企业战略绩效管理.docx
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企业战略绩效管理
企业战略绩效管理
课程背景:
绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”,成为达成企业战略目标的有效管理工具。
从这个意义上讲,公司所有管理者都应当承担绩效管理的责任,绩效管理应成为企业各级管理者的主要管理工作。
也许有一天,人力资源部会演变成人力资源绩效管理部!
课程目的:
本课程从介绍企业绩效与绩效管理的概念着手,接着全面阐述了如何构建战略导向的绩效管理体系,关键绩效指标体系设计,平衡记分卡技术的应用,最后围绕如何进行有效的绩效评估来展开。
让企业中高层主管深入掌握关键绩效指标体系的设定、平衡记分卡应用八步法、绩效考评方法的运用、绩效评估面谈技巧。
从而达到全面提升企业绩效的目的。
课程建议:
建议参加《企业战略绩效管理》咨询式培训的学员,培训前至少阅读一本《平衡记分卡》书籍,对平衡记分卡理论有一定的概念。
咨询式培训时请携带企业自身的实际数据,老师将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的战略绩效体系。
最好能带上笔记本电脑、计算器、稿纸、笔等工具,方便现场操作。
以便培训结束后,能够回到企业实际操作,学以致用。
课程大纲:
第一讲企业绩效与绩效管理
一、企业绩效的概念
1、企业绩效概念以及个人—团队—组织的绩效矩阵
2、企业绩效的两层含义
二、绩效管理的概念
1、绩效管理的观点和核心思想
第二讲战略导向的绩效管理体系
一、当前绩效管理中的问题
1、企业绩效管理与企业战略实践相脱节。
2、一套绩效考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。
3、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任。
4、绩效考核指标抓不住重点,体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。
5、忽视了员工的参与,沟通不足也造成绩效管理遭遇抵触。
6、绩效管理仅仅成为奖金分配的手段。
7、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效
二、战略导向的绩效管理体系
1、战略导向的绩效管理体系的构建思路
2、战略导向的绩效管理模型
第三讲关键绩效指标体系
一、企业绩效评价指标体系的演进过程
二、关键绩效指标体系设计的思路与方法
1、什么是关键绩效指标(KPI)
2、KPI指标的三种来源
3、成功关键因素(KeySuccessFactors)与KPI指标设计
第四讲绩效管理实施程序
一、绩效管理实施内容
二、目标体系的建立
三、绩效监控体系的建立
1、绩效监控体系设计的指导思想:
2、绩效监控体系设计原则
3、绩效体系监控运行过程的三个环节
四、绩效考评的实施
1、绩效考评的流程
2、绩效考评的内容
3、职业生涯发展“九宫图”
4、绩效考评的方法
五、绩效评估的成功要素
1、绩效评估的三大成功要素
2、把握评估流程的关键
3、避免四大偏见
4、绩效评估失败原因
六、绩效管理的责任承担
第五讲案例介绍与分享
1、某企业绩效管理体系设计
1、明确公司的战略目标
年度战略目标征求表
分管部门:
填写日期:
年月日
编号
战略目标
战略重点表述
1
2
3
4
5
备注:
1.本表的填写人为公司高层领导,请在收到此表规定时间内完成;
2.本表的战略目标应符合公司实际并切实可行;
3.战略目标应该限定在战略时限的范围内,不是日复一日的战术;
4.战略目标应与组织使命、愿景与价值观保持一致;
5.战略目标控制在3~5个
2、确定重点工作
2、部门使命职责及流程
第一部分部门使命与职责
部门名称
部门负责人
主管领导
部门使命
部门职责
第二部分关键流程
流程编号
流程名称
流程关键点
可能产生的考核指标
1
2
3
4
5
第三部分部门工作重点
2009年部门工作重点
可能产生的考核指标
1
2
3
4
5
6
4、岗位职责及岗位说明书
岗位说明书
基本资料
岗位名称
所属部门
直接上级
直接下属
岗位编制
其他信息
岗位工作目标
岗位职责与工作任务
职责一
职责描述:
具体工作
1.
2.
3.
职责二
职责描述:
具体工作
1.
2.
3.
职责三
职责描述:
具体工作
1.
2.
3.
岗位主要权限
1.
2.
3.
工作协作关系
沟通部门/岗位
沟通内容/结果
公司
内部
外部
任职条件
学历
外语
专业
经验
知识
技能
其他
其他
使用工具
/设备
个人专用
部门共用
公司共用
办公环境
工作时间特征
审核批准
任职者
直接上级
人力资源部
审批时间
5、指标要素设计
年度部门目标责任书
指标名称
指标定义
计算公式
目标值
极性
考核周期
责任
部门
统计
部门
信息来源
岗位/人员
备注
年度员工岗位目标责任书
部门:
岗位:
填写时间:
目标序号
指标名称
指标来源
目标值
定义
目的
计算公式
指标所属层面
权重(%)
检查频率
统计人
1
2
3
4
5
备注
直接主管意见:
员工确认签字:
管理人员季度KPI协议及评估表
说明:
1.本表适用于:
;
2.本表在每个季度初设置岗位关键绩效指标,每月月底对月考核指标的完成情况进行统计,在每个季度末进行综合评估。
姓名:
部门:
岗位:
序号
季度KPI指标
目标值
定义
计算公式
权重
(岗位内总计100%)
信息提供者
统计人
检查频率
指标月完成情况
(完成填"T";未完成填"F")
自评
上级评
第1月
第2月
第3月
1
2
3
4
5
等级评定:
A(100-120分,超出期望);B(85-100分,完成期望);C(60-85,部分完成);D(60以下,未完成)
▲注:
1.检查频率是指“月度”还是“季度”;
2.月考核指标完成情况(即"T"或"F",由直接主管根据指标统计人的统计结果来填写);
3.员工若承担多个岗位的,则需确定各岗位的权重,所有岗位权重之和为100%,岗位内所有指标权重之和为100%。
6、绩效考核辅导
年月绩效辅导面谈记录表
辅导对象
所在部门
所在岗位
辅导员姓名
职位
填表时间
辅导面谈中涉及的问题:
1.
2.
3.
辅导面谈达成的共识:
1.
2.
3.
辅导面谈尚未解决的问题:
1.
2.
3.
辅导对象签字:
日期:
辅导员签字:
日期:
上级主管审核签字:
日期:
7、经营绩效分析报告
第一部分——公司战略目标回顾
第二部分——组织绩效
1结果指标:
1.1本月考核个结果指标(其余个指标季度考核),其中未完成结果指标有个,完成率为。
编号
指标名称
指标值
实际值
指标责任人
2过程指标:
2.1本月考核个过程指标,其中未完成过程指标有个,完成率为。
编号
指标名称
指标值
实际值
责任部门
第三部分——结论
讲师简介
王小刚老师
昆山诚伟资讯管理有限公司首席顾问师,华夏远见人力资源研究中心特邀顾问。
南京大学工商管理硕士,组织及人力资源专家,具有十六年大型企业和集团公司实战经验。
注册国际人力资源师认证培训讲师。
苏州科技学院HR讲师团首席讲师,《培训》杂志特约撰稿人。
研究方向:
企业战略、组织结构、战略性人力资源管理、流程再造。
课程特点:
遵从成人学习的特点,以交流和分享的方式使学员摆脱了“听课”的状态,进入“各抒己见”的轻松气氛中学习。
“求真务实,少讲理论,多给方法和工具,用案例剖析问题”,注重理论联系实践。
管理咨询从业经验三年,培训客户超过五十家,包括不限于:
美国超微半导体、美国旭电科技、美国辉瑞制药、德国西门子电子、法国拉法基水泥、荷兰飞利浦消费电子、日本丰田合成公司等多家世界500强公司,以及江苏华尔润集团、江苏高力集团、江苏法尔胜集团、江苏澳洋集团、浙江宝利特集团等国内民营500企业。
中国移动苏州分公司、江苏顺德工业、浙江华帝燃具、浙江东经包装、浙江塔牌绍兴酒业、中广有线信息绍兴公司、苏州福马机械等知名企业。