施工企业目标绩效管理.docx
《施工企业目标绩效管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《施工企业目标绩效管理.docx（106页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
施工企业目标绩效管理
施工企业目标绩效管理
施工企业目标绩效管理
培训与研讨培训与研讨
施工企业目标绩效管理施工企业目标绩效管理
培训时长：
6课时
主讲人员：
张何之
施工企业目标绩效管理
2BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
企业管理面临的问题
?
?
核心问题：
如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努
力实现企业发展目标？
?
?
激励问题：
如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之
自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？
?
?
绩效考核问题（三大问题）：
如何实现绩效考核标准量化？
如何实现多项职责的综
合平衡？
如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？
?
?
授权问题：
如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员
工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？
?
?
企业创新问题
?
?
团队建设问题
?
?
学习型组织建设问题
?
?
沟通问题
?
?
管理规范问题
?
?
人际关系融合问题
施工企业目标绩效管理
3BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
世界著名的经理人韦尔奇管理的秘
诀是：
要搞好一家企业，关键是要
给20%表现优秀的员工不断地加
薪，而不断地淘汰企业里表现较差
的10%员工。
只要企业的最高层决
策层能做到这一点，企业肯定就能
办好。
施工企业目标绩效管理
4BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
施工企业绩效考核管理
A.绩效考核基础知识
B.目标管理ManagementbyObjective
C.施工企业绩效考核案例
施工企业目标绩效管理
5BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
理解绩效概念的要点
?
?
绩效分为组织的绩效和个体的绩效。
?
?
组织的绩效：
可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业
价值的全部物质和非物质的成果。
?
?
个体的绩效：
组织绩效中属于个体的部分。
与组织利益不相一致的“绩效”不属
于个体的绩效。
?
?
强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。
?
?
绩效有物质部分的绩效；如：
财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回
报率，客户满意等。
?
?
绩效还有非物质部分的绩效；如：
提高的创造企业价值的能力。
如学习能力，
创新能力，管理能力等。
施工企业目标绩效管理
6BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
大部分的企业管理人员以及一般员工对绩效管理系统不太满意
?
?
2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明：
在做绩
效考核的1000余家企业中，选择绩效考核结果“很好”和“非常好”的比例不到20%。
?
?
国外所做的类似调查表示：
–美国人力资源管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的
–行业周报（industryweek）所造的调查显示只有18%的人力资源管理人员满意绩
效管理系统
–Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5%的人力资源专业人
员对企业的绩效考核系统表示非常满意
施工企业目标绩效管理
7BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
导致绩效管理系统满意度较低的常见问题
1.高层管理与员工在目标（target）订立时较难取得共识
2.不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较
3.管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质
4.信息平台不能有效率地提供考核数据
5.绩效管理系统设计过程复杂
6.员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系
施工企业目标绩效管理
8BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
1.强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为设计思路
2.不追求面面俱到、尽善尽美，以启动考核实施为目的，过程中逐步完善
3.不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
绩效管理体系设计的三个基本原则
施工企业目标绩效管理
9BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
绩效管理体系建设的五个基本点
1.考核层次和线路应该与组织结构紧密结合
2.定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合
3.掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果
4.综合运用考核结果，关注员工职业发展
5.将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒
施工企业目标绩效管理
10BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
考核层次
?
?
公司总部级层次
?
?
（子公司层次）
?
?
部门层次
?
?
个人层次
考核线路
?
?
营销线
?
?
生产运作线（项目线）
?
?
行政管理线
?
?
技术管理线
?
?
党务系统线
?
?
后勤服务线
根据考核层次和考核线路的要求理顺绩效考核体系，保证整个体系的完整性、逻辑性
和协调性
考核体系建设一：
考核层次和线路应该与组织结构紧密结合
施工企业目标绩效管理
11BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
考核指标的设计
?
?
定量考核
?
?
定性考核
谁考核
?
?
布置任务（直线）
?
?
心态公正者（横向）
?
?
了解工作者（纵向、横向）
根据不同部门和岗位的职责，合理选择定量和定性指标的组合，并根据“谁布置任务
谁考核”和“谁熟悉情况谁考核”的要求理顺考核关系，以简化操作，达到相对合适的
操作成本
考核体系建设二：
定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合
施工企业目标绩效管理
12BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
定量和定性指标的设计
定量指标定性指标
?
?
定量指标是以统计数据为基
础，把统计数据作为主要评价
信息的指标，又称为“硬指
标”。
?
?
定量指标多用于生产和经营部
门以及组织的中高层。
?
?
定性指标是通过考核者对被考核
者的业绩作主观的分析和判断
后，给被考核者进行打分的指
标，又称为“软指标”或“工作
目标”。
?
?
定性指标作为定量指标的补充，
用以衡量工作业绩不易量化的考
核。
?
?
定性指标多用于管理和行政部门
以及组织的中低层。
?
?
定性指标也应尽可能设计评价标
准，尽可能减少主观因素。
在设计考核指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，
有助于衡量被考核者的全面绩效
定义和
特点
施工企业目标绩效管理
13BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
谁考核－部门满意度考核指标
考核部门
被考核部门综合部
人力资
源部
党委工
作部保安部工会财务部审计部
企业管
理部
国内业
务部
国际业
务部
技术研
发部
项目管
理部
设计管
理部
专业处
室
计算
中心
技术信
息室档案室
总部对
口部门项目部
综合部√√√√√√√√√√√√√√√√√
人力资源部√√√√√√√√√√√√√√
党委工作部√√√√√√√√√√√
保安部√√√√√√√√√√
工会√√√√√√√√√√√
财务部√√√√√√√√√√√√√√√
审计部√√√√√√√√√√√√√√
企业管理部√√√√√√√√√√√√√√
国内业务部√√√√
国际业务部√√√√
技术研发部√√√√√
项目管理部√√√√√√√√
设计管理部√√√√√√√√
专业处室√√√√√
计算中心√√
技术信息室√√
档案室√√
施工企业目标绩效管理
14BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
月度考核
主管领导KPI、工作目标完成情况、能力和态度指
KPI、工作目标评价、
能力和态度考核营销人员年终考核
项目考核主管领导、
项目经理
KPI、工作目标完成情况、能
力和态度指
KPI、工作目标评价、
能力和态度考核设计人员年终考核
年终考核
季度考核
年终考核
主管领导KPI、工作目标完成情况、能力和态度指标
KPI、工作目标评价、
能力和态度考核
中层、基层管理
人员
年终考核总经理财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标平衡计分卡
副总经理、总工、
总建
月度考核
主管领导工作职责评价、工作目标完成情况、能力和态度指标
工作职责和工作目标评
价、能力和态度考核一般管理人员
财务、顾客、内部运作管理、
学习与创新指标
考核说明
年终考核董事会平衡计分卡总经理
考核工具岗位考核者考核频率
考核体系建设三：
掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果
施工企业目标绩效管理
15BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
业绩考核
对工作业绩的肯定绩效工资/奖金
晋升提供更大的空间
能力考核
对工作能力的肯定奖金/调薪
晋升
调动
提供更大的空间
调整到适合的岗位
培训发现工作能力的欠缺
态度考核
对工作态度的肯定调薪
绩效工资/奖金对工作态度的肯定
对工作业绩的肯定调薪
调动调整到适合的岗位
考核体系建设四：
综合运用考核结果，关注员工职业发展
施工企业目标绩效管理
16BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
?
?
克服认知障碍——看不到变革的重要性
?
?
绩效考评是管理者的一项基本工作，和承接业务/设计一样，是一项基本的工作，不
是多余的工作
?
?
克服资源的障碍——没有条件
?
?
逐步在信息化体系上实现，避免考核/统计工作量过大
?
?
领导分出适当的时间，领导将考核当成推动战略实施的工具
?
?
克服动力上的障碍——没有实际效果
?
?
在小的部门树立标杆，让管理者看到绩效考评给管理带来的好处，或者组织行业/跨
行业的考察，绩效考评如何让管理者更轻松
?
?
克服政治上的障碍——内部反对变革
?
?
考核不是增加公司政治，考核从领导者即院长、书记自己开始，自我施压，没有领导
者的进步就没有企业的进步
?
?
加强领导团队思想的一致性，让绩效改革的反对者闭嘴
企业就如同个人一样，将想法变为行动都很艰难，“努力未必成功，放弃就一定
失败”
考核体系建设五：
将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒
施工企业目标绩效管理
17BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
主观考核方法客观考核方法
?
?
排序法
?
?
成对比较法
?
?
硬性分配法
?
?
行为对照法
?
?
等级鉴定法
?
?
关键事件法
综合考核方法
?
?
目标管理法MBO
?
?
关键业绩指标法KPI
?
?
平衡计分卡法BSC
?
?
全面绩效评估
?
?
每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法
?
?
绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合
适的考核方法
?
?
从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛
绩效考核方法分类
施工企业目标绩效管理
18BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
关键业绩指标法
关键业绩指标法（KeyPerformanceIndicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操
作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。
KPI指标设计基本原则：
?
?
KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作
?
?
越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的KPI过程性越强，定性与定
量偕有
?
?
下属的KPI应和上司的KPI有因果关系
?
?
每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个
KPI实例介绍：
KPI-template
KPI周运行报告
施工企业目标绩效管理
19BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
平衡计分卡法
?
?
平衡计分法（BalancedScorecard，简称BSC）由美国管
理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的。
?
?
传统绩效考核方法的缺陷：
–传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评
估，对无形资产的管理和评估显得无力；
–传统绩效考核是“滞后”的衡量，显示的是因过去的行
动获得的结果；
–传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。
?
?
平衡计分卡的价值：
–兼顾长远战略目标和短期财务经营目标；
–兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估；
–兼顾严格考核和激发创造性；
–兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。
?
?
从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效
考核工具，也是一种战略管理方法。
大概有三分之二的美
国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡。
愿景和战
略客户角度
内部流程
角度
财务角度
学习与成长
角度
“我们在股东眼
里的表现？
”
“我们在客户
眼里的表
现？
”
“我们能保持创
新，变化和不断
提高？
”
“什么是关键成功因
素，什么业务流程
最优？
”
施工企业目标绩效管理
20BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
学习发展类指标
例如：
?
?
新产品收入
?
?
内部员工满意度
?
?
部门协作满意度
?
?
每员工创造的收入
公司愿景公司使命
公司战略
财务类指标
例如：
?
?
投资回报率
?
?
现金流量
?
?
盈利率
?
?
利润
客户类指标
例如：
?
?
客户满意度
?
?
市场份额
?
?
用户净增数量
?
?
平均用户收益
内部营运类指标
例如：
?
?
安全事故率
?
?
工程项目完成周期率
?
?
工程项目质量
?
?
返工率
一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达
到战略目标的绩效管理指标
施工企业目标绩效管理
21BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
态度
业绩
能力
全面绩效评估
投入
转化
产出
?
?
2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力
资源管理现状的研究表明：
在做绩效考核的1000余
家企业中，企业最常用的考核对应着三项考核内容：
业绩、能力和态度。
?
?
79%的企业将业绩作为首要考核内容。
?
?
11%的企业将态度作为首要考核内容。
?
?
8%的企业将能力作为首要考核内容。
全面绩效评估法，同时关注对员工的业绩考核及对能力和态度的考核
施工企业目标绩效管理
22BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
AnyQuestion?
?
?
Q1:
–A1:
?
?
Q2:
–A2:
?
?
Q3:
–A3:
?
?
……
施工企业目标绩效管理
23BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
施工企业绩效考核管理
A.绩效考核基础知识
B.目标管理ManagementbyObjective
C.施工企业绩效考核案例
施工企业目标绩效管理
24BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
0
10
20
30
40
50
60
70
80
75
66
2424
18
7
目标管理
（MBO）
行为主导
（BARS）
素质能力
（Competency）
关键业绩指
标（KPI）
平衡计分卡
（BSC）
其他
国内现行的绩效管理方法
目标管理（MBO）与关键业绩指标（KPI）是现时国内最常用的绩效管理方法
施工企业目标绩效管理
25BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
战略
战略目标关键成功因素
核心关键绩效指标
流程关键指标
部门关键指标流程关键活动
关键流程识别
关键活动指标岗位关键活动
岗位关键指标
战略
组织核心关键指标
部门关键指标
活动关键指标
岗位关键指标
结构化BSC
结果性CTR
过程性CTR
关键成功因素：
CriticalSuccessFactor（CSF）
核心绩效指标：
CorePerformanceIndicator（CPI）
关键绩效指标：
KeyPerformanceIndicator（KPI）
基于战略
BSC：
平衡计分卡
CTR：
数量质量成本时效风险
自上而下指标分解体系是建立目标管理绩效考核的总体思路
目标分解实例：
施工企业目标分解
2005年运营计划
施工企业目标绩效管理
26BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
案例研讨：
市场部目标分解
1.督促配合各分公司完成自己的开发任务指标，要了解分析各省市的发展情况、规划、了
解同行业的竞争特点。
寻找更多真实可靠的信息。
市场部继续为公司寻找新的市场资
源，发挥部门职能。
2.寻找跟踪新的项目，争取下半年投几个较大的标。
3.在公司主管市场开发的副总经理带领下，调研各分公司市场开发工作，为下半年以及明
年的市场开发工作打好基础。
4.为适应新的市场，征求和总结我公司近年来在签订施工合同总遇的问题和通病，从合同
风险的预防措施、合同风险的转移、合同履行时的合理应对等方面编写《签订工程承包
合同应注意的问题和通病》。
5.办理进入内蒙和青海施工的手续，为在那里的投标工作做好前期准备。
6.市场部的基础工作方面要做好信息跟踪、资质管理、证件管理、开具法人委托工作，协
调好各分公司，避免出现内部竞争，争取市场开发工作做到高效有序的进行。
7.及时掌握公司的任务开发情况、合同签订情况，掌握公司投（议）标情况，做好标书归
档、整理、分析工作，为分析市场、了解市场做好基础工作。
8.做好重合同、守信用证书的年检工作，保持公司良好的市场形象。
9.执行好联营工作的审查过程，建立良好的联营关系。
10.积极主动配合发展部资质动态考核。
11.保持青年文明号称号。
12.快捷准确的完成公司领导交给的各项任务。
施工企业目标绩效管理
27BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
KPI体系与目标管理的相同点和差异点
目标管理KPI体系
?
?
目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。
?
?
目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同——“SMART”。
相同
差异
?
?
目标管理可以每个阶段的目标都
有所不同。
?
?
目标管理关注的都是一个具体的
完整的工作任务的完成，例如：
在年底前完成新的薪酬制度的建
立。
?
?
目标管理强调自发自觉，授权合
理，在目标的制定和管理过程中
上下参与充分。
?
?
KPI体系相对而言更加稳定，指标可以不
经常改变。
?
?
KPI并不完全与一个具体工作任务目标对
应，可以包括管理过程中的一些指标，
例如：
员工满意度、合理化建议数目等。
对同一任务（销售），KPI体系可以从不
同角度（合同、回款、销售利润等）进
行考察，通过权重的组合反映阶段考察
重点，KPI相对可以较多。
?
?
KPI体系的确定更多地采用自上而下的办
法。
施工企业目标绩效管理
28BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
分享——领导的艺术1
?
?
一个人身处领导位置，责任重要，事务繁杂，如何行动呢？
其实就是以下八个
字“详思约守、经分纶合”。
?
?
“详思约守”说的是：
身为领导，首先要善于谋划，把事情的方方面面考虑周全。
古语说得好：
“凡事预则立，不预则废”。
预的要领是设定目标，明确代价和利
益点、把住关键指标、提前沟通分解任务、配置资源，同时明确赏罚对策，周
知众人。
在规划过程中尽量做到简单清晰，普通事务尽量简化成1、2、3三个步
骤，一般的决策尽量只定上、中、下三套方案，不求完美，但求满意。
?
?
不过谋划的周全不代表所有的工作都要自己亲自上阵。
做领导的，最要紧的不
是自己去干，而是要调动别人去做。
所以在详思以后，需要的是约守，就是说
只要抓住最主要要的几个环节就可以了，其它的都可以授权给下属去做。
领导
自己忙碌未必是好事，能让下属忙碌起来，自己只做最重要的、下属做不了的
事情，这样才是合格的领导。
比如任免干部、协调各部门关系、争取外部资
源，掌控大方向这类工作，是要领导自己出手的，其它的事情完全可以授权下
属。
施工企业目标绩效管理
29BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”
分享——领导的艺术2
?
?
管理的真谛就在于能够调动别人还完成预定目标。
所以不会授权的领导自己
忙，会授权的领导别人忙。
授权是十分必要的，但是需要注意的是，授权不是
交权。
授权的过程中，有一些基本的问题要处理好，否则就会适得其反。
授权
的要害有三条：
–一是要会“画圈”。
也就是授权的时候要给下属讲清楚这个权力在多在范围
内，多长时间有效，能调动多少资源。
–二是要会“画饼”。
告诉下属，做好了有什么前景，给予什么奖励，完不成有
什么后果。
–三是会“画叉”。
这是最要紧的一项。
授权之后，还要随时监督，约定重要事
项需要上报，对于关键
升级会员 