第三版人力资源管理师一级要点汇总.docx

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第三版人力资源管理师一级要点汇总

人力资源管理师一级要点整理

Zhang,Christopher（.）

2017/4/1

根据最新版人力资源管理师一级教材整理而成，仅供个人学习交流使用！

整理过程中无任何权威渠道或专家指导，切勿作为押题依据！

第一章人力资源规划1

第一节企业人力资源战略规划1

第一单元战略性人力资源管理概述1

[知识要求]1

一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念1

二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果1

[能力要求]2

一、战略性人力资源管理基本特征的分析2

二、战略性人力资源管理衡量标准的确立4

第二单元人力资源战略规划的设计4

[知识要求]4

一、战略规划的基本概念和特点4

二、人力资源战略规划的基本概念4

三、人力资源战略规划的重要意义4

四、企业发展战略体系的构成5

五、企业人力资源战略规划的分类5

[能力要求]5

一、企业经营策略与人力资源策略的选择5

二、企业人力资源管理主要影响因素分析6

三、企业人力资源发展规划的结构设计7

四、企业人力资源发展规划环境的综合分析7

五、企业人力资源发展战略模式的选择8

六、企业人力资源发展规划的实施与评价8

第二节企业集团的组织结构设计9

第一单元企业集团管控与组织结构的设计9

[知识要求]9

一、企业集团的概念9

二、企业集团的基本特征9

三、企业集团的作用和优势10

四、企业集团的产权结构10

五、企业集团的治理结构10

六、企业集团的管理体制10

七、企业集团管控的基本概念和内容11

八、企业集团组织结构的概念和类型11

[能力要求]14

一、企业集团组织结构影响因素分析14

二、企业集团管控模式的选择14

三、企业集团组织结构类型的选择14

四、企业集团组织结构再设计的主要程序15

五、企业集团组织结构的有效运行16

第二单元集团总部组织结构的设计与再造16

[知识要求]16

一、集团总部组织结构设计的概念和种类16

二、集团总部组织结构的类型和发展趋势16

三、集团总部组织结构设计的基本原则16

四、集团总部组织结构再造的前提和原则16

[能力要求]17

一、集团总部组织结构设计的基本程序17

二、集团发展战略与集团总部职能的正确定位17

三、集团总部组织结构设计的原理17

四、集团总部组织结构设计的基本要素17

五、集团总部组织结构的系统设计17

六、集团总部各类职能部门的设置18

七、对集团总部组织结构存在问题的分析18

八、集团总部组织结构再造的程序18

第三节企业集团人力资本战略管理18

[知识要求]18

一、人力资本的含义和特征18

二、企业人力资本的含义19

三、人力资本管理与人力资源管理的关系19

四、人力资本管理的研究对象19

五、企业集团的人力资本管理19

六、企业集团的人力资本战略规划20

[能力要求]20

一、企业集团人力资本战略的制定20

二、企业集团人力资本战略的实施20

三、人力资本战略实施的模式20

四、人力资本战略实施的评价与控制21

第二章招聘与配置22

第一节岗位胜任特征模型的构建与应用22

[知识要求]22

一、岗位胜任特征的概念22

二、岗位胜任特征及其模型的分类22

三、研究岗位胜任特征的意义和作用23

[能力要求]23

一、构建岗位胜任特征模型的基本程序23

二、构建岗位胜任特征模型的主要方法23

第二节人才测评技术与应用24

第一单元沙盘推演测评发24

[知识要求]24

一、沙盘的起源24

二、沙盘推演测评法的内容24

三、沙盘推演测评法的特点24

[能力要求]24

沙盘推演测试法的操作过程24

第二单元公文筐测试法24

[知识要求]24

一、公文筐测试的含义24

二、公文筐测试的特点24

[能力要求]25

一、试题的设计程序25

二、公文筐测试的基本程序25

三、公文筐测试的具体操作步骤25

第三单元职业心理测试法25

[知识要求]25

一、心理测试及其相关概念25

二、心理测试的特点25

三、职业心理测试的种类25

[能力要求]26

一、心理测试的设计标准和要求26

二、选择测试方法时应考虑的因素26

三、能力测试应用实例26

四、投射测试应用举例26

五、应用心理测试应注意的问题26

第三节企业人才的招募与甄选26

第一单元基于工作分析的人才招募与甄选26

[知识要求]26

一、企业人才的概念与分类方法26

二、人才招募与甄选的基本概念27

三、工作岗位分析的概念和内容27

[能力要求]27

一、人才招募流程的设计27

二、人才甄选流程的设计27

[注意事项]28

第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选28

[知识要求]28

一、基于胜任特征人才招募甄选的特点28

二、不同人才招募甄选模式的比较28

三、基于胜任特征人才招募甄选的前提28

四、基于胜任特征的应聘申请表的功能28

五、基于胜任特征行为面试设计的原则28

六、基于胜任素质背景审查的目的和原则29

一、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤29

二、基于胜任特征的人才甄选流程设计29

三、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核30

四、行为面试流程的主要步骤30

五、基于胜任特征的背景审查30

第三单元企业人才的录用决策、反馈和评估30

[知识要求]30

企业人才的录用、反馈与评估的含义30

[能力要求]30

一、人才录用决策的程序30

二、人才招聘结果反馈与评估31

第四节人力资源流动管理31

第一单元员工晋升管理31

[知识要求]31

一、人力资源流动的种类31

二、企业员工流动的种类31

三、晋升的定义和作用31

四、员工晋升制的种类32

[能力要求]32

一、员工晋升策略的选择32

二、实施晋升策略应采取的措施32

三、企业员工的晋升管理32

四、选择晋升候选人的方法32

第二单元员工调动与降职管理32

[知识要求]32

一、员工调动的含义和目的32

二、工作岗位轮换33

三、企业员工降职33

[能力要求]33

一、员工调动管理33

二、员工处罚的管理33

第三单元员工流动率的计算与分析33

[知识要求]33

[能力要求]33

一、总流动率的计算33

二、员工留存率与流失率33

三、员工变动率主要变量的测量与分析33

四、员工流动率的其他分析方法33

第三章培训与开发34

第一节培训开发体系设计与运行34

第一单元企业培训与开发体系的构建34

[知识要求]34

一、企业培训开发体系的一般构成34

二、战略导向培训开发体系的特征34

[能力要求]34

一、员工培训开发体系的构建方式34

二、培训机构设置与管理体系设计34

三、战略导向培训配套体系建设34

四、实现培训开发战略的保障措施35

第二单元企业培训与开发的运行模式35

[知识要求]35

一、培训与开发运行模式的内在结构35

二、培训与开发运行模式的特点35

三、培训与开发运行模式的类型35

[能力要求]36

一、培训与开发组织运行模式的设计36

二、企业大学运行模式的构建36

第二节企业培训文化与成果转化36

第一单元企业培训文化的营造36

[知识要求]36

一、培训文化的含义及其功能36

二、培训文化的发展过程37

三、学习型组织的含义、特征和功能37

[能力要求]37

一、学习型组织的构建37

二、组织学习力的培养37

第二单元员工培训成果的转化38

[知识要求]38

一、培训成果转化的含义38

二、促进培训成果转化的组织学习理论38

[能力要求]38

一、影响培训成果转化的因素分析38

二、构建培训成果的转化机制38

三、促进培训成果转化的策略39

第三节创新能力培养39

第一单元思维创新39

[知识要求]39

一、创新能力的含义39

二、创新的来源39

三、常见思维障碍39

四、发散思维与收敛思维40

五、想象思维与联想思维40

六、逻辑思维与辩证思维40

[能力要求]40

一、发散思维训练40

二、收敛思维训练40

三、想象思维训练40

四、联想思维训练40

五、逻辑思维训练40

六、辩证思维训练40

第二单元方法创新41

[知识要求]41

一、设问检查法41

二、智力激荡法41

[能力要求]41

一、设问检查法41

二、组合技法41

三、逆向转换型技法41

四、分析列举型技法41

五、智力激力法41

第四节职业生涯规划与管理41

第一单元组织的职业生涯管理41

[知识要求]41

一、职业生涯管理的概念与分类41

二、组织职业生涯管理的目标41

三、组织职业生涯管理的原则41

[能力要求]41

一、组织职业生涯管理的任务41

二、企业与个人职业生涯管理的重点42

三、组织职业生涯管理角色的定位42

第二单元职业生涯规划前期准备42

[知识要求]42

一、职业生涯规划的含义42

二、职业生涯规划的基本特征42

三、职业生涯规划的影响因素42

四、职业生涯规划的作用42

[能力要求]42

一、职业生涯规划的准备工作42

二、员工职业发展信息采集的途径和方法43

第三单元员工职业生涯规划设计43

[知识要求]43

一、员工职业生涯规划设计的基本原则43

二、确立员工职业生涯规划目标的原则43

[能力要求]43

一、制定员工职业生涯规划的模式43

二、组织职业生涯发展规划的制定43

三、职业生涯路径设计43

四、职业生涯发展规划方案的设计43

五、组织的职业生涯规划的年度评审43

六、组织为员工提供职业生涯发展通道44

第四单元分阶段的职业生涯管理44

[知识要求]44

一、组织职业生涯管理的四个阶段44

二、职业锚的基本概念和职业定位的类型44

[能力要求]44

一、员工职业生涯早期的组织管理44

二、员工职业生涯中期的组织管理45

三、员工职业生涯后期的组织管理45

四、组织对职业锚的开发45

第四章绩效管理46

第一节绩效管理系统设计与评估46

第一单元技校管理系统总体设计46

[知识要求]46

一、绩效管理系统的组成要素与运行方式46

二、战略性绩效管理的内涵及特点46

[能力要求]46

一、绩效管理系统的结构设计46

二、绩效管理系统设计的步骤46

三、战略性绩效管理系统模型的构建46

第二单元绩效考评指标体系设计46

[知识要求]46

一、经济增加值（EVA）46

二、绩效棱镜47

[能力要求]47

一、关键绩效指标体系的设计47

二、岗位职责指标的设计47

三、工作态度指标的设计47

四、岗位胜任特征指标的设计47

五、否决指标47

六、绩效指标库47

第三单元绩效考评运作体系设计48

[知识要求]48

一、绩效考评管理机构48

二、绩效考评的组织实施规则48

三、绩效考评主体的选择48

四、团队与团队绩效48

[能力要求]49

一、员工绩效考评的一般程序49

二、不同类型指标的考评方法49

三、团队绩效考评的流程与方法49

四、团队绩效考评指标的确定方法49

五、不同类型的团队绩效考评手段50

六、跨部门团队绩效考评50

第四单元考评结果的反馈与应用50

[知识要求]50

一、绩效面谈的类型50

二、绩效考评结果的应用范围50

三、绩效考评结果的效标作用50

[能力要求]50

一、绩效考评结果反馈体系设计50

二、绩效考评结果的具体应用51

第五单元绩效管理系统总体评估51

[知识要求]51

绩效管理系统总体评估的内容51

[能力要求]51

一、绩效管理系统的评估方法51

二、绩效管理系统总体评估的指标设计51

三、绩效管理系统评估指标数值的计算51

四、绩效管理评估问卷设计51

第二节平衡计分卡的设计与应用51

[知识要求]51

一、平衡计分卡的产生及背景51

二、平衡计分卡的内容51

三、平衡计分卡的特点52

四、作为绩效管理工具的平衡计分卡52

五、作为战略管理工具的平衡计分卡52

[能力要求]52

一、平衡计分卡的应用52

二、利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系53

三、平衡计分卡数据处理53

第五章薪酬管理54

第一节薪酬制度设计54

第一单元战略性薪酬管理54

[知识要求]54

一、企业薪酬战略的制定与实施54

[能力要求]55

一、构建薪酬战略的基本步骤55

二、薪酬战略的定位55

三、薪酬战略的实施55

第二单元薪酬水平与薪酬策略55

[知识要求]55

一、现代西方工资决定理论55

二、对劳动力供求模型的理论修正56

三、工资效益理论56

四、薪酬竞争力的含义56

[能力要求]56

一、跟随型薪酬策略56

二、领先型薪酬策略56

三、滞后型薪酬策略56

四、混合型薪酬策略56

第三单元薪酬制度的完善与创新56

[知识要求]56

一、激励理论56

二、分享理论57

三、企业各类人员薪酬特点57

四、薪酬制度的评价57

[能力要求]57

一、评价企业薪酬制度的步骤57

二、薪酬制度的完善与创新57

三、应用实例58

第二节薪酬激励模式的选择与涉及58

第一单元经营者年薪制的设计58

[知识要求]58

一、年薪制的概念和特点58

二、经营者年薪制设计58

[能力要求]58

一、年薪制的范围和对象58

二、经营者年薪的支付形式与构成58

三、经营者基本年薪的确定58

四、经营者效益年薪的确定58

五、经营者年薪的支付与列支渠道58

六、风险抵押金59

七、企业领导班子其他成员的工资收入59

第二单元团队薪酬的设计59

[知识要求]59

一、团队薪酬设计需要考虑的因素59

二、团队薪酬设计的原则59

[能力要求]59

一、不同团队薪酬模式的设计59

二、团队薪酬设计的流程59

三、应用实例60

第三单元股票期权的设计60

[知识要求]60

一、股票期权的概念60

二、股票期权的特点60

三、股票期权的产生和发展情况60

[能力要求]60

一、参与范围60

二、股票期权的行权价60

三、股票期权的行使期限60

四、赠予时机与赠予数量60

五、股票期权行权所需股票来源60

六、股票期权的执行方法60

七、对股票期权计划的管理60

第四单元期股制度的设计60

[知识要求]60

一、期股的含义60

二、期股的特点61

三、股票期权与期股的区别61

[能力要求]61

一、经营者期股的政策含义和原则61

二、期股的适用范围61

三：

期股激励的对象61

四、期权激励的主体61

五、期股的形成61

六、经营者期股的获取方式和数量61

七、经营者期股红利兑现及用途61

八、期股变现或终止服务的处理61

第五单元员工持股制度的设计61

[知识要求]61

一、员工持股制度的产生和发展61

二、员工持股计划的原则61

三、员工持股的分类61

四、员工持股计划的效果62

五、企业内部员工的持股计划62

[能力要求]62

一、员工持股计划可行性研究62

二、对企业进行全面价值评估62

三、聘请专业咨询机构参与计划的制定62

四、确定员工持股的份额和分配比例62

五、明确员工持股的管理机构62

六、解决实施计划的资金筹集问题62

七、制定详细的计划实施程序62

八、制作审批材料，履行审批程序62

[注意事项]62

一、员工持股试点企业的条件62

二、持股人员的参与范围62

三、员工持股比例和股份认购62

四、股金来源62

第六单元专业技术人员薪资制度设计63

[知识要求]63

一、专业技术人员薪资制度设计的原则63

二、专业技术人员的薪资模式63

三、科研项目工资制63

四、股权激励63

[能力要求]63

一、双通道职业阶梯63

二、成熟曲线63

三、成熟曲线的应用63

第三节企业福利制度的设计64

[知识要求]64

一、福利的概念64

二、福利的作用64

三、福利的种类64

四、员工福利计划的内外部环境分析64

五、弹性福利计划的类型和设计原则65

[能力要求]65

一、企业员工福利模式的选择65

二、员工福利计划的制定65

三、弹性福利计划的制定与实施65

第六章劳动关系管理66

第一节集体协商的内容与特征66

[知识要求]66

一、集体协商的内容66

二、集体谈判的范围论66

三、效率合约66

四、集体协商的特点66

五、集体协商谈判策略的含义66

[能力要求]66

一、集体协商谈判策略的选择66

二、集体协商谈判策略的应用67

第二节重大突发事件管理67

[知识要求]67

一、劳工问题及其特点67

二、突发事件的表现形式67

三、突发事件的特点67

[能力要求]67

一、突发事件处理一般对策67

二、重大劳动安全卫生事故处理对策67

三、重大集体劳动争议或团队劳动争议处理对策67

四、重大突发事件处理对策68

第三节劳动争议诉讼68

[知识要求]68

一、劳动争议诉讼的含义及特征68

二、劳动争议诉讼的条件68

三、人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件68

[能力要求]68

一、劳动争议诉讼的基本流程68

二、劳动争议诉讼应关注的事项68

三、应用案例分析68

第四节工作压力管理与员工援助计划69

第一单元工作压力管理69

[知识要求]69

一、工作压力的概念69

二、压力来源与影响因素69

三、工作压力产生的后果69

[能力要求]69

工作压力的管理69

第二单元员工援助计划69

[知识要求]69

一、员工援助计划的含义69

二、员工援助计划的历史沿革69

三、员工援助计划的分类69

四、员工援助计划的意义69

[能力要求]69

员工援助计划的操作流程69

第五节和谐劳动关系的营造69

第一单元公会与企业社会责任运动69

[知识要求]69

一、工会的定义及组织建设保障69

二、我国工会组织的职能70

三、企业社会责任70

四、企业社会责任的两个国际性标准70

五、社会责任国际标准（SA8000、ISO26000）的意义70

六、企业社会责任国际标准（SA8000、ISO26000）对我国的影响70

[能力要求]70

应对企业社会责任国际标准的主要措施70

第二单元国际劳动立法71

[知识要求]71

一、国际劳动立法的含义71

二、国际劳动立法的特点71

三、国际劳动立法的主要内容71

四、国际劳工公约的分类71

五、主要国际劳工公约的内容71

六、国际劳工立法与我国的关系71

[能力要求]71

国际劳动立法的程序71

第一章人力资源规划

第一节企业人力资源战略规划

第一单元战略性人力资源管理概述

[知识要求]

一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念

战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针和策略。

策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

战略是策略的上位概念。

人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

战略性人力资源管理是通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统。

战略性人力资源管理是为促进企业实现目标的战略规划性部署与活动方式。

战略性人力资源管理是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，包括识别业务战略所需配备人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。

战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。

企业经营者不能把人力资源视为与资金、技术和其他要素具有同等重要性的资源同等对待，而应将员工视为更珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上，事事、处处、时时将人力资源放在首要位置。

战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

战略性人力资源管理突出了人力资源管理的方向性、整体性、时空性和规划性。

战略性人力资源管理是现代人力资源发展的更高阶段。

战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的现代企业人力资源管理体系。

现代人力资源管理体系具有指向性、系统性和可行性。

二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果

战略性人力资源管理概念的产生是现代人力资源管理发展到一定阶段的必然结果。

管理的发展阶段包括：

经验管理时期、科学管理时期、现代管理时期和后现代管理时期。

经验管理时期要求劳动者“奴隶般地服从并满足”更加专业化、复杂化和精细化的劳动分工与协作的要求。

该时期的罗伯特·欧文最早创建了工作绩效评价系统，被称为“现代人事管理之父”。

科学管理时期的代表人物是泰勒，被称为“科学管理之父”。

泰勒等人所倡导的“动作与时间研究”理论，为提高劳动生产率、促进企业劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方法，开创了劳动定额学以及工业工程学的先河；通过系统训练是工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备和材料以及作业环境的标准化，为工业心理学、劳动心理学的建立创造了条件。

泰勒还提出了构建激励性工资报酬制度，实行职能制或直线职能制，坚持例外原则，进行有效的监督控制，在劳资双方建立融洽的协作关系等方面的论述，也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。

现代管理时期的代表人物有梅奥、马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈等。

现代管理理论包括古典管理理论、行为科学理论、社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论、管理科学理论等。

行为科学理论包括需求层次理论（马斯洛）、双因素理论（赫茨伯格）、X-Y理论（麦格雷戈）、Z理论、成就需要理论、期望理论、目标理论、挫折理论、强化理论、不成熟-成熟理论、团队动力学理论、敏感性训练理论、沟通理论、冲突调解理论、行为效果理论、领导方式一体化理论、支持关系理论、领导方格理论等。

梅奥创立了人际关系学说，他的霍桑实验开创性地探索了员工在企