人力资源管理复习资料.docx
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人力资源管理复习资料
人力资源
第一章
智力资本，是指一个公司两种无形资产的经济价值：
组织资本和人力资本。
人力资本是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，他包括数量和质量两个方面。
人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
人力资源管理最主要的内容与职责是什么？
内容涉及人力资源规划、职位分析、招募、绩效考核、薪酬设计、培训与开发。
职责包括指定并实施人力资源规划、对职位进行分析并形成职位说明书于职位分析报告、负责面试、测试、对员工的绩效进行考核、对薪酬进行合理的设计、负责员工培训与开发。
人力资源管理的重心：
知识型员工的管理。
人力资源面临新三角:
知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。
1知识型员工更具独立性和自主性。
2知识型员工具有较高的流动意愿。
3知识型员工工作难以直接监控。
4知识型员工不仅仅是寻求报酬层次上的满足，而是最求新的内在需求——如终身就业能力。
5领导界限模糊化。
知识型员工的领导与被领导界限变得模糊，知识正替代权威。
人性的基本假设
1x了理论与y理论（麦克雷格）
X理论是悲观的、静态的和僵化的。
控制主要来自于外部，也就是由上级来强制夏季工作。
相反，y理论则是乐观的、动态的和灵活的，它强调自我指导并把个人需要与组织要求结合起来。
2超y理论，该理论主张组织和工作的匹配性，个人的胜任感和工作的效率要相辅相成，互为补充。
超y理论的重点在于权变，即认为人性的认识要因人而异，人和人是不同
人性的正态分布模型
该理论认为，人性既有优点、美德，也有缺点、弱点。
人性化管理的关键就是要根据人性的优缺点来设计企业的制度（体制、机制），尤其是人才机制，从而使企业的制度和机制能够充分发挥人性的优点，最大限度地制约人性的弱点，从而使员工和企业都获得可持续发展。
激励机制
马斯洛需要层次理论
赫茨伯格的双因素理论
激励因素是指内部因素，是从工作本身得到的某种满足。
（对工作的兴趣，责任感）
保健因素是指外部因素，即工作以外的因素，（报酬，工作环境。
）
亚当斯的公平理论
人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。
强化理论，操作性条件反射。
激励与薪酬的关系
激励与薪酬具有密切相关的关系，薪酬在激励当中发挥着巨大的作用。
一方面，科学公平公正的企业薪酬设计，能够促进大家工作的积极性，能够提起大家的工作热情，从而提高企业的收益，这充分体现了需求理论和公平理论的主要细想。
另一方面，现在企业的员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终身就业能力的机会，越来越重视工作中所得获得的成就感、工作所带来的舒适性等，薪酬中的非经济因素就显得更为重要。
体现了赫茨伯格的双因素理论。
末尾淘汰制，为了满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定范围内，实行奖优罚劣。
对排名并不意味着完全要将排名最后的员工淘汰出组织之外，而是可以采取如调岗、降职、降薪等温和的处理手段，这在中国企业现实的管理状态下，将是一个更好的选择。
必要时再采取下岗、辞退等方式。
人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评估、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。
职位分析包括职位说明书于职位分析报告。
而职位说明书又包括职位描述与任职要求。
职位描述包括职位在组织中的地位、业务标准、工作权限、职务履行程序等等，而任职资格要求包括胜任职位所需知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。
职位分析报告，其内容比较自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。
职位分析方法：
通用工具：
访谈法，通过访问从事相关工作的职员，了解该职位的职位特点。
观察法，通过观察从事相关工作的职员，了解该职位的职位特点。
文献分析法，通过查阅文献等资料，对相关工作的职员进行分析，了解该职位的职位特点。
主题专家会议法，即德尔菲法，是企业请外部的专家来负责职位说明的一种方法。
工作日志法，通过记录下工作者一段时期内，在日常工作中的工作事项，并对此而来进行职位分析。
以人为基础的系统性分析方法：
Pad职位分析问卷法，是一种基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。
职位描述，核心内容有
工作标识（工作名词、所在部门、直接上级职位、薪点范围）
工作概要（关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述）
工作职责（该职位必须获得的工作成果和必须担负的责任）
工作联系（该职位在组织汇总的位置）
工作环境
危险程度
任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。
具体包括：
为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。
第四章人力资源战略规划
广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标机组织及组织内外环境的变化，预测未来的组织认为uhe环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。
狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。
人力资源战略规划的内容：
人力资源数量规划、人力资源素质规划、人力资源结构规划。
人力资源规划的具体表现：
1接替晋升计划
2人员补充计划（外部人员的补充）
3素质提升计划
4退休解聘计划
如何制定人力资源规划：
（7步）
1确认现阶段的企业经营战略
2盘点现有人力资源
3人力资源需求预测
4人力资源供给预测
5制定人力资源战略规划
6执行人力资源战略规划和实施监控
7评估人力资源战略规划
人力资源战略规划的技术方法
一、需求预测技术
（1）.定性分析
1经验预测法（例如以往这个时候有多少人离职）
2.微观集成法，可以自上而下拟定需要多少职员，也可以自下而上讨论需要多少职员）
3描述法，对企业未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出备案。
4工作研究法假定岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。
5德尔菲法，听取专家的意见和应采取的措施。
（2）定量分析法
1回归分析法，利用函数关系来计算。
2趋势外推预测法，根据历史的数据，再利用数学模型，预测推导未来的发展趋势。
人力资源战略规划的攻击预测技术：
1人力资源盘点法，对企业内部的人力资源的数量、质量和结构等进行盘点，以便掌握人力拥有量。
适合于规模不大的企业。
2替换单法，替换单发是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。
（内部培训提升）
3马尔科夫模型。
马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。
根据以往各类人员的流动比率来推断未来各类人员数量的分布。
素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人知识、技能、个性与内驱力等。
素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异啊的个人特征。
人力资源获取是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。
人力资源再配置，是指由于认识层面的现值，通过招聘、甄选活动形成的对人力资源的一次配置总是会存在或多或少的缺陷，因此需要对各岗位进行再配置，使得员工能够适岗。
人力资源获取的渠道：
1外部劳动力市场渠道（招聘）2内部劳动力市场渠道（内部轮换、晋升）
内外部招募优劣势比较
内部招募优点：
组织对员工有一个清晰的了解，员工对组织也有一个清晰的认识，培训成本低，能够很快就入手。
另外在内部晋升、轮换员工，能够激励员工士气。
缺点：
内部招募容易造成近亲繁殖（拉关系），也容易导致“政治性行为”（作秀、贿赂），另外会因为晋升不公或者是内部人员心理因素，导致内部发生矛盾。
外部招募优点：
能够有跟多的人才选择，同时新员工能够给企业带来新细想、新技能，比起内部培训员工，成本要低很多。
同时也降低了徇私的可能性，也激励老员工积极工作。
缺点：
从外部招募增加了甄选的难度与风险，新员工需要经过一段时间才能入手工作，有时候新员工还可能不适合企业文化。
招聘所发生的费用比较大。
同时也容易打击内部员工的积极性。
人力资源的渠道：
报纸、杂志、广播电视、现场购买。
人员甄选的技术方法：
1信度，就是说一种测试手段不受随机误差干扰的程度。
用来判断测试的可信任程度。
2效度，就是说测试绩效与实际绩效之间的相关程度。
3普遍性，就是说甄选时所用的方法能否同样适用与其他情况的程度。
4效用，就是评判本次甄选活动的有效程度。
5合法性，在甄选活动中不应涉及隐私问题，甄选活动得注重合法性。
面试：
非结构化面试，面试中允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽量避免使用影响面试者的评语，也称为“非引导性面试”
结构化面试，结构化面试是在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相通内容的面试。
情境面试，是根据面试内容对面试进行的分类，情境面试是结构化面试的一种特殊形式，他的面试题目主要有一系列假设的情境构成，通过评价求职者在这些情境下的反应情况，对面试者进行评价。
小组面试，是指由一群主试者对候选人进行面试。
类似于新闻发布会，能获得更深入更有意义的回答。
压力面试的目标是确定求职者将如何对巩固中欧上承受的压力作出反应。
面试中的误区和错误：
第一印象
强调负面消息
不熟悉工作（一问到工作，对工作具体的内容部甚了解）
面试次序（次序的排列也会影响面试结果）
非语言行为（眼睛接触、头移动、微笑等）
刻板效应（认为穿牛仔裤的就是思想开放、大学生总是很激进）
类我效应（如对与自己是老乡、同一所大学毕业，面试官会产生好感）
管理评价中心技术
管理评价中心是近来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人才的人员甄选方法，它采用情境性的测评方法对被试着的特定行为进行观察和评价。
包括：
1无领导小组讨论，将若干个面试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题。
（到时候领导核心将会在其中出现）
2公文处理，又叫“公文筐”测试，是评价中心技术中最常用、最具特色的工作之一（它在评价中心中使用频率为95%），他是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。
3演讲是由应试者给定的材料组织并表达自己的观点和理由的过程。
4角色扮演是一种比较复杂的测评方法，他要求多个应试者共同参加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动。
绩效，也称为效绩、业绩、成效，放映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。
绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终试想企业战略目标。
绩效管理中常见的问题和对策
1企业绩效管理与企业战略相脱节。
现在有一些企业，各部门的绩效完成得很好，但是公司的整体绩效却不见得非常好。
原因在与，各部门所制定的下一年度的绩效目标过分注重考虑自己部门的利益，而没有去兼顾企业的绩效。
所以，解决办法便是，在制定各部门的绩效目标时候要注重考虑组织的战略目标，将两者结合起来。
既要完成部门绩效目标，也要完成企业战略目标。
2绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任。
很多业务主管认为，绩效考核并不能给企业来来价值上的增长，是非常浪费时间与精力的，所以他们往往是应付了事，凭借印象来做绩效考核。
那么绩效考核的结果当然是无用的。
所以解决的关键在于让个部门主管清楚意识到绩效考核的重要性，并让他们参与到其中来。
3绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。
解决办法，设置目标要抓住关键业绩指标，不应过多，也不能过于简单。
4过分关注企业的短期绩效而忽视长期绩效。
解决方法，兼顾短期与长期绩效，将两者结合起来。
5绩效考核结果仅仅服务于奖金分配。
绩效考核不仅仅可以应用于奖金分配，还应当作为晋升的依据。
6沟通不足造成绩效管理遭遇抵触。
应该将评价方式与评价结果公开与众，与员工形成良好的沟通。
关键绩效指标（kpi）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标。
平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，他既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，是组织能偶一方面追踪财务结构，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形字长等方面的进展，这样就是企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
绩效考评的主要方法：
1图尺度评价法，这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者真谷底每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级惊醒评估，让后再给出总的评估。
2关键事件发，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非同寻常的不良（或事故）记录下来。
3交替排序法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。
4配对比较法，就是将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者意义配对，分别进行比较。
5强制比例法，一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者风别缝补到每一个工作绩效等级上去。
绩效考评中常见的问题和对策（重要）
1标准模糊。
如热爱集体、业绩突出，这样的标准就不够清晰。
不如定销售业绩超过1万便评优。
所以解决之法就是绩效考核的标准要清晰。
2晕轮效应，有些管理者爱屋及屋，会对那些考核者中印象好的员工给予好评。
解决之法，考核者应当避免这种情况的出现，做到公平公正。
3居中趋势。
考评者给予所有的考评都是相差不大，做得非常好的员工跟做得非常差的员工相差也并不是很大，这样就打击了员工的积极性。
因此，绩效考核不要介意会有差距的存在，恰巧正是差距的存在，才能提高大家的积极性。
4考核偏紧或偏松倾向。
在考核时，应当坚持公平原则，对所有的员工一视同仁，不要对某些人严格，对某些人宽松。
5考核者的个人偏见。
考核者可能会因为自己的年龄、性别等特点的差异，会影响到绩效考核的结果。
作为考核者应当尽量减少这种影响，对各问题进行多层次分析考虑。
总体薪酬，不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。
总体薪酬：
（1）经济的
1直接的
基础工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴等
2间接的
保险、补助、优惠、服务、带薪年假
（2）非经济的
1工作环境
友好和睦的同时关系、舒适的工作条件、团队氛围
2工作本身特征
工作的趣味、工作的挑战、弹性工作制、弹性报酬、在工作中获得褒奖的机会
3组织特征
组织在业界的声望和品牌、组织在产业中的领先地位、组织的管理水平
关于薪酬的几种不同视角：
（1）经济学视角
1前者认为，薪酬是由供给与需求的均衡决定的。
从需求的方面来看，工资取决于劳动的编辑生产率；从供给的方面来看，工资取决于两个方面：
一个是劳动力的生存成本（养活自己、家人所需要的成本），一个是劳动力的负效用（闲暇的效用）。
2后者认为，工资决定理论是人力资本理论。
该理论认为，工资水平主要取决于每一个员工所拥有的人力资本的存量。
所谓人力资本，体香在劳动者身上则表现为劳动者的知识、技能、资历、经验和健康。
（2）心理学视角
该视觉认为，薪酬是作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从而从个体层面提高员工的工作绩效。
基础工资体系的设计
1以职位为基础的工资体系
2以任职者为基础的工资体系
薪点就是企业中各岗位的与工资水平相对应的点值。
薪级工资各个行业由各个行业不同标准，一般而言，是根据所聘用工种和技术级别高低、在单位所聘用的行政级别大小而定的。
所谓宽带工资体系,指的就是企业将原来较多的工资级别（往往有十几个甚至几十个级别）合并压缩为几个大的等级．
宽带工资结构强调员工的绩效与技能的增长决定工资的增长,而不是员工职位的晋升决定工资的增长。
团队奖励：
（1）利润分享计划，是指将公司或者某个利润党委所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。
一般来讲，有以下三种方式：
1如拿出总利润的5%来奖励员工
2超额利润部分7:
3进行分享
3分级别分享，销量每上升一个阶级，就增加分享比例。
（分阶梯分享）
（2）收益分享计划，是指将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。
1斯坎伦计划，起目标是降低企业的劳动成本而不影响员工的工作积极性。
2拉克计划，他与斯坎伦假话的区别在与他所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。
3分享生产率计划，不在衡量节省成本的经济价值，而是最求在更短的劳动时间内生产处更多的产品。
福利：
知道哪一些福利p420
额外收入（年终、中秋、端午、国庆等特所节日的加薪、过节费、分红、购物券）
超市酬金：
超时加班费、节假日值班费
住房性福利、交通性福利、饮食性福利教育培训性福利、医疗保健福利、意外补偿金、离退休福利、带薪休假、金融性福利
培训评估是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。
企业培训活动是一个完整的流程（4个环节）：
它包括：
培训需求分析、培训教材与师资开发、培训活动组织实施、培训活动效果评估。
培训评估所用数据采集方法（463）
访谈
问卷调查
直接观察
测试和模拟
档案记录分析
传统的培训方法与新培训技术
（1）传统的培训方法
1课堂培训
1讲座和讨论
案例研究
角色扮演
2自我指导学习
3专家传授学习
（2）新的培训方法：
冒险性学习（户外培训）
交叉培训（让团队成员熟悉多种工作）
协作培训（旨在确保信息共享和决策责任承担的培训）
管理继承人计划是指确定和持续追踪高潜能雇员的过程，在继任计划的职位包括需要更高胜任能力的管理职位如业务经理、职业经理或首席执行官。
人力资源外包是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
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