平衡计分卡第二稿.docx
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平衡计分卡第二稿
平衡计分卡在家电行业的应用研究
---以美的、格力、海尔、TCL为例
组员：
韦芬芬101001404133
周琳莹101001404126
谷蓉蓉101001404141
[摘要]企业经营绩效的评价一直是管理科学研究的热点问题，也是企业管理的难点之一。
建立和推行科学合理的企业绩效评价体系，有助于正确引导企业经营行为，寻找企业经营差距及其产生的原因。
一．评价背景与目的
目前，我国企业的绩效评价方法相对落后，在评价内容上以财务评价为主，对无形资产和智力资产重视程度不够，这与信息时代企业面临全球化的竞争，企业管理趋向战略化的新形势相违背，因此急需对企业传统的绩效评价系统进行改进。
平衡计分卡是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
绩效评价作为引导与控制企业战略实施的一项重要管理工具，其重要性已经成为众多企业的共识。
本文针对目前社会上较流行的基于平衡记分卡（TheBalancedScorecard，BSC）的企业绩效评价体系进行了研究，可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
[关键词]平衡计分卡；经营绩效评价；非财务性绩效；企业战略；客户雇员满意度
、企业经营业绩评价综述
企业经营绩效，简单地说是指企业的各种生产、经营和管理活动所取得的成绩。
不同的评价主体对企业经营绩效进行评价的目的与内容也有所不同。
传统的企业经营绩效分析是从财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力等方面进行分析和评价，据此找出企业经营管理中存在的优势与不足，为改善企业经营绩效状况提出合理化建议，最后为规划期企业经营绩效预测提供重要依据。
自20世纪90年代以来，许多企业发现主要依赖于传统财务指标的绩效衡量方法导致了种种问题，并已成为妨碍企业进步与成长的主要原因。
为了克服企业在绩效评价方面产生的问题，就非常有必要建立一套新的绩效衡量方法，并将财务信息与非财务信息加以结合并在财务报告中披露，以改进传统财务报告为制定企业战略规划服务。
于是，“平衡记分卡”等企业绩效评价方法应运而生，平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
三、平衡计分卡的引入
1.平衡计分卡概述平衡记分卡是衡量和管理组织战略的最佳理论与实践方法，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评企业的绩效，通过以上四个方面的未来财务绩效的驱动因素，来促使企业战略的实施。
它的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。
BSC中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关组织的目标同战略联系在一起。
2.平衡计分卡的主要内容
财务方面：
尽管财务指标有诸多的局限性，但作为对传统绩效管理系统的继承，平衡记分卡仍保留了财务方面的指标。
其原因主要有两个：
一是因为财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；二是因为财务指标体现了企业各利益相关者的利益。
在平衡记分卡绩效管理系统中，财务方面的指标主要围绕着五个方面来进行设置：
获利能力，典型的指标有利润率、投资收益率（或经济增加值）和净现金流量等；收入的增加，典型的指标有销售收入增长率和市场份额等；降低成本和提高生产率，典型的指标有单位成本和费用功效等；资产的运营效率，典型的指标主要有资产周转率、经营周期（或现金周转期）和设备利用率等；经营风险和财务风险，典型的指标有流动比率、负债比率和利息保障倍数等。
内部业务流程：
内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。
内部流程是形成企业竞争能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。
内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程：
创新、经营和售后服务。
创新表现为企业确立和培育新的市场、新的客户以及开发新的产品和服务。
只有不断创新，才能为企业带来持续不断的活力和经营利润，因此企业必须重视创新指标的设计和运用。
通常，企业的创新能力可以用以下典型指标来进行衡量和评价：
新产品开发所用的时间、耗用的人力、物力和财力以及新产品销售收入占总收入的比例等。
客户价值：
客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。
在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的客户观，做到真正了解客户，不断满足客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。
将客户方面作为平衡记分卡绩效管理系统的一个重要组成部分，可以促使企业在制定市场战略和策略时将自己主要客户的需求考虑进来，以便保证市场战略和策略制定的正确性，进而产生良好的财务结果。
客户方面的典型指标主要包括：
客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。
学习创新与成长性：
学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。
无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：
雇员、信息系统、规章制度，这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。
企业如果要实现财务方面所定的目标，在客户方面和内部经营过程方面取得业绩的突破，则必须首先要在学习与成长方面做好充分的准备，否则就会使企业在其他方面努力的效果大打折扣。
一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提高其技术水平，其衡量指标主要有：
培训支出、雇员学历（或职称）构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等；信息系统部分则主要是指企业对内、外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量；规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。
它可以通过责权利对称性分析、集权与分权的平衡程度和管理。
图1平衡计分卡内容直观图
财务角度
股东回报率
每个雇员的收入收益率
交货时间
工程进度完成率
3.平衡计分卡的评价
平衡计分卡优点：
与财务业绩评价方法相比，平衡计分卡克服了单一财务指标存在的缺陷，有助于企业将长期战略与短期行为联系起来，使经营者实现管理的长期与短期协调，注重企业长期发展潜力，平衡计分卡是从企业发展的战略出发，将企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成由财务状况、顾客服务、内部经营过程、学习和成长在内的多项指标组成的多元绩效评估系统（KaplanandNorton，
1995）。
平衡计分卡不足：
尽管历经十多年的发展，在我们本次的研究学习中，发现平衡记分卡或许存在一些函待解决的不足之处：
缺乏对评价指标的分解方法；确认四个指标之间的因果关系较困难；指标权重的确定有待改进；对没有组织战略和建立良好沟通的企业不适用；用于个人考评时，成本较高。
四、平衡计分卡在四家电器公司的应用研究
1浙江苏泊尔股份有限公司苏泊尔公司是中国炊具行业的第一家上市公司，集炊具研发、制造、销售、外贸于一体，主要产品包括压力锅、奶锅、汤锅、炒锅、蒸锅、真空保鲜锅，产品使用“苏泊尔”及“好帮手”牌商标。
1999年至2004年，苏泊尔公司的压力锅市场占有率位居第一位，其中2004年度为50.1％，是国内炊具行业的第一品牌；苏泊尔公司除了内销之外，还给国际的几个大的炊具品牌如ESB等做贴牌生产，并在东南亚和印度设有分支机构，销售苏泊尔品牌的炊具。
将平衡计分卡引入苏泊尔公司，重新构建苏泊尔公司的绩效指标体系。
拟从财务、客户、内部业务、学习和发展四大类指标，遵循SMART原则，根据苏泊尔公司战略目标，构建苏泊尔公司的平衡计分卡。
1.苏泊尔公司的战略目标：
目前炊具行业的竞争方式，已由数量增长到质量提高、由产品品质到服务品质竞争的演变。
炊具产品的竞争可以从产品的材质、工艺，技术的先进，产品的品种、功能，对消费者的售后服务等各方面显示出来，尤其是高新技术在炊具行业的运用，使得产品的科技含量和新型工艺显得尤为重要。
市场方面，竞争对手提高的速度较快，已经超过苏泊尔公司的发展速度，苏泊尔公司的领先优势在缩小，突出自身的“核心竞争力”变得异常重要。
行业内部竞争对手模仿苏泊尔公司产品的速度加快，周期变短。
同时，国外产品开始进入中国，他们具有较强的渠道建设能力和品牌优势，对国内的炊具行业带来较大的威胁。
苏泊尔公司在这种市场环境下提出了差异化战略，通过产品领先实现差异化。
巩固苏泊尔炊具的行业第一的领先地位，并提出了公司的使命。
公司的使命在于：
充分研究高品质生活的发展趋势，研发符合优质生活需要的技术，通过不断提供性能更优异、使用更便捷的厨卫产品，为人类改善并创造高品位的快乐生活。
苏泊尔公司的未来3年的战略目标：
到2013年，苏泊尔产品的销售规模将达到30亿元人民币，其中炊具内销10亿元人民币，外贸达1亿美元。
苏泊尔公司将继续引领炊具行业发展，保持炊具产品国内市场占有率第一的领导品牌地位，并进入全球炊具行业前三名。
持续提升苏泊尔品牌的美誉度，不断扩大品牌知名度，使苏泊尔品牌更加深入中国市场，并向国际市场延伸。
2美的集团
创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。
目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。
除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。
美的：
将市场占有率作为第一战略目标
2009年8月，广东美的电器股份有限公司增发A股股票1.891亿股，投资者愿意集万千宠爱于美的一身，看中的不仅是它现实的盈利回报，更在于它持续创新所带来的几乎触手可及的未来盈利潜力。
作为中国的白色家电龙头企业，美的也遭受到金融危机不小的冲击，但坚定不移的创新，使其从容地化危”为机”借助低迷期进一步巩固与提升了自己的行业地位一在国内市场，美的家用空调市场占有率从2008年4月的22.34%提高到2009年4月的26.75%;出口业务方面，美的家用空调在市场占有率第一的基础上，市场占有率逆势同比提升10个百分
点以上，进一步拉开了和同行的距离。
创新始终是美的持续发展的动力！
”美的集团董事副总裁黄晓明强调，美的的创新是系
统化的创新，在内部机制、管理、技术、营销等各个方面，我们都不断寻求创新突破，视创新为企业基业长青的重要基础。
”
3海尔集团
海尔创立于1984年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童
科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。
被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司
海尔的战略目标一一持久、健康的发展，创世界品牌
海尔的战略目标很高远也很务实。
持久健康的发展，这个既强调了海尔集团要发展，还强调了发展的时间广度以及质量广度.这是务实的表现。
另外，创世界名牌”强调了海尔集团的最终目标，就是世界名牌而不是中国名牌，事实上，海尔一直也是朝着那个目标前进的。
有人说过：
如果你想成什么人，那么你一定会成为什么人。
我姑且不说这句话怎样，但我觉得一个人把自己定位成什么人，只要一直坚持，那你就会成为什么人。
海尔将自己定位成世界名牌，并一直为之努力，所以它最后成功了。
如今它已是世界白色家电第一品牌。
4TCL集团股份有限公司
TCL:
全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL即TheCreativeLife三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活，是TCL集团股份有限公司的简称。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：
TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。
TCL已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。
TCL总部惠州市惠城区鹅岭南路6号TCL大厦
TCL战略目标：
品牌战略再升级
2013年3月26日，TCL宣布品牌战略升级。
这也是继七年前TCL宣布创意感动生活的品牌战略转型后的又一全新升级。
TCL这次的品牌升级指向“年轻化、时尚化、国际化”。
TCL提出决定用未来三年时间，完成战略升级，把TCL品牌定位提升到全球消费电子第一阵营。
显然，TCL新的品牌战略瞄准的是正在崛起中的年轻消费群体。
TCL集团助理总裁、
品牌管理中心总经理梁启春对记者说：
“这次品牌战略升级更多的是能够让TCL进入体验时代，能够从各个环节真正地与消费者沟通，这是面向未来五到十年TCL的变化。
”
TCL品牌战略升级的第一步是开始进军高端市场，而TCL多媒体已经率先推出了全新的高端子品牌Viveza，这在国内的黑电企业中还属首次。
这个由西班牙语衍生出来的高端子品牌源于TCL对自身品牌力的提升。
TCL是在去年年底开品牌委员会的时候，确认今年要在多媒体领域里推出一个高端子品牌。
TCL多媒体副总裁杨斌对记者说：
“这个高端子品牌的推出，主要是配合我们品牌战略升级。
在分析了三个产业的格局后，我们发现如果是下一步真的有能力接管日本品牌退出市场所留下的空间，现在的品牌力还是不够的。
”
据杨斌介绍，Viveza品牌不走大量铺货的传统渠道，而是选择在A类渠道（主要指二线市场的连锁、超大型百货等）进行铺样，并且会在电子商务领域进行销售。
另一方面，由于设计和选用的材质与一般电视机产品不同，Viveza的成本比同尺寸电视产品高“大概30%-50%”。
杨斌表示Viveza的市场还需要培育，销量不会非常大。
三、.构建平衡计分卡
平衡计分卡的各项指标来自于公司的战略转换，在设置财务指标时，应当引导公司的高层团队结合公司的战略重点认真思考一个问题：
应当采取什么样的财务指标来衡量这些财务性战略重点的实现呢？
这些财务指标的设定应当与财务性战略目标保持一致，一个财务性的战略目标应该对应一个或数个财务指标。
（1）财务指标保持业务稳健增长包含两个组成部分：
第一，销售量的增长，即销售的基本产品比行业平均水平增长更快。
第二，除单纯的销售量的增长外，提高销售中高附加值产品和高端产品所占比例。
提高盈利能力主要通过利润率指标来衡量，另一方面，还设定了管理费用和营销费用的衡量指标，其中，利润率指标是一个加分项目，如果销售额没有完成，而利润的绝对值达到了公司目标，则销售和利润均可以得到满分。
提高劳动生产率通过人均劳动生产率指标来衡量，人均劳动生产率=销售额/员工人
数。
（2）客户指标在确定顾客类目标之前，首先要进行目标顾客的定位。
不同类型的顾客对于产品或服务有着不同的偏好，他们在价格、质量、性能、形象、商誉及服务等方面的价值主张是存在差异的。
不同群体价值主张的差异性不仅仅体现在不同最终消费群体上，对于一些中间商也是这样。
例如手机电池的制造商的客户，如果将其分为两类：
高端市场的客户，如国际级企业的OEM直接出口业务客户往往关注于电池供应商的质量、性能、形象、商誉和服务；而低端市场，如国内批发商则更加关注于价格等等。
顾客类目标与指标标志了企业财务目标的收入来源。
它们需要从两个维度来考量选择，一是顾客核心成果度量；二是顾客价值主张。
所谓的顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都希望采用的五个方面：
市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系：
顾客满意度支持着老顾客保有率、新顾客增加率和顾客利润率，而老顾客保有率和新顾客增加率则支持着市场占有率。
我们研究的四个家电公司的产品属于消费品，市场分额都是由消费者的购买行为实现的，并且四个公司的产品定位于中高端客户，这部分群体比较关注的是优秀的产品质量和良好的购物体验，所以提高产品的美誉度和消费者满意度是重要的环节。
在客户指标中，提高产品美誉度、消费者满意度和提高核心产品的市场占有率是重要的战略目标。
（3）内部流程指标为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：
家电公司应具有什么样的优势？
必须擅长什么？
必须在哪些方面拥有竞争优势？
内部业务流程是实现客户指标的驱动，应该阐释创造所期望的客户价值取向、差异化和良好的财务结果的行为。
确定内部运营指标要求公司的高层探讨一个问题，那就是为了实现财务和顾客类的目标，我们在内部运营方面应该擅长哪些？
在设置公司层面的内部运营目标与指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标关键流程，这些流程还应当对确定的战略重点有十分强大的支持作用。
在内部运营方面，它要求对公司整体的流程进行检视，这也是平衡计分卡与其它考核方法的显著区别。
他们提供了一个普通价值链的模式为企业确定内部流程的模版，他们认为企业的流程可以分为创新流程、日常运营流程和售后服务流程三个基本流程：
创新流程
一般有两个十分主要的步骤，一是市场调查，企业首先需要对顾客目前与未来的需要进行了解，以求发现新的市场并挖掘现有顾客的潜在需要。
在完成市场调查后，企业要根据市场调查所反馈回来的信息，决定是否设计和开发新的产品（或进行产品改良），随后进行应用技术的调研，考量技术应用的可能性，最后企业就可以进行产品的研发；日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。
这个活动强调的是如何及时、连续地向顾客提供满意的产品与服务，它包括了接受订单、采购、生产加工、交货等步骤的活动；售后服务流程，包括提供担保和对产品进行修理和帮助顾客完成结算等一系列的活动步骤。
产品领先战略要求创新流程具有领先优势，能够推出功能一流的新产品，并能把产品迅速地推向市场。
而苏泊尔公司在产品研发上还欠缺很多，比如产品开发周期过长，新产品开发的信息来源不足，和市场脱节，导致新产品开发投放市场失败；新产品数量太少以至于没有技术储备。
所以苏泊尔公司在建立研发体系方面将通过控制以下关键指标来实现：
新产品开发周期，新产品投放市场达成率，每年新产品开发数量。
（4）学习发展学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是公司长远发展能力，在设置这个维度的目标时应当让参会人员回答的问题是：
为了更好地改善、支持公司的内部运营，我们的员工必须擅长什么？
传统的财务指标往往使得企业忽视对员工成长的投资，而平衡计分卡实际上在告诉一个事实：
企业对未来的投资不能仅仅局限于传统的投资领域如建设厂房、购买设备，企业还应该关注于对员工成长等方面的投资。
学习发展类的关注点必须包括三个方面：
员工核心技能与专长，资讯系统能力及激励、授权等文化氛围。
根据以上分析，得出四个公司的平衡计分卡，如下图所示
表1四个公司的平衡计分卡
角度/
权重
战略目标
衡量指标及三级（权重）
苏泊尔
（002032）
2013年目标值
美的
（000333）
2013年目标值
海尔
（600690）
2013年目标值
TCL
（000100）
2013年目标值
财务
40
总销售额（亿元）（5）
3.445
34.03
39.95
19.55
保
甘寺业务稳定增长
资产总和（亿元）（5）
2.48
30.45
27.1
41.3
营业成本（5）
34.45
36.24
28.85
16.
净利润（5）
0.15
20.6
2.18
0.535
1升盈销费用，
毛利率（5）
0.014
0.0114
0.0126
0.0085
净资产收益率（5）
0.0037
0.0021
0.0147
0.00251
提升运营效率
人均劳动生产率
（10）年总产量/职工数
元/人
0.6890
15.126667
9.9875
13.033333
客户
20
提升美誉度
客户美誉度（5）
0.04
0.0425
0.0425
0.03
提升客户满意度
客户满意度（5）
0.0325
0.0351
0.0412
0.03
市场占有率
市场占有率（10）
0.00355
0.0351
0.0412
0.0025
内部运
营20
完善体系建设
新产品开发周期（5）
0.2
0.3
0.3
0.25
管理费用（5）
0.126
1.81
2,55
21.12
采购成本（5）
21.9
26.9
37.3
28.87
学习成
长20
营销人力资源团队建设
应付职工薪酬（包括应付职工教育费用）（10）
1.66
0.557
1.19
2.1
雇员保留率（5）
0.05
0.0487
0.05
0.0049
雇员学历构成（本科以上）（5）
0.0163
0.0058
0.007
0.025
加总所得
62.78005
135.744367
122.5167
101.561743
所占份额
0.14855566
8
0.321210242
0.289909775
0.240324315
综合评价得分
14.9
32.1
28.9
24.1
平衡计分卡应用方案实施方法
1.绩效管理原则
公司的经营目标体现在财务、客户、内部业务及发展四类指标上，以这四类指标为牵引。
公司的绩效管理分两个层面：
公司经营业绩管理、部门绩效
升级会员 