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内部控制毕业论文
内部控制毕业论文
沃尔玛内部控制的调查分析
院系名称
会计学院
姓 名
学 号
专 业
指导教师
摘要
健全有效的内部控制被视为是一种解决许多潜在问题的有效方法。
近年来，随着全球经济一体化的不断发展，为零售企业带来了机遇，也带来了挑战。
在市场竞争日趋激烈，顾客需求瞬息万变的情况下，零售企业对外部环境的良好适应性要建立在内部控制的有效运行基础上。
为了优化业务流程、降低成本、获得竞争优势，零售企业建立和加强内部控制成为其经营和发展的根本保障。
本文力求通过理论与实际相结合的方法，在对内部控制相关理论进行论述的基础上，运用COSO报告的标准与评价方法，从控制环境、风险与评估、控制活动、监督、信息与沟通这五个方面对国际零售巨头——沃尔玛（中国）内部控制的现状进行了描述。
在进一步调查的过程中发现沃尔玛由于地域性差异等原因在内部控制方面存在着一些问题，针对这些问题，在结合我国国情的前提下，对沃尔玛内部控制的优化提出了改进思路，以求其能在国际市场竞争中获得长久的竞争优势。
关键词：
沃尔玛；内部控制；COSO报告；零售企业
Abstract
Soundandeffectiveinternalcontrolcanbeseenasaneffectivemethodtoworkoutmanypotentialproblems.Inrecentyears,withthecontinuousdevelopmentofeconomicglobalization,theretailcompanieshavegainedbothopportunitiesandchallenges.Inthesituationincreasinglymarketcompetitionandchangeabledemandsofcustomers,anexcellentadaptabilityoftheexternalenvironmentshouldbeestablishedonthebasisofeffectiveoperationofinternalcontrol.Inordertooptimizebusinessprocesses,reducecostsandgetcompetitiveadvantage,retailcompaniesestablishandstrengtheninternalcontroltoensuretheessentialoperationanddevelopment.ThisarticlewilladoptstandardCOSOreportandevaluationmethodandseektocombinetheorywithpracticetodescribetheWal-mart’s（China）internalcontrolsituationformthefollowingfiveaspects:
controlenvironment,riskandevaluation,controllingactivities,monitoring,informationandcommunication.Inthefurtherinvestigation,Ifindthatthereexistproblemsintheinternalcontrolaspectsbecauseoftheregionaldifferences.Asfortheseproblems,wecomeupwithimprovementmethodsonthebasisofourcountry’srecentsituationtogainlong-termcompetitiveadvantageintheworldmarketcompetition.
KeyWords：
Wal-Mart;Internalcontrol;COSOreport;Retailenterprise
引言
内部控制是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。
我们知道，有关企业经营的失败、会计信息失真、违法经营等情况在很大程度上都可以归结为企业内部控制的失效。
诸如中国银行业贪污事件、长虹的海外公司坏账以及震惊中外的中航油事件的发生，乃至美国安然公司、英国巴林银行的破产等这些现象，无一不与企业内部控制有着一定的关系。
进入20世纪90年代以来，在对外开放的推动下，我国零售企业经过10多年的发展，取得了惊人的成绩。
但随着国外零售企业沃尔玛、家乐福等的进入和国内大型零售企业的不断扩张，零售业的竞争也日趋激烈。
管理的不到位，尤其是内部控制的混乱，己经成为制约我国零售企业发展的绊脚石。
沃尔玛百货有限公司，由山姆·沃尔顿于1962年创立。
在短短几十年间，它由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业之一。
2002年《财富》评选的“500强”中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位。
沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢？
笔者认为，沃尔玛完善的内部控制在其发展过程中起到了举足轻重的作用。
鉴于此，本文在对内部控制理论基础的论述之上，主要对沃尔玛内部控制的现状及存在的问题进行分析，并提出了优化沃尔玛内部控制的措施，以使其能在国际市场竞争中立于不败之地。
研究沃尔玛内部控制的意义体现在以下几个方面：
其一，良好的内部控制体系是企业的发展之基。
企业通过建立良好的内部控制体系，才能增加其竞争优势；其二，通过对沃尔玛内部控制的调查分析，进一步发现其内部控制方面存在的问题并提出了相应的对策，从而使沃尔玛的内部控制变得更加完善；其三，借鉴并发展外资零售企业在内部控制方面的先进之处，促使我国零售企业提高管理效率，以获得长足的发展。
其四，完善零售企业内部控制制度，对于完善企业治理结构和信息披露制度，保护投资者合法权益，保证资本市场有效运行，提高企业的经营效率，有着非常重要的意义。
内部控制环境的良好是沃尔玛取得成功的保障，谨慎推行新的系统使其风险降低到管理层可接受的水平，网络式的信息沟通降低了其运营成本等，正是这些构成了沃尔玛强大的内部控制制度的核心。
在进一步调查分析中，由于我国地域等各方面的差异，导致沃尔玛在我国难以复制美国的经营模式，从而出现了配送成本太高、信息系统在我国难显优势等问题。
本文采用规范研究和调查研究相结合的研究方法，按照“提出问题、分析问题和解决问题”的逻辑顺序进行研究。
文章共分四个部分。
第一部分为内部控制相关理论概述，简要介绍了内部控制的定义、要素以及作用；第二部分通过COSO报告的五要素具体描述了沃尔玛内部控制的做法；第三部分，提出了沃尔玛内部控制存在的问题及原因；最后一部分是针对沃尔玛内部控制存在的问题提出了改进思路，以使其内部控制体系更加完善。
一、内部控制的相关理论
（一）内部控制的要素及其作用
1.内部控制的要素
内部控制是在内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造并经过长期理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整的体系，是指一个单位为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守，由治理层、管理层和其他人员设计和执行的政策和程序。
内部控制框架以要素来划分使企业内部控制的表述、分析和构建更加全面，更加条理清晰。
COSO报告（美杜德威小组1992年9月公布的《内部控制—整体架构》的报告）对内部控制要素的划分是目前为止最权威的一种划分方法。
该报告指出良好的内部控制应该包括以下五个要素。
（1）控制环境（Controlenvironment）：
决定公司的基调，用来描述组织中人的特性，包括诚实、道德观以及胜任能力。
（2）风险评估（Riskassessment）：
对企业从事的不同活动，包括销售、生产、营销和财务在内的风险进行确认、分析和管理。
（3）信息与沟通（Informationandcommunication）：
使企业成员得以捕捉和交换在生产经营、管理和控制活动中所需信息的系统。
（4）控制活动（Controlactivities）：
执行管理层制定的政策和程序，用以保证目标的实现。
（5）监督（Monitoring）：
对整个过程实施监控，保证条件发生变化时能够迅速根据情况的变化采取必要的纠正措施。
上述五种要素实际上内容广泛，相互关联。
控制环境是基础，风险评估与控制活动必须借助信息与沟通，内部控制的设计必须受到有效的监督。
2.内部控制的作用
内部控制作为企业经营管理活动自我调节、自我约束的内在机制，处于中枢神经系统的重要位置。
内部控制的健全完善与否已成为企业兴衰成败的关键。
良好的内部控制可以减少和避免无意识的风险，保证财务会计信息的质量水平，保证企业自身经营目标的顺利实现，保证企业财产的安全，有利于审计工作的顺利开展等。
（二）文献综述
内部控制理论的发展经过了一个相当漫长的时期,大致可以分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架和风险管理框架等几个不同的阶段。
国内有关专家也对内部控制各方面进行了深入的研究，其中具有代表性的几种观点如下。
阎达五、杨有红（2001）认为，控制框架与公司治理机制的关系是内部管理监控系统与制度环境的关系。
保证会计信息的真实性是内部控制发展的主线，会计控制是公司内部控制的核心；杨雄胜（2005）从经济学、管理学等相关理论研究入手，提出内部控制研究只有运用丰富的公司治理理论并以管理控制口径来定位，才能取得突破性的进展，并形成有效指导内部控制实务的理论成果；李连华（2005）认为，内部控制与公司治理结构具有紧密的内在联系。
但是将二者的关系概括为主体与环境的关系，即所谓的“制度环境论”，既不符合实际，也降低了它们彼此之间的依赖性和对方所具有的重要意义，从而导致在内部控制建设中忽视公司治理结构的影响或者在构建公司治理结构时忽视内部控制的重要性；吴水澎、陈汉文、邵贤弟（2006）从控制论原理出发，对内部控制作了多层面的理解。
在研究了内部控制理论的最新进展，即COSO报告出台的背景、具体内客及创新特点之后，提出该报告对构建我国企业内部控制综合框架的启发和借鉴意义体现在五个方面：
即完善企业的控制环境、进行全面的风险评估、设立良好的控制活动、加强信息流动与沟通、加强企业的内部监督；同时建议有关部门和团体制定企业内部控制准则或指南，为企业内部控制建设提供一个框架和参考依据。
从以上文献综述可以看出：
我国理论界对内部控制问题很重视，在吸收了COSO报告的先进经验之上，又植根于我国国情，对内部控制进行了系统而深入的研究。
但是，对于内部控制尚未有一个统一认识，在研究中存在重理论、轻实践的倾向。
我国现阶段内部控制比较落后，有必要建立一套内部控制标准体系，促进企业内部控制的完善，提高财务报告质量。
二、沃尔玛内部控制的现状
（一）沃尔玛简介
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
沃尔玛1996年进入中国市场，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。
经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在全国共92个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。
（二）沃尔玛内部控制的现状
沃尔玛公司按照内部控制的基本理论，结合了本公司的实际情况，对内部控制的要素：
控制环境、风险评估、信息与沟通、控制活动和监督五个方面的具体做法如下。
1.控制环境
控制环境，按角度分为企业经营理念、企业文化的建设、组织和管理机构、授权和目标计划体系、人事管理等。
沃尔玛的企业文化极具特色，包括三米微笑、“十步服务”原则、日落原则、200%满意、收银七步曲、设立迎宾员、开展卡拉OK大赛等措施。
这些措施的综合运用体现了沃尔玛的一种价值观，一种经营理念。
针对所有员工，沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑。
针对中国人不习惯微笑的情况，有的店曾喊出“每天向至少一位顾客微笑”的口号。
为提高服务质量，沃尔玛规定员工要认真回答顾客的问题，永远不要说“不知道”。
此外原则上哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面。
沃尔玛内部有条不成文的规定，惟一允许迟到的理由只能是“服务顾客”。
面对顾客，员工还要做到打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。
前台特意设立了“委屈奖”，奖励那些能够“担当”的员工。
此外还开展了“五星收银员”及“明星主管”的评比活动，经过一定的评选，优秀者可获得此奖项，并在板报处张贴，还可获得一定的物质奖励。
另外，沃尔玛每年都会举办卡拉OK大赛等活动，并准备丰厚的奖品，以丰富员工的生活。
当然，顾客只要有兴趣也可以报名参加，从而提高了沃尔玛的知名度。
沃尔玛每年还会为中高层管理人员组织外出旅游等活动。
针对新鲜食品，沃尔玛规定，如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，保证无条件退货并另外免费赠送一份。
对于即将过期的食品，采取促销手段；对于已经过期的食品，要严格清查并及时进行处理，绝不允许过期食品出现在货架上等现象。
2.风险评估
COSO报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率的关键。
沃尔玛建立和保持了相关程序和措施，能够对经营风险、财务风险、市场风险、政策法规风险和道德风险等进行持续监控，及时发现、评估公司面临的各类风险，考虑其可行性和影响程度，制定对策并采取必要的控制措施。
沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。
每次有哪位主管想建立新系统，山姆总要求他们认真地对应用这个系统后可能带来的风险进行评估，并且谨慎的推行系统的应用范围，循序渐进，逐渐推广。
1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器来实现存货自动控制。
公司先定几家商店，在收款台安装读取商品条码的制备。
两年后，试验范围扩大到25家店。
1984年，试验范围扩大到70家店。
1985年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统，当年又扩大了200多家。
到80年代末，沃尔玛才将所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统。
用差不多十年的时间将一个系统从试验到全面应用，沃尔玛的风险意识之强由此可见一斑。
3.信息和沟通
在企业经营活动中，良好的适应企业发展的信息系统，能保证经营者了解相关企业的经营状况和市场的发展变化。
早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。
在强大的技术支持下，如今的沃尔玛已形成了“四个一”，即：
“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息；“地上一张网”——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”——利用计算机网络把顾客、分店、山姆会员店和供货商像一棵大树一样有机地联系在一起。
沃尔玛的全球联网使之提高了工作效率，降低了成本。
商品供应系统的协调运行，要求在各个环节主体间建立起高质量的信息传递与共享渠道。
沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，全球4000多家店铺通过网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。
80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。
沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。
该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。
凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的主要选择对象。
沃尔玛中国的内部管理口号之一是实现“无纸办公”，无论任何时间，员工们都可以在任何一台终端上看到任何一种商品的所有信息，包括：
价格及其变动情况、毛利、供应商情况、进货时间和数量、一周或者任意时间段内的销售、库存，以及促销活动等等。
公司授权不同级别的人不同数量的电脑屏幕，管理层可以通过报告和电脑查询得到更多的信息。
4.控制活动
COSO报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。
在建立了卫星系统后，沃尔玛针对这个交互式的通讯系统重新设定了一系列的控制活动。
总部的电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
这样，从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售，一整套工作完成只要36个小时。
这保证了沃尔玛物流系统在拥有巨大规模的同时仍保持高效运转。
世界3000多家沃尔玛分店的任一POS（PointofSale）机在扫描完一件商品时，数据都会立刻传到该中心。
这些控制活动加快了决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的工作效率，同时节省了总部与分支机构的沟通费用。
5.监督
COSO报告认为，企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。
要确保内部控制执行的效果良好并能随时适应新情况等，内部控制必须被监督。
沃尔玛的卫星系统可以监控到全球的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。
沃尔玛有一个统一的产品代码叫UPC代码（UniversalProductCode），可以对它扫描、阅读。
经理们选择一件商品，扫描一下该商品的UPC代码，不仅知道商场目前有多少这种商品，订货量是多少，而且还知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到等情况。
这些数据都是通过主干网和通信卫星传递到数据中心。
管理人员不但能实时的对销售情况、物流情况等进行监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡，信息卡认可体系是否正常工作，并监督当天做成的交易数目。
沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。
厂商通过运营系统可以进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心，直接从POS得到某供应的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库和调配状态、销售预测、电子邮件与付款通知等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。
通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。
三、沃尔玛内部控制存在的问题
沃尔玛极具特色的企业文化和完善的内部控制制度保证了其零售巨头的位置，然而由于地域性的差异、控制环境、人员素质等方面的原因，沃尔玛还存在着以下几方面的问题。
（一）配送成本太高
众所周知，灵活高效的物流配送是沃尔玛在全球取得成功的主要原因。
围绕着一个配送中心密集建店，当店铺的数量达到一定规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证在市场上的价格优势。
然而，在中国乃至整个亚洲，沃尔玛也还没有建立起像美国那样有高科技支持的配送中心。
这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，在能支持半径为150到300英里的大约120家店的时候，才能够呈现出它的规模效应，如果规模没有达到一定的程度，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。
沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。
在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
一位分析人士认为：
“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。
一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。
通常会员商店毛利只有8个百分点。
所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有赢利了。
如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。
”
以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：
供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，除了生鲜类食品，其余要将货物送至深圳的沃尔玛配送中心。
因此，该配送中心只是货物的一个中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。
据调查，沃尔玛南方区域远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。
（二）信息系统难显优势
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。
借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。
通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。
另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。
而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
在中国，沃尔玛更多地是与供应商的代理打交道，很难直接与这些供应商实现电子数据交换，只能进行简单的数据交换。
虽然这种技术能够同时降低零售商和供应商的成本，但鉴于中国目前的实际情况，沃尔玛只能与像宝洁这样的跨国公司实现带电子数据交换。
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。
因此从根本上说，没有规模效应，导致了沃尔玛依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛的核心优势在中国彻底失去了作用。
沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。
（三）供应链管理过于“苛刻”
在供货商的关系方面，沃尔玛在美国一直秉承的理念遭受了“挫折”。
在美国，沃尔玛推行的是直接从厂家进货的原则，以降低成本。
沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我。
”在中国，这些显然有点困难。
一方面，中国制造商数目多、分布广、规模小的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。
另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，上个世纪80年代进入中国的国际巨头宝洁，在中国经过了近20年的发展，还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受与代理商打交道的事实。
就目前来看，“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”也似乎成为沃尔玛对供应商的一句空谈，因为中国的网络环境远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，他们只能在沃尔玛的带动下，做简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控和反馈能力。
（四）人员管理不到位
超市中的理货员看似工作较简单、普通，但他们是与顾客接触最密切的人。
他们的一举一动、一言一行无不体现着超市的整体服务质量和服务水平，他们的素质好与差，将直接影响到公司的生意和声誉。
理货员的工作
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