招聘工作交流材料(人力资源业务分析).pptx

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1招聘工作交流材料人力资源部人力资源部2目录第一部分理论基础第二部分招聘问题解决第三部分长安汽车招聘配置体系3企业分析理论模型外部环境分析PESTEL大环境分析波特五力模型SWOT分析企业情况诊断BCG矩阵分析价值链分析企业战略分析人力资源情况诊断人力资源管理8P模型人力资源成熟度模型人力资源理论基础观点：

人力资源是支撑企业战略的系统工作4企业外部环境分析PESTEL分析-大环境分析政治因素（Political）国际关系（中美、中日）政府采购政策节能减排治能减排治污政策政策限购政策能源政策经济因素（Economic）GDP增长居民可支配收入水平消费习惯汇率变化劳动生产率变化经济转型要求社会因素（Social）人力人力资源市源市场变化化公众对节能减排的态度社会责任收入差距区域性偏好就就业偏好偏好技术因素（Technological）行业技术前沿新技术重要程度工艺技术革新企企业需要求的需要求的技技术产品成本和增值结构环境因素（Environmental）企业概况行业发展趋势其它影响因素法律因素（Legal）劳动法环境保护法行业公约经济法劳务派遣法派遣法其它相关法律本行业及本企业影响因素分析5企业外部环境分析波特“五力模型”-行业态势分析行业竞争者新进入者客户替代者供应商6企业外部环境分析“SWOT”分析-企业总体战略分析S（Strengths优势）擅长什么能做什么别人做不到的和别人的不同其它人没有的因何而成功T（Threats威威胁）最近的改变竞争者的动作外部环境改变学习新内容的及时性O（Opportunities机会）机会）可学到的技术适合的机会，蓝海新的利润点差异化与众不同W（Weaknesses劣劣势）什么做不来缺少的技能因何失败与竞争者的差距内部外部优势劣势增长战略扭转战略多元化战略防御战略7企业情况诊断“BCG矩阵”分析-企业业务定位1122223344相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流顺序成功的现金流顺序8企业情况诊断“Value-chain”价值链分析-企业问题分析供应供应（供应商）（供应商）转变转变（制造商）（制造商）流通流通（经销商（经销商/零售商）零售商）消费消费（最终用户）（最终用户）行业价值链行业价值链公司价值链公司价值链研发研发采购采购/物流物流制造制造/运行运行营销营销/销售销售分销分销/物流物流售后服务售后服务运营价值链运营价值链材料预备材料预备功能转变功能转变组装成型组装成型品质保证品质保证包装包装最终成果最终成果1、公司的主要活动？

2、哪些活动是关键的？

3、哪些关键活动提供最大机会（杠杆效应最大）？

l战略供应商l成本分析l竞争差异化l行业划分l流程再造l成本分析l竞争差异化9人力资源情况诊断战略人力资源管理（8P）模型10人力资源情况诊断人力资源成熟度（P-CMM）模型组织能力成熟等级关键过程领域关键过程领域目标关键过程领域最佳实践执行制度化促进包含于描述目标实现从事从事目标执行任务执行能力最佳实践衡量与分析执行验证模模型型元元素素11人力资源情况诊断人力资源理论基础人力资源理人力资源理论基础论基础人性假设理论经济人（X理论）社会人自我实现（Y理论）权变理论（超Y理论）激励理论内容激励马斯洛需求理论ERG理论成就需求理论双因素理论过程激励期望理论公平理论目标设置理论行为改造强化理论归因理论综合激励期望公平双因素人的工作动机是经济诱因引发的；人被动接受开展工作；人是非理性的，不能自律；人总是以最小投入获得满意报酬人的工作动机是社会需要引发的；非正式组织的社会影响比经济诱因影响更大；期望被领导者认可；失去工作兴趣，从社会关系中寻找意义人的需求有层次之分，最终目的是寻求自我实现；人具有自我指导和控制能力；适当情况下，个人会主动调整个人目标与组织目标一致；主动寻求责任同一时间，人的需求和动机具有多样性；人是可变的；管理是权变的，根据不同人的不同需求和不同情况采取相应管理方式12人力资源情况诊断人力资源理论基础激励理论激励理论内容激励马斯洛需求理论ERG理论成就需求理论双因素理论过程激励期望理论公平理论目标设置理论行为改造强化理论归因理论综合激励期望公平双因素个人需求由低到高不断提升，人的需求无止尽高级需求受挫则会下调需求；某需求满求满足后可能持续增强13目录第一部分理论基础第二部分招聘问题解决第三部分长安汽车招聘配置体系14主要问题汇总问题一：

人力资源体系相互支撑不足不能招徕到合适人才，人力资不能招徕到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足源部门和用人部门沟通不足企业迅速发展，人才相对短企业迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针对性缺，培训少且没有针对性激励手段单一，薪酬结构不激励手段单一，薪酬结构不合理造成员工的不公平感合理造成员工的不公平感组织及岗位设计不明晰，人员组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确职责不清，人才需求不明确流于形式，不能建立组织目标流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系和个人目标的有机联系招聘招聘培培训考核考核激励激励岗位位分析分析选用育留15主要问题汇总问题二：

招聘效力不足，战略支持力度不够人力资源管理基础薄弱不能通过招聘满足企业用人需求无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据人员甄选随意性大企业不明确迫切需要什么样的人才招聘人才不重视企业的实际需要，“充门面”招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘针对性不强招聘职能未充分发挥没有配套吸引人才的措施16主要问题汇总问题三：

培训效果不明显，重视度不足培训需求培训计划与预算培训组织与实施培训考核与评估内部讲师队伍培训课程体系培训资料库员工培训档案制度层面培训管理系统培训的制度与流程缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。

以要求代替制度，培训管理制度陈旧，培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致问题得不到很好解决，要求得不到贯彻。

培训体系的建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式。

没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部选择的固定的精品课程，造成大量的重复劳动。

没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化基本服务工作，使培训缺乏针对性，效果难以保证。

没有固定的教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。

17主要问题汇总招聘问题分解人力资源规划1.规划流程2.人力资源供需分析3.人力资源会计1.猎头公司2.网络招聘3.校园招聘4.人才市场5.内部渠道招聘渠道招聘需求1.需求分析2.工作分析招聘流程1.职位发布2.简历收集3.简历筛选4.初试5.复试甄选方法1.申请表2.面试3.心理测评4.评价中心5.其他技术录用跟踪1.薪酬谈判2.背景调查3.离职辅导4.入职跟踪18招聘需求分析新设岗位编制增加补充离职人力资源需求预测当前需求当前需求工作分析人力资源盘点未来需求未来需求战略规划新增业务流失流失补员离职补员退休补员基于战略的招聘需求分析适合较稳定的小型企业。

用以往经验推测未来人员需求。

新职务或工作方式发生重大变化的职务不适合用该方法。

适合稳定的小型企业，用以往经验来推测未人员需求。

新职务或工作方式重大变化的职务不适合该方法。

适合技术型企业长期人力资源预测。

由各技术领域专家对相关领域进行预测。

为提高可信度，可采取二次讨论法，根据企业技术发展方案进行预测。

适合短期人力资源预测。

先确定组织结构中最底层人员预测，然后层层向上汇总，定出企业人力资源总体预测。

适合初步预测，根据过去一段时间的人员需求趋势预测未来情况，但需考虑技术或组织目标变动带来的趋势变化。

适合以年为单位预测总量变化。

利用多个变量的历史统计数据寻求统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势。

启动分析目的适用范围选择目标设计信息来源分析者分析方法收集分析收集信息分析综合情报结果表达工作描述任职资格执行标准报酬因素工作簇结果运用培训分析使用者传统工作分析流程19招聘渠道选择内部招聘渠道汇总招聘方法优点缺点具备条件晋升有利于激励员工人员来源有限企业晋升制度公开，程序透明胜任新工作所需培训少可能导致不良竞争晋升职位与本人职业规划相符增加员工对企业的忠诚度可能引发内部矛盾企业应有完善的培训体系竞聘激发员工积极性与创造性难以做到绝对公平容易引发争议前期宣传工作要做好避免不公平竞争应保证招聘程序公平、公正职位调动避免内部人才浪费仅限于在工作内容相近的职位之间进行企业应有完善的内部调动管理制度扩展员工知识面企业应对员工进行必要的培训体系工作工作轮换使员工适应企业不同的环境专业性强、技术要求高的工作很难实现企业应有相关的培训体系减轻员工工作压力轮换时间适当员工推荐经济实用可能在企业内部产生裙带关系企业应有相应的缺席能较快融入企业环境对优秀人才的推荐应给予奖励岗位丰富化？

岗位丰富化？

20招聘渠道选择外部招聘渠道汇总招聘渠道与用工模式的区别，合同工、劳务工、实习生、借工（单位间）招聘渠道与用工模式的区别，合同工、劳务工、实习生、借工（单位间）用工需求中期需求社会招聘校园招聘短期需求短期用工劳务派遣长期需求校企合作需求分类人员类别分类21招聘渠道选择招聘渠道选定22招聘入职跟踪新生代员工特质

（一）23招聘入职跟踪新生代员工特质

（二）24招聘入职跟踪新生代员工特质（三）25招聘入职跟踪应对举措

（一）以人为本以人为本企业文企业文化化领导风领导风格格有效激有效激励励人际沟人际沟通通个人成个人成长长团队合团队合作作压力管压力管理理企企业文化：

建立关文化：

建立关怀、包容元化的企包容元化的企业文化，文化，人性化管理，沟通人性化管理，沟通顺畅领导风格：

教格：

教练式式领导，由命令教由命令教训调整整为辅导支持，充分授支持，充分授权有效激励：

有效激励：

针对性、多性、多样性、性、经常性、活常性、活跃性、性、时尚性，物尚性，物质精神相精神相结合合沟通氛沟通氛围：

信任、愉快、：

信任、愉快、开开发的沟通氛的沟通氛围，鼓励定，鼓励定期开展交流期开展交流职业发展：

展：

职业发展展辅导，明确任用明确任用标准，构建准，构建员工工发展平台展平台团队管理：

管理：

组建合适的建合适的团队，激，激发其工作激情，帮其工作激情，帮助其助其认知知团队关系关系压力管理：

力管理：

积极疏极疏导，制，制度保障（度保障（导师制），通制），通过沟通舒沟通舒缓情情绪26招聘入职跟踪应对举措

（二）企业文化人性化参与效应亲和效应邻里效应做好压力管理即时奖励到位管理弹性化凝聚团队力量机制完善并透明27目录第一部分理论基础第二部分招聘问题解决第三部分长安汽车招聘配置体系28招聘体系建设建立基于任职资格和人力资源规划的招聘体系精准需求预测挖掘招聘资源提升招聘效率、效果效果保证需求预测资源挖掘加大招聘信息宣传力度拓展招聘渠道建立各类人才数据库现有人力资源盘点业务发展对各类人员的需求分析构建基于核心素质模型的人员甄选体系制建立基于任职资格的招聘体系制实行面试官考核认证制完善人员甄选工具支撑公司发展战略长安人才池人员配置率90%人岗匹配率90%规范、优化招聘制度与标准建立招聘授权体系效率保证：

效率保证：

效果保证：

效果保证：

29招聘体系建设建立敏锐型招聘模式紧跟公司发展战略，定期与组织职位管理部门对接组织机构变更、各类业务扩展情况，确保各板块的人力资源能够支撑公司裂变式发展。

根据公司发展战略和各部门人员变动情况，定期对各版块的人力资源进行分析，实时掌握公司的人力资源动态，确保招聘工作的准确性和有效性。

根据公司发展战略根据公司发展战略预测招聘需求预测招聘需求根据公司各板块业务发展情况和人员变动情况，定期与各单位对接不同职级的人员需求，确保招聘工作的主动性和及时性。

定期盘点公司人力定期盘点公司人力资源状况资源状况建立各单位人力资建立各单位人力资源信息沟通平台源信息沟通平台前瞻性前瞻性精准性精准