生死变革英特尔如何乱中求治.docx

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生死变革英特尔如何乱中求治

生死变革：

英特尔如何乱中求治

无论是国家经济的发展模式，还是企业盈利模式都在围绕一个主题词——转型。

在转型期，如何乱中求治，可以看看英特尔创始人安迪.格鲁夫带领英特尔公司在上世纪80年代成功变革，如何从一家存储器芯片公司向微处理器公司成功转型的经历，这在盈利模式转型的时代背景下，给那些为转型而纠结忐忑的总裁们有所启发。

一、英特尔就等于存储器（1968-1980）

英特尔成立于1968年，是一家专门设计和制造存储器芯片的半导体公司，英特尔凭借成功研制第一台64比特存储器芯片，争得了一家大型计算机公司的订单而赚得第一桶金，接下来英特尔继续研发出一代又一代新的存储器新品，获得了市场的极大成功。

自1970年开始，英特尔几乎打败了美国本土的所有竞争对手，几乎垄断了存储器芯片市场，一直到70年代末，才出现十几家小公司拿出来最新的研发成果展开了激烈的竞争。

无疑，英特尔在上个世纪70年代主宰了存储器芯片市场，英特尔就等同于存储器。

英特尔除了存储器芯片业务外，在70年代初英特尔还有一项发明：

微处理器。

只是当时微处理器的市场容量和发展速度都比不上存储器芯片，因此微处理器业务没有得到英特尔足够重视，甚至微处理器的开发者是在偏僻的地方的工厂里工作。

二、遇到日本企业的绝对挑战（1980-1985）

到了上世纪80年代，风云突变，日本的存储器芯片登台了，世界存储器市场的竞争格局已经悄然发生了变化，以往不被英特尔看好的日本存储器芯片慢慢蚕食英特尔的市场份额。

当惠普公司告诉英特尔说，日本市场存储器的质量上明显优于美国市场的同类产品，英特尔的反应是不屑一顾而矢口否认，甚至是猛烈批判。

原因是，英特尔一直是存储器技术的领跑者，不认为日本人会超越自己，另外一个原因是，英特尔的日子还过得不错，因为英特尔不被看好的微处理器产品被IBM采用，订单不愁。

英特尔一直专注于开发技术领先的产品，但是，英特尔依然没有足够重视改善存储器的生产质量，而日本人凭借卓越的生产技术，不断推出价廉质优的存储器芯片产品。

到了1984年，一切都变了，IBM微处理器订单骤减，而存储器业务的客户已经纷纷拥抱日本人的产品，英特尔陷入严重的亏损，英特尔才开始着手改善质量，降低成本，这时已经为时已晚。

三、犹豫之间，艰难抉择（1984-1985）

1984年无疑是英特尔最艰难的一年，公司惨淡经营，不断开会、争论，没有达成任何有效的方案，时间一天一天的浪费，公司需要一种策略来改变流血的现状。

格鲁夫说，这是形势严峻的一年，令人大失所望的一年，我们发奋工作，却不知道事态会不会好转，我们迷失了方向，在死亡的幽谷中徘徊。

1985末的一天，格鲁夫和董事长摩尔一起谈话，格鲁夫问摩尔：

“如果我们被踢出董事会，他们找一个新的CEO，您认为他会采取什么行动？

”摩尔稍犹豫了一下说：

“他会放弃存储器业务！

”格鲁夫死死的盯着摩尔，说：

“你我为何不走出这扇门，然后回来，我们自己动手？

”就这样，英特尔终于做出了一个决定——放弃存储器芯片业务。

摩尔让格鲁夫来执行公司的战略——转型，全面向微处理器进军！

四、战略转型，改变：

从观念到人

1、与过去传统的观念做决裂。

英特尔公司有两条教条般坚定的信念，就是把存储器看作是公司业务的顶梁柱，第一条就是“技术领先”，第二条就是“完整产品线”。

这两条信念都根深蒂固，英特尔的高级管理人员不能冷静的讨论放弃存储器的提议，争论无休止的下去，几个月来，没有得到最终的结论。

格鲁夫痛下决心，让负责存储器业务的高级经理下课，换了一个空降兵接任。

格鲁夫对新上任者下令：

“放弃存储器！

”

2、在妥协中缓冲，自上而下都改变

新上任的高级经理执行命令只做到一半，下令研发部门不再研究新的存储器芯片产品，但是把手头的研究项目做完。

格鲁夫明白改革的动作太大，许多人还没有调整过来心态，给了数月时间让大家缓冲，最后，下定决心：

从领导层到整个公司，都彻底放弃存储器。

格鲁夫认为，企业在战略转折点上，多数企业请空降兵来接任，一是向企业传递变革的决心，二是解决变革者对即得利益者的情感纠葛，可以不偏不倚的做出决策，“外来的和尚好念经”。

在企业剧变的过程中，现有的管理人员想坐稳交椅，就必须挣脱情感羁绊，走出战略转折点。

五、坚定转型，英特尔等于微处理器

在变革过程中，未免有人事变动，但是，作为企业的领袖不仅要有坚决的勇气，更要把变革后的前景让企业员工能看清，把勇气变成信心和信念更为重要。

1¡¢  描绘愿景，让士兵看到方向

格鲁夫不仅下定决心推动公司自上而下转型，而且把企业的未来前景不断的给员工描述，他到各地分公司走访，他召集员工开会，发表演讲：

“欢迎加入主流”，非常明确坚定的向员工传递公司未来的业务是微处理器，英特尔就等于微处理器。

2¡¢  尽可能的与团队沟通，认同第一

格鲁夫会花很多时间来与员工沟通，公司转型的战略意义和未来公司的愿景，让员工看到信心和希望。

这样一来，让那些犹豫的管理人员逐步的认同公司的方向，积极投入到新的业务中。

3、把资源放在主攻方向上

格鲁夫将公司重要的资源都投入到微处理器业务上，把原先生产存储器的工厂统统关闭，进而将之前放在偏僻之处的微处理器业务搬到新的工厂里。

英特尔为转型付出了惨重的代价，为此解雇了成千上万的员工，但是，格鲁夫知道，只有这样才能使得公司生存。

4、新业务获得成功

英特尔集中所有的资源投入到微处理器业务上，386芯片问世，获得巨大成功，从企业内部员工到外界都开始认同了英特尔新的身份：

英特尔就是微处理器。

自1992年开始，英特尔按照“摩尔定律”推出一代又一代微处理器的成功，让英特尔成为世界上最大的半导体公司，甚至超过了之前打败自己的日本公司。

六、小结：

英特尔战略转型的启示

格鲁夫带领英特尔成功的转型，给时下众多在转型期的中国企业总裁们诸多启示：

第一、变革之前，识别什么是战略转折点的信号，什么是噪音。

通常，作为总裁，如何判断企业什么时候需要变革比如何变革更为困难，如果想知道答案，就需要牢记格鲁夫的几句话：

战壕里的士兵总是更早的知道战局即将发生的变化，销售人员总比管理人员更快看到顾客需求的变化，财务分析人员是最早看到企业根本的转变，从顾客的投诉的处理速度就可以更快看到公司的管理发生了什么变化。

格鲁夫说，如果英特尔从惠普传来的信息（日本公司的存储器芯片质量更好，价格便宜）马上判断当时的竞争格局已经发生了变化，迅速做出反应的话，那么不至于陷入危机。

每当变革时期，总裁都不在办公室里，而在客户端，IBM请郭士纳来变革，郭士纳就开始拜访重要客户，2009年柳传志让阿梅里奥下课之后重返联想，就去欧洲拜访客户，任正非让一线呼唤炮火的变革，也就是让组织更加贴近客户的需求，快速做出反应。

格鲁夫也是如此，转型期拜访客户。

康柏公司的总裁告诉格鲁夫很多建议，让格鲁夫收益。

所以，判断什么是战略转折点的最佳信号，是来自你的客户或和客户最近的人的声音。

第二、战略转折点上，多听听更多人的声音，特别是客户的声音。

往往在公司遇到困境的时候，没有现成的答案，有的人相信直觉来做决策，就像相信算命先生一样，这样做的好处就是速度快，而坏处就是一旦决策失误就把企业带入深渊。

格鲁夫在做出退出存储器芯片业务之前，召集大量的工程师，各级管理人员，外部客户，咨询专家一起来研究讨论目前发展的困境，他并不是凭直觉来判断，而是听取更多人的声音，从中获取信息，特别是求助于专家的意见。

他说，如果你是一名高层管理人员，不要以为花时间征求专家的意见和信念是一种懦夫的表现。

虽然这样做会浪费很多时间，但是，这会降低决策的风险。

第三、战略已定，执行变革就是一次与时间的赛跑。

在制定的战略方向前，作为总裁可以多听听不同的声音，但是，一旦决定了公司的战略，就应该排除任何噪音干扰，坚决的向前走，这个时候比拼的是速度与信心，企业只允许一个声音。

格鲁夫回忆说，英特尔自1983年开始知道存储器业务发展前景惨淡，没有更好的策略应对日本公司的挑战，财务状况越来越恶化，没有迅速的调整公司的业务方向，而1981年开始IBM就开始采购英特尔的微处理器，采购量越来越大，但是没有引起英特尔的足够重视微处理器的巨大前景，直到1985年，英特尔已经难以支撑下去了，才作出决定：

退出存储器芯片业务。

英特尔最终痛下决心。

格鲁夫回忆说，假如我们当时踌躇不决，我们就失去了全部的机会。

在中国市场环境瞬息万变的现状下，企业如果瞻前顾后，就会失去市场机会。

作为总裁，应该把时间聚焦在战略的方向上，看看一个总裁的时间，就知道公司的战略在哪里，战略竞争的是时间资源，比尔.盖茨不会在马路上捡一万美元的钞票，但是他愿意从令人仰慕的哈佛大学提前退学创立微软公司，因为他知道时间的价值。

所以，在制定的战略下，速度第一，完美第二向前执行！

第四、变革首先从观念改变开始。

转型期最大的阻碍不是来自外部，而是来自内部各层管理人员的观念，过去的成功经验留下的金科玉律造成了观念的牢不可破，加上改革会动摇一部分人的利益，改革变得尤为艰难。

格鲁夫采取了一种极端的方式，请空降兵来执行变革，空降兵与现有高管区别之处是，不会为情感而纠葛，不偏不倚的执行公司的战略。

作为总裁，在变革时期，不要为团队稳定而求完美，跟不上公司的发展步伐的员工，就要坚决的淘汰，而剩下的人，就得做好观念的统一。

格鲁夫到处宣讲公司的战略，解释公司的发展思路，这就是做员工对公司战略的认同，否则留下一批心猿意马的团队，是难以把制定的战略推行下去的，唯一的结局就是浪费时间。

所以，在制定的战略下，执行过程中：

认同第一，变革第二。

                                                              文 ：

王国钟（知名咨询公司专业副总裁）