员工绩效评价表格样本.docx
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员工绩效评价表格样本
绩效考核范本
（下部）
（精选文章）
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5
员工绩效评价表
（一）6.
员工绩效评价表
（二）7.
员工绩效评价表（三）8.
员工绩效评价表（四）9.
员工绩效评价表（五）.1.1
员工绩效评价表（六）12
普通员工年度绩效评价表13
销售部门员工绩效评价表14
办公室员工绩效评价表15
生产部员工年度绩效评价表16
组长、领班绩效评价表17
工程技术人员绩效评价表18
管理人员绩效评价表19
业务管理人员绩效评价表20
销售经理季（月）度绩效评价表21
分支机构经理季（月）度绩效评价表22
中层管理人员绩效评价表
（一）23
中层管理人员年度绩效评价表
（二）25
中高层经理绩效评价表（行为能力）26
高层经理年度绩效评价表27
28
普通员工业绩评价样表29
销售员工业绩评价样表30
项目类员工业绩评价样表31
操作工业绩评价样表32
经理级员工业绩评价样表33
中高层经理业绩评价样表34
营销员工业绩评价样表35
试用期员工绩效评价样表36
技术人员绩效评价样表（综合素质）37
专业人员绩效评价样表（综合素质）38
主管人员绩效评价样表（综合素质）39
中层经理绩效评价样表（综合素质）40
高层经理绩效评价样表（综合素质）41
普通员工绩效评价样表（管理能力）42
经理绩效评价样表（管理能力）43
人事部门绩效评价样表44
市场部门绩效评价样表45
生产与运营部门绩效评价样表.4.6
47
绩效评价时1间表48
绩效评价指标与权重表49
不同层级、不同职别员工的评价方法表50
绩效评价的项目构成表51
绩效评价参与各方的责任表52
绩效评价分数的比例分配表53
各项绩效评价分数所占的权重表54
绩效评价等级表55
中高层管理者述职报告56
企业员工绩效反馈面谈记录表.5.7
员工发展规划表58
59
一般管理人员年度绩效评价标准60
管理人员年度绩效评价标准63
专业技术管理人员年度绩效评价标准66
69
秘书的绩效标准7.0
员工培训与发展主管的绩效标准71
客户服务主管的绩效标准72
行政事务管理专员的绩效标准7.3
采购经理的绩效标准74
财务经理的绩效标准75
76
附1:
个人绩效奖金管理办法（示例）
附2:
绩效奖金施行办法（示例）79
附3:
销售人员绩效奖金管理办法（示例）81
附4：
销售人员绩效奖金发放办法（示例）83
绩效评价时1间表
级另U
评价周期
奖金发放时间
经理级员工
季度评价
年度
专业技术人员
季度评价
季度
销售代表
月度评价
月度
普通员工
季度评价
季度
操作工
月度评价
月度
*注：
1评价周期为一年，评价时间区间1月1日12月31日。
2评价在次年的1月31日前结束。
3在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。
4年度评价一般在每年的12月底开始。
在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的面
谈记录，作为绩效评价的附件。
绩效评价指标与权重表
级另U
基本职责评价
关键业绩指标评价
工作目标评价
日常工作评价
操作工
100%
无
无
无
普通员工
80%
无
20%
无
项目类员工
20%
50%
30%
无
销售类员工
无
30%
50%
20%
经理级员工
无
60%
20%
20%
*注：
每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到
被评价者的认可后执行。
不同层级、不同职别员工的评价方法表
层级、职位类别
评价方法
评价内容
评价周期
经营层
述职评价
基于战略目标实施的关键业绩指标评价
一年
中基层管理者
述职或评价表
基于关键指标落实的工作目标完成评价
月度、季度评价
年度总评价
业务人员
评价表
基于工作计划完成情况的工作职责评价
月度或季度评价
年度总评价
操作类员工
基于操作流程或绩效标
准的行为评价
评价表
月度
绩效评价的项目构成表
绩效评价项目名称
适用范围
使用的评价表格
部门绩效评价
各部门
部门绩效目标与评价表
自我评价
所有员工
个人绩效目标与评价表
直接主管评价
所有员工
个人绩效目标与评价表
隔级主管评价
评价分数为5分的员工
个人绩效目标与评价表
同事评价
所有员工
同事评价表
下属评价
所有管理人员
下属评价表
企业外部客户评价
业务人员
客户满意度调查表
企业内部客户评价
业务支持部门
相关部门满意度调查表
绩效评价参与各方的责任表
参与方
责任
人力资源部
绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评价工
作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。
各级经理
负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对绩效评价中岀现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提岀建议。
所有员工
（包括经理）
认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行对
相关同事、上司或有关部门工作的评价。
绩效评价分数的比例分配表
为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数分布情况。
部门绩效评价分数
部门内员工绩效分数比例
5分
4.5分与4分
3.5分及以下
5分
15%
40%
不限
5分
15%
40%
不限
4.5分
10%
35%
不限
4分
8%
30%
不限
3.5分
5%
30%
不限
3分
3%
25%
不限
2.5分12分
0%
20%
不限
1.5分/1分
0%
15%
不限
业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成,其中部门绩效目标评价分数所占比例60%,相关部门满意度所占比例为40%。
最后将分数折合成5分制。
可以出现0.5分。
部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为上
限）。
各项绩效评价分数所占的权重表
对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。
具体如下表所示:
部门或职位类型
各项评价分数所占权重
自我评价与上级评价
下属评价
同事评价
客户评价
管理人员
70%
30%
/
/
非
管
销售部
70%
/
20%
10%
客户服务部
50%
/
20%
30%
理
市场部、技术
人
部、人力资源
80%
/
20%
/
员
部、财务部、
行政部、部
绩效评价等级表
等级
说明
5
优秀
A.远超过工作要求；
B.超等的绩效；
C.有可能提升到上一级别。
4
良好
A.超过职位要求；
B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。
3
可接受
A.具有工作所需的能力；
B.能够完成交付工作；
C.偶尔表现岀来的长处可以弥补偶尔的不足。
2
需改进
A.勉强完成交付的工作；
B.偶尔表现岀来的长处不能弥补频繁的不足。
1
不可接受
A.不能完成交付的工作；
B.需要监督其工作；
C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。
工作回顾
主要强项：
有待改善方面:
中高层管理者述职报告
姓名
部门
职位
本部门经营策略重点
计
划
宀完
成
情
况
关键绩效指标及衡量标准
实际完成情况
完成方式或未完成原因
计划调整
管理改进
项目
本期计划改进
基于事实和数据的完成情况
部门目标管理与促进企业决策
文化与团队建设
流程管理与部门协作
员工辅导与培养
绩效改进
绩效改善情况自述
自评
□杰岀
□良好
□满意
□合格
□有待改进
被评价者签名：
日期
评价
小组
以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。
评价
□杰岀
□良好
□满意
□合格
□有待改进
评价小组评价
评价小组组长签名
日期
企业员工绩效反馈面谈记录表
姓名：
部门：
职位：
任职起算时间
评价区间：
年月S年月
在工作中哪些方面较成功？
在工作中有哪些需要改善的地方？
是否需要接受一定的培训？
你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状
况？
你认为本部门工作最好、最差的是谁？
你认为全公司谁最好和谁最差？
你对本次绩效评价有什么意见？
希望从公司得到怎样的帮助？
下一步工作和绩效改进的方向是什么？
备注
单位名称:
面谈时期:
年月日
受评人：
面谈人：
审核人:
*注:
1此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。
2绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案
员工发展规划表
姓名：
部门：
岗位：
直接上级：
日期：
需发展的技能
行动计划
负责人
时间表
备注
员工签字：
直接主管：
其他发展行动
（联系目标和技能评价）
长期发展和职业期望
长期发展的技能
（员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。
）
般管理人员年度绩效评价标准
评价目标
评价标准
得
分
责任心
消极被动不负责任。
有时责任心强，
但多数情况下缺
乏责任心。
有一定的责任心
并敢于对自己的
工作负责，知错
责任心强，能清
楚地知道自己的
责任，并勇于负
对任何事情都有
强烈的责任心且
积极付诸行动。
得
分
就改。
责。
分值5
0
1
2-3
4
5
无论怎样督促也
遇问题和困难就
不知疲倦，不断
求知欲强，并把
勇于挑战，不畏
积极性
不上进，工作挑
垂头丧气，不岀
进取。
知识用于实践，
困难；为实现目
得
工
挑拣拣，避难就
成果。
弥补自己工作中
标竭尽全力。
分
作
易。
的短处，永不满
态
足，努力提高自
度
己素质。
20
分值5
1
2
3
4
5
分
原则性差，是非
原则性较差，有
一般情况下，能
原则性较强，是
原则性强，敢于
原则性
不分，常常拿原
时为了情面放弃
坚持原则，但不
非分明，能开展
硬碰，能够同违
得
则做交易。
原则。
能硬碰。
批评与自我批
法乱纪的现象作
分
评。
不懈的斗争。
分值5
0
1
2-3
4
5
不推不动，但求
只考虑本职工
理解领导意图，
充分理解群体目
不惜牺牲自我，
得
分
协调性
自己方便合适。
作，对其他事情
不闻不问。
主动为领导分担
责任，乐于助人。
标，乐意为群体目标的实现做贡献。
通力合作。
分值5
1
2
3
4
5
组织纪律性差，
组织纪律性较
有一定组织纪律
组织纪律性较
组织纪律性强，
纪律性
有违法乱纪行
差，规章制度执
性，能遵守党纪
强，自觉遵守党
带头遵守党纪国
得
为。
行不严，偶有违
国法和各项规章
纪国法和各项规
法和各项规章制
分
纪现象。
制度。
章制度。
度，并督促他人
遵守。
分值5
0
1
2-3
4
5
专业知识
缺乏本职专业
理论知识。
对本职专业理论知识只粗浅了解。
一般性掌握本职
专业知识。
掌握本专业理论知识，具有一定深度。
系统全面掌握本职专业理论知识，对某些问题有独立见解，是
本专业的行家。
得
分
分值5
1
2
3
4
5
本职业务能力
本职业务能力较
本职业务能力一
本职业务能力
本职业务能力
本职业务
差，难以胜任
差，在具体指导
般，能独立处理
强，能独立处理
强，能妥善解决
得
工
能力
本部门日常工
下能处理日常工
本部门日常工
较复杂的业务工
本部门关键复杂
分
作
作。
作。
作。
作，是业务骨干。
的业务问题，事
能
业上的带头人或
力
尖子。
35
分
分值5
1
2
4
5
很少有创新，
少创新，多半墨
有创新，能改进
富有创新，多智
实施改进自己，
创新能力
消极，不愿打
守陈规。
自己的工作。
年
谋，态度积极。
推动创新工作，
得
破现状。
度创新2项。
年度创新3项。
年度创新4项。
分
分值5
0
1
2-3
4
5
无魄力，优柔
魄力小，遇事迟
有一定魄力，能
魄力较大，能在
魄力大，有战略
决断能力
寡断，缺乏主
疑，不能当机立
对一般问题作岀
较复杂的情况下
眼光，能把握时
得
见。
断。
决断，偶尔有失
作岀正确的决
机，作出高明的
分
误。
断。
决断。
分值5
1
2
3
4
5
沟通能力
谈话说服力差，态度生硬，缺乏谈话技巧，难以被人接受。
谈话说服力较差，不善于疏导，有时不易被别人接受。
谈话说服力一般，有一定疏导技巧，尚能被别人接受。
谈话说服力较
强，态度诚恳，善于疏导，说服效果较好。
谈话说服力强，谈吐亲切和蔼，语言诙谐幽默，富有魅力，能自然、有技巧地说服别人。
得
分
分值5
1
2
3
4
5
书面表达能力
书面表达能力较
有一定书面表达
书面表达能力
书面表达能力很
书面表达
差，文章结构
差，文章不够通
能力，文字通顺，
好，文章结构合
好，结构严谨，
得
能力
零乱不规范，
顺，有语病。
表达清楚，较少
理，文字简洁。
文字流畅、简练、
分
语病和错别字
语病。
生动，文章质量
多。
高。
分值5
1
2
3
4
5
目标完成
情况
没完成规定目
标。
基本上完成规定
目标。
规定目标完成较好。
比规定目标完成
得多。
比规定目标完成
得既好又多。
得
分
分值10
1
2-3
4-5
6-7
8-10
没有完成工作
基本上完成规定
规定目标完成较
比规定目标完成
比规定目标完成
工作效益
目标，工作成
目标，工作成绩
好，工作有一定
的多，工作成绩
的既多又好，工
得
工
绩甚微，常处
平常，起色不大，
成绩，能较好地
较大，能扭转被
作成绩大，能开
分
作
于落后状态。
年管理创新2万
完成任务，年管
动局面，处于领
创新局面，年管
成
丿元。
理创新5万元。
先地位，年管理
理创新10万元。
绩
40
分
创新8万元。
分值10
1
2-3
4-5
6-7
8-10
工作质量低
一—般能完成工作
能完成任务，工
按期完成任务，
提前完成任务，
工作质量
劣，经常岀现
任务，质量处于
作质量比较好。
工作质量较高，
工作质量突岀，
得
差错。
平均水平。
无重大失误差
无差错。
分
错。
分值10
1
2-3
4-5
6-7
8-10
工作效率低，
工作效率较低，
工作效率一般，
工作效率较高，
工作效率高，完
工作效率
经常完不成任
需要别人帮助才
能按时完成任
能及时保质保量
成任务速度快，
得
务。
能完成任务。
务，基本保证质
完成任务。
质量高，效益好。
分
量。
分值10
1
2-3
4-5
6-7
8-10
总分值工作态度工作能力工作成绩
管理人员年度绩效评价标准
评价目标
评价标准
得
分
遵章守纪
不能认真贯彻
落实各项规章
制度，本单位或
贯彻执行规章制度不力，本单位或本人有
基本上能贯彻执
行各项规章制
度，本单位基本
能贯彻执行各项
规章制度，平时
有检查和督促，
能认真贯彻执行
各项规章制度，
平时检查督促有
得
分
本人有严重的
违纪现象。
未出现违纪现场
本单位无一人出
力，单位无一人
违纪现象或工
象，工伤事故控
现违纪和工伤事
岀现违纪现象和
工
伤事故超标。
制在指标内。
故。
工伤事故。
作
态
分值5
0
1
2
3-4
5
度
经常不按政策
偶尔不按政策
基本上能按政策
政策性与原则性
严格按政策与原
15
政策性与
和原则办事，独
和原则办事，
和原则办事。
较强。
则办事。
得
分
原则性
断专行。
大事相互间不
分
协调和商定。
分值5
0
1
2
3-4
5
不热爱自己的
事业心不强，
工作勤恳，办事
热爱自己的事
对事业倾注自己
事业心与
事业，事事见异
对本职工作缺
扎实，有事业心，
业，责任感较强，
全部的精力，责
得
责任感
思迁，工作较消
乏责任心，遇
能够保质保量地
本职工作完成得
任感很强，总是
分
沉，经常完不成
事推诿。
完成自己的工
较为岀色。
力图将自己的工
任务。
作。
作做得最好。
分值5
0
1
2
3-4
5
组织协调
能力
常常无计划地组织单位的工作，关键时无措施。
能制定一些计划
来组织单位工
作，但计划不合理。
经常计划在前，
而且计划较合
理。
能详细地制定单位计划，制定合理，措施得当。
得心应手把握全
局计划非常合
理，措施得力。
得
分
分值5
1
2
3
4
5
非常主观且带
对事情不能恰当
能正确分析事情
能合理分析事情
能果断地分析和
决策和分
偏见，不善于
地分析，所作决
和形式，所作决
和形式，指导性
判定失误，决策
得
析判断能
听取别人意
策有时有失误。
策基本上无失
较强。
正确。
分
工
力
见，决策失误
误。
作
较多。
能
力
分值5
1
2
4
5
45
常常需要别人
掌握简单的管理
掌握足够管理和
专业和管理知识
全面掌握知识且
分
管理和专
的帮助和指
和专业知识，但
专业知识，无需
较丰富，但也掌
运用较好。
得
业知识
导，无先进的
不能适应岗位要
别人指导。
握相关知识。
分
管理经验。
求。
分值5
0
1
2-3
4
5
从没有创新的
偶尔对工作提岀
年度内在管理上
年度内提岀4-5
年度内创新建议
创新能力
建议。
创新建议。
提岀3项创新建
项创新建议并组
5项以上，且实
得
议并组织实施。
织实施。
施效果较好。
分
分值20
0
1-5
6-10
11-15
16-20
任人惟亲，对
基本上不任人惟
不任人惟亲，用
任人惟贤，善于
任人惟贤，人尽
用人授权
下属不按权
亲，用人有失误。
人有失误。
用人。
其才。
得
能力
限、程序授权。
分
分值5
0
1
2
3-4
5
人际关系
能力
不善于同周围的人沟通，经常错误传达信息。
不善于同周围的人沟通，信息来源较少，传达信息尚可。
善于同周围的人沟通，信息来源多且传达准确。
善于同周围的人沟通和合作，准确传达信息，值得依赖和依赖。
精于同周围的人沟通和合作，在增进了解和传达信息方面有出色表现。
得
分
分值5
1
2
3
4
5
目标完成
情况
没完成规定目
标。
基本上完成规定
目标。
规定目标完成较好。
比规定目标完成
得多。
比规定目标完成
得既好又多。
得
分
分值15
0
1-3
4-7
8-10
11-15
较差
一般
平均水平
良好
突岀
工作效益
得
工
分
作
分值10分
1
2-3
4-5
6-7
8-10
成
绩
40
分
工作质量
工作质量很差
升级会员 