过有效地结合线上渠道，企业应充分发挥线下渠道的累积优势，实现双渠道互动的优势发挥和劣势互补，从而确保企业在竞争中立于不败之地。

　　网络化浪潮是不可逆转的趋势，苏宁电器用于纯粹电子零售商不具有的强大客户基础和实体店的高覆盖率以及资金实力，因而苏宁电器开展网上业务拥有很好的基础，如果能将网上和网下优势结合起来，会将企业的发展带上一个新台阶，因而对于苏宁的线上和线下渠道的整合是一个值得研究的重要问题。

致谢

衷心感谢刘东皇导师对我的关心和指导。

刘老师学